非品牌企业的非典型路径

1、    非品牌企业的非典型路径             有类企业有个共同特征，就是它们不需直接面对消费者，我们暂且将其归结成为“非品牌”类的企业。这类企业向下游转嫁成本的能力更弱，对于现在外部世界需求紧缩和国内生产要素红利消失所带来的冲击，它们的感受更加刻骨。这一类企业的进化需要遵循何种逻辑？    即使晋江被称为“中国品牌之都”，即使“做品牌”似乎一下子就成了众多晋江企业共同的生存方式，但这也并不意味着所有晋江企业

2、的进化方向都指向品牌这同一个终点。实际上，晋江的经济结构中依然有60%的外贸型企业它们或是直接为海外品牌代工，或是直接生产货品化的商品向国外销售。而在剩下40%的内贸企业中，也有很大一部分是直接服务于产业链下游，比如生产辅料、配件的企业们。    这些企业有一个共同的特征，那就是它们不需要直接面对消费者，我们暂且将其归结成为“非品牌”类的企业。由于它们在产业链上所处的位置，这类企业向下游转嫁成本的能力更弱，对于现在外部世界需求紧缩和国内生产要素红利消失所带来的冲击，它们的感受更加刻骨。生存环境所发生的巨大改变，逼迫着这些企业做出改变来回应，而它们选择的路径则各有不

3、同。那么，这一类企业的进化需要遵循何种逻辑？    并非坦途的品牌之路    在晋江浓重的品牌氛围中，打造消费者品牌成为晋江企业家最擅长的能力，也是企业获取更为丰厚利润的方式之一。于是，将自身也打造成为消费者品牌似乎成了晋江非品牌企业顺理成章的选择。然而，这是否真的是他们最优的选择？    晋江早期有三大鞋材巨头：宏伟、恒强和国辉，它们直接服务于安踏、三六一度等成鞋制造商。由于其产品主要是原材料，因此它们在消费市场的知名度和影响力甚微，但企业规模较大，资金雄厚，发展稳健。   

4、; 身处晋江这座城市从“制造中心”向“品牌之都”转变的大环境中，眼看着那些同城规模还不如自己的企业，仅仅因为创立了品牌而回报丰厚时。三大鞋材巨头中的国辉、恒强也决定向产业链下游延伸，自创运动鞋品牌。2001年，国辉与中国篮球协会北京中蓝体育开发中心合作推出雷速CBA品牌，希望能在运动鞋中的篮球细分市场有所成就。    也是在那时，恒强推出美克运动鞋，并高薪聘请了世界跳水冠军伏明霞出任公司品牌形象大使。2003年，美克又聘请流行音乐小天后孙燕姿代言，试图为品牌注入打造运动休闲的概念。2007年，美克与中国女子曲棍球队签约结为“战略合作伙伴”。  

5、  虽然恒强、国辉有厂房、工人、资金，但是它们在品牌建设方面并无经验可言，品牌建设的方式也与同城其他企业毫无差异。于是，在“顺理成章”地陷入了同质化竞争的泥潭后，它们又无力向消费者提供独特的品牌价值的体验。雷速CBA虽然从成立之时就有意将自己锁定在细分市场中，但还是没能将自身打造成为真正的篮球品牌，甚至不敌同城的匹克。而美克的代言从体育明星到娱乐明星，再到赞助国家女子曲棍球队，可以看出其定位的摇摆，不能有明确的自我认知。因而，雷速CBA和美克至今都没有从晋江的诸多运动品牌中脱颖而出。    雪上加霜的是，当晋江那些以品牌运作见长的企业发现恒强、国辉也开始

6、自创品牌，与自己抢占同一个市场时，自然而然开始减少与之合作的订单。恒强、国辉陷入了鞋材业务收入逐渐萎缩、而自主品牌又不能撑起企业发展的尴尬境地。    “如果恒强和国辉坚持做制造，做成鞋材的富士康也许更能基业长青。”劲霸男装副总裁连进这样评价这两家企业的进化。    近年来富士康向世界证明，即使处于微笑曲线的底部，依然可以成为一家强大的公司2007年富士康公司的年利润为50亿元。但富士康所说的制造加工早已不再是仅仅依靠低廉的人力成本或是其他红利就可以支撑的简单制造。在富士康，概念到样品的实现只需48小时，而样品到量产也超不过一周。富士

7、康利用自己高效的大规模制造组织能力，使其生产出来的产品价格具有很强的优势，再因为规模效应，利润同样丰厚。    没有品牌不等于没有未来    在香港，就有一家全球内衣制造里的“富士康”维珍妮国际有限公司。维珍妮并不是晋江的企业，把它跟晋江联系起来的是祖籍晋江的创办人和总裁洪游奕（11岁时随母亲定居香港），他同时也是晋江青年世界联合会的会长。    1998年，洪游奕创立了维珍妮服饰有限公司，主要生产女性内衣的配件。1999年洪游奕参观香港生产力促进局时，主办方演示了如何通过3D扫描仪技术完成首任特首董建华

8、铜像的过程。天生对技术以及设备感兴趣的他，于是联想到为什么不能用相似的工作原理来解决手工制作内衣模具尺寸不精确的问题？    随即，维珍妮投入大量资金联合香港生产力促进局共同研发3D CAD/CAM系统。这套系统的开发完善可以使内衣模具的开发时间从82小时缩短到14小时，也就是说生产效率提升了4.8倍，最主要的是，通过这套系统可以增强模具尺寸的准确度，而生产模具的改善直接影响到产品质量的提升。    对技术改进和产品创新的追求，维珍妮从未停止过。2000年，维珍妮研发生产出来世界首创的无缝内衣。这项技术很快受到了世界各大著名内衣品牌的

9、肯定，纷纷找到维珍妮要求代工合作，就连世界顶级内衣品牌维多利亚的秘密也递来橄榄枝。由此，维珍妮迎来了一个高速发展的时期。    如今，维珍妮已经成为了一家拥有16，000多名工人、产值高达几十亿的制造企业。维珍妮一改过去内衣配件供应商的身份，开始成为国际大牌的成衣提供商，例如CK女士内衣70%都出自维珍妮之手。面对维珍妮今天的成功，不少人问到洪游奕是否会自创内衣品牌，洪游奕的回答很简单：“我还是就做制造吧，这是我的擅长。”    与洪游奕有着相似坚定梦想的还有一位晋江年轻人蔡著龙，他的著龙公司与洪游奕同处于内衣行业。在蔡著龙眼中，“中

10、国制造”繁荣的背后不仅仅是脆弱的低端产品和微薄的利润空间，坚持制造不做品牌一样可以获得高利润。沿着这个思路，著龙公司的进化代表着非品牌企业的另外一条路径。    就在几年前蔡著龙还和晋江内衣名乡深沪镇的其他人一样经营着“有单大生产，无单小生产”的小公司。让蔡著龙脱颖而出的机会恰巧是同行认为最困难的日子。2003年，正当多数深沪内衣企业停下脚步，驻足观望市场的发展时，蔡著龙与他们做出了相反的决定，大规模购买厂房，扩大生产。    在蔡著龙看来，规模在制造业中占有的分量甚至凌驾于低成本和高效率之上。“如果一张大的订单是2000人工厂才能完

11、成的，那么，采购商不会找10家只有200人的小工厂。为了控制质量和供货期，一定会选择规模、生产能力与之相配的大厂。”蔡著龙这样解释着规模的重要性。    当然，想要专做制造，仅仅有规模上的优势还远远不够。“精品和次品往往只在一念之差”。从小陪父亲一起为别人画门柱的蔡著龙，看到父亲总是在空中勾勒好动作才下笔，而在眼珠部分总要留一点点白以传神。他明白了，他们的画之所以比别人的贵就是在这一点留白之处。因此，在企业的管理中，无论是产品的设计还是生产的流程，他都一再强调精致和细节。    跳出产业品牌    浔兴拉

12、链股份有限公司是晋江千千万万家产业链配套企业之一。过去的二十年来，在关于企业如何发展的思索上，浔兴也如其他生产配件的企业一样，思考的是如何在一个劳动密集型的行业内提高产品质量、降低生产成本，如何尽量紧密地与下游厂商合作。然而，近些年，无论是在融资的方式上，还是企业的资源配比以及对消费品牌的投入上，浔兴所表现的都已经不再是一个所处进入门槛很低的传统配件企业所思考的。浔兴所做的一切似乎在回答另外一个问题，就是一个产业品牌如何进化以适应生存环境的改变。    上世纪80年代末期，晋江在“村村办企业”的大潮中涌现出很多服装、制鞋、箱包作坊。1984年，怀揣着创业梦想的深沪

13、镇村民施能坑没有盲目投入到创办服装厂的行列中，而是带领着家里的兄弟姐妹成立了光华五金制品厂。生产“SBS”牌拉头，服务于晋江广泛的服装、箱包厂商。    到上世纪90年代中期，晋江形成了以服装产业为支柱的产业集群。下游厂商的迅速发展为浔兴带来了快速扩大的市场。“由于当时拉链是卖方市场，只要生产就可以盈利，企业不但不用考虑品牌，甚至有些小企业连质量都不控制。”浔兴拉链总裁吴乐进这样开始对记者介绍浔兴的发展历程。    在拉链行业还是一个比较单纯的劳动密集型行业时，浔兴通过对生产的优化、成本的控制和渠道的构建，一步步发展壮大，成为全国最大

14、、全球第二的拉链生产企业。2006年，浔兴登陆资本市场，为日后的生产扩张解决了资金上的后顾之忧。    但是，浔兴与全球最大的拉链龙头企业古田拉链（YKK）还相差甚远，古田拉链占有全球35%左右的市场，年产值超过30亿美元。而浔兴即使排名第二，也仅占有不足10%的市场份额，年销售收入5亿元人民币。通过这两组数据的对比可以看出YKK占领的是产品溢价较高的高端市场，而浔兴还是以服务于中低端市场为主。    由于国内拉链行业大都依靠低价竞争，产品同质化严重；长期缺失的研发和创新能力又使行业整体附加值过低，加之这几年生产成本的上涨和下游服装厂

15、商出口退税的降低，很多拉链企业举步维艰。    虽然外部因素以及竞争的恶化还没有威胁到浔兴的生存。但浔兴逐渐认识到“优秀的企业之所以高利润，不是因为他们特别聪明、勤劳，而是因为他们的公司转型到了产业价值链的高端。”在2008年浔兴的年会上，吴乐进这样向员工解释着为什么浔兴必须重新思考自己的未来。    如何才能向产业链高端行走？如何才能说服下游厂商接受浔兴未来的高端定位？浔兴在行业内、行业外寻找着解决的方案。行业内，龙头企业YKK的一条拉链几乎成为了高质量衣装的代表，甚至是鉴别服装真假的重要标志。行业外，同是产业品牌的英特尔（186，

16、0.00，0.00%），也成为了消费者判断电脑品质的标准。值得注意的是，这样的地位都是由消费者而非厂商给予的。    按照这个思路，如果浔兴能够打造成为消费者喜欢的品牌，成为消费者选择判断一件衣服的标准，那么浔兴与下游厂家的合作就能够超越了简单的买卖关系。浔兴就可以说服下游厂家，选用浔兴品牌的配件可以提升对方品牌的价值。这样，浔兴也就给了下游厂商接受自己高溢价的理由。    为了让消费者了解浔兴，2001年，浔兴创立了福建浔兴SBS篮球俱乐部。一方面，浔兴现今的一个庞大客户群体是体育用品厂商，赞助篮球队可以让下游厂商的目标消费者更多接触到浔兴这个品牌；另一方面，中国篮球体现出积极向上的精神与浔兴想要传达的诉求相似。而且，浔兴毕竟还是一个制造企业，不能像消费类厂商一样，一掷千金地投入广告，所以赞助篮球比赛还是一个性价比比较高的宣传方案。  &