《项目运营计划管理办法B3》

1、旭辉集团项目运营计划管理办法（B3 版）1.目的明确集团计划管理模式和考核机制，规范项目开发计划的编制、审核、发布及调整的流程，降低项目运营风 险，提升运营弹性和均衡性，明确项目计划的权责，加快项目讣划编制、协调、实施过程的效率，实现项目运营 效率提升。2. 适用范围适用于集团、事业部所有项目计划管理。3. 项目三级运营体系集团项目计划管理体系，围绕“分级管控、逐级细化、分级考核”核心思想，通过对项目开发全过程的各 项工作计划分级分解，明确各项工作的责任人，以''编制一一审核一一执行一一调整一一考核”的全过程控制 模型为核心，依据计划体系进行项目开发日常工作的控制管理和考核，动

2、态地反馈项目的实际进展状态，实现 对项目全计划进度的精细化管理。表1 三级项目计划运营管控体系计划分级术语分级管控意义相关解释一级计划关键节点集团考核主婆体现在项目影响公 司经营，现金流的重要 节点抬同期项目中，方案批复、样板区完工 开放、获取施匸许可证.首次开盘、完 成交付/结转、获取大产证等项目关键节 点二级计划项目里程碑节点爭业部考核主婆体现项目现金流. 重婆阶段性成果及重大 形进度的节点指项目与集团经营计划密切相关的30个 重要里程碑节点。三级计划项目主项计划 （含专项计划）项目部考核主要体现项目重要阶段 性成果.主要形象进度、 质址管控点.专业重要 衔接、会议决策等节点扌斤鬧绕项目里

3、程碑讣划而分解的全专业 关键工作计划。其中.包含项目全开发 周期中，覆盖样板区、营销.设计.报 批、合约采购、工程、交付等阶段及各 专业的重要工作项、控制点、阶段性成 果等节点。4. 职责与权限4.1集团产品与计划决策委员会由集团管理层、运营、投资、营销、工程、设计、人力等专业条线组成，进行运营计划的目标确立、过程 中调整的相关认立，尤苴是重大运营调整、运营事故问责的相关审议。4. 2集团项目PMO办公室层面集团项目PMO h公室主要负责审核、发布、下发运营计划目标，通过对关键节点的批准、考核，实行排名、 经济处罚以及问责等方式监控项目开发全过程，确左项目运营节奏方向，确保经营目标的分解与实现

4、节奏。4. 3集团工程管理部集团工程管理部主要负责审核和督导项目工程计划的标准工期实施、达成，监控项目工程相关开发目标的 实现。4.4集团商业管理部负责对地产项目公司上报集团的商业项目运营计划节点进行审核：负责协同集团PMO办公室对商业项目运营计划节点进行管控，根据各事业部项目每月运营计划梳理，发现 问题，预警并上报集团PMO办公室；4. 5事业部PMO及运营层面事业部层而由PMO牵头，运营负责人协助，负责事业部项目计划的审核，各阶段的计划协调组织与推动： 评价事业部/项目的讣划完成能力。事业部需明确落实PMO召集人制度，担任PMO召集人成员须是事业部班子成员，如果无运营副总，则由总 经理负责

5、运营落地，PHO召集人应伟|绕经营目标，在事业部层而充分组织协调推进前期决策、组织计划落地，辅 助事业部经营目标实现。事业部PHO需明确各级财务负责人参加，以便统筹现金流、细化合作项目财务管理、动态跟踪管理项目自 有资金回报率（跟投）。4. 6事业部项目团队项目层而由项目总牵头，负责项目计划的编制与上报，负责协调各专业（工程、设计、营销等）专项计划 执行落地：评价PMO小组计划管理能力。4. 7旭美商业负责确定商业主项讣划中的商业部分运营计划。5. 项目开发计划编制5.1. 编制依据：5. 1.1项目开发决策地图及集团运营开发周期标准工期（住宅-I用业）；5. 1.2各事业部的年度经营计划及项

6、目全盘目标5. 2计划目标的确认5.2. 1拿地阶段投资版运营汁划：事业部运营依据集团分期制度、标准工期确定项目分期及排布项目分期运营计 划，形成投资阶段运营讣划。在目标版讣划未确定前，计划考核以投资版运营讣划为准°5. 2. 2定位阶段H标考核版计划确左：H标版版讣划的确定流程参考集团项目PMO办公室发布考核版核心指标 管理流程,原则上目标版计划制定目标不能低于投资版计划。确定后3天内由事业部运营在计划系统中上线审 批：5.2.3合作不操盘项目目标版计划确定：以首次召开项目董事会的会议决议确定的运营计划作为目标版计划。5. 3计划目标调整及审批5. 3.1计划目标调整目标版计划确泄

7、后，集团考核石点计划随之确左，原则上项目按此目标实施，若发生项目因集团对经营计 划主动战略性调整、政策或市场因素被动策略性调整、合作项目董事会决议被动调整情况等，事业部应在不迟于 节点原计划时间30天前提岀计划目标调整申请并附相关专题报告，经集团相关部门、集团产品与计划决策委员 会、集团商管及集团管理层在满足公司整体经营计划前提下，进行审核认左签出意见单后调整计划，调整后按新 计划目标进行执行和考核。5. 3. 2计划审批表2 计划审批流程计划审批一级关键节点集团项目PMO办公室及相关专业条线一集团管理层A二级项目里程碑计划1PMO石集人/项目一事业部总经理A三级项目主项计划1项目一各专业条线

8、会签一事业部运营6. 计划实施过程监控表3实施过程监控表分级监控重点把控形式集团项目PMO 办公室负责把控项目全盘业绩产出节奏，定期监控一级汁 划的实施情况，关注二级讣划的进展情况，踪开 盘、竣工、交付等重大节点的实现与风险预警.以 及把控合作不操盘项目、代建项目的主要进展以及 风险。提报周风险预警通报、项目丿J报、项目重 大信息通报至集团管理层集团商业管理 部负责把控商业项11经营目标实现定期监控-级计 划的实施情况,关注二级计划的进展情况跟踪商 业项目定位.设il评审.竣1乙地产商业交付.招 商.开业筹备.开业等重大节点的实现与风险预警。提报周风险预警通报、项目丿J报、项目重 大信息通报至

9、集团PM0管理事业部运营负责定期（季度、丿J度、周）监控二级汁划的实施 进展情况.过程中可以以会议纪要.专项说明等形 式通报集团管理层进度完成情况。并针对相关重大 节点，提前开展评估各类风险，提前协调各专业落 实准备工作。提报丿J报、周风险预警以及汁划调整专 題.重大会议决策至集团项目PMO办公室项目团队负责监控、僭促三级讣划各专业重要节点的汁划实 施情况.过程中可以以会议纪要、专项说明等形式 通报爭业部管理层进度完成情况。通过项目周例会以专项说明的形式上报 风险预警以及汁划调整至事业部运营7. 计划的评价与考核7.1考核原则1）强调标准工期，目标制立时严格参照标准工期：标准工期由集团项目PM

10、O h公室管理部牵头各部门修订发布:2）强调开盘、竣工.交付等重大节点：在考核时增加重大肖点的权重，并对重大节点的延误进行问责：3）强调商业项目宦位、地产交付商业.招商、开业等应大节点：在考核时增加重大节点的权重，并对重大节点 的延误进行问责；4）强调一次达成：鼓励计划按时完成，减少过程中因延误多次调整：若节点延后，则考评折减。7. 2考核标准表4 项目关键运营节点表序 号节点名称完成标准完成成果1项目交底会拿地后1周内完成石开预目交底会,由投资条线就疵目 土地情况、规划报批、报建条件等向设讣、营销.运营、 商管等部门交底，会后形成项目交底会纪要并由各 部门会签.并将成果邮件集团项目PM0办公

11、室、商管. 投资、营销等相关部门项目交底会纪 要（各部门会签）2投方案完成审批按照集团项目跟投管理制度项目繆投方案3项目定位会刚需型项目拿地后14d完成项目定位.提交项目定位报 告并经集团“产品定位小组”审批通过，并将成果邮件 邮件集团项目PH0办公室、营销等相关部门：改善性或商业项目在拿地后30d内完成项目定位，提交 项目定位报告并经“产品定位小组”及集团商管部投 资策划组审批通过.并将成果邮件发送集团项目PM0办 公室、营销.商管、旭茨商业等相关部门。项目定位报告、 会议纪要（商业项 目：市场研尤及商 业定位报告/租金 及运营收入测算及 招商计划节点4战賂规划会刚需型拿地后30d完成项目战

12、略规划会：改善性或商业 项目在拿地后45天完成项目战略规划会并将成果邮件 集团项目PM0办公室/集团商管等相关部门项目战略规划会 报告、会议纪要. 定位版战略总图 书.会议决策点5项目目标版确定详见考核版垓心指标管理流程目标版战略总图抬 导书审批完成6招商业态规划确认 后2个月，方案批复前3个月完成；提交招商业态 规划报吉丿i经集团商管部审批通过。并将成果邮件发送方案版招商业态 规划报告7方案设计批复取得政府部门出具的方案设il批复文件栏方案批复”文本 电子扫描邮件8样板区开工样板区总包取位进场，进行基础施匸（售楼处+样板房） （若有桩基，则以桩基进场时间为准）样板区策划报 告9取得施工证拿地

13、后平均周期6个丿J完成.取得政府部门出具的建 设工程施工许可证照“建设I：程施匸许 可证"文木电子扫 描邮件10取得开发贷取得施匸许可证后30天内.完成开发贷，开发贷款首批 放款实际到账日无11开工抬非样板区桩基収位进场施1：或基础上方开挖时间（按 孰先原则）桩基/ 土方施匸完 成十开工审批单 完成12主体施匸达到倾售 条件（首批单体）首批销售单体主体施匸达到片地预售条件为标准形線进度13样板区开放售楼处及招商中心（会所）、样板房（临时或实体）装 修.样板区室外景观等完成.达到满足开盘倾售的条件（以营销认定为准）形彖进度样板区验收确认14取得倾售证（首批 单体）抬开盘前一周内取得首批

14、销售収体政府部门出具的倾 售许可证照：“倾售证"文木电 子扫描邮件15销售开盘（首批单 体）开盘前需符合1）开盘前样板匸程（包括售楼处、样板 房.样板景观区.会所等）必须完工开放，保证希客期 1个丿J: 2）开盘前址及去化要求符合营销要求。实际进度16主体结构封顶描最后一栋収体完成主体结构顶层顶板结构施工形念进度、现场评会议纪戈17主力店合同签订及 一般商户合同签订 30%以上竣工前6个丿J内完成：提交集团商管部进度说明。合同签订淸取18完成外立而落架指最后一栋収体外立而脚手架落架完成形仪进度19取得竣工备案证取得政府部门出具的竣工备案证竣工备案证20般商户合同签订50%开业前5个丿

15、J内完成：提交集团商管部进度说明。合同签订清单21般商户合同签订80%开业前4个丿J内完成：提交集团商管部进度说明。合同签订清单22商业接管1）开业前6个丿J内完成。2）达到主力店工程交付条 件表:3）集团商管查验交付目交付条百确认/交接清单.现 场评审.会议安23大于2000平米店铺及主力店进场装修开业前5个”内完成。项目工程交付条 件表/现场评审、 会议纪要24収得交付证取得政府部门出具的交付证取得交付证25収得大产证取得政府部门出具的大产证取得大产证26商业开业达到商业公司试营业要求实际进度备注：其他节点及完成标准参见附件1项目里程碑计划模板7. 3考核办法全周期坐匚计划排名 一月度/季

16、度项目严強一a二经济奖/罚 一即时发布，年度淸算重大节点一#艷兰问责机制一即时发布（运营计划委员会评定）7.4考核细则7. 4.1计划排轻规则计算公式：计划达成率E节点分数X 调整系数=X 100%£节点分数1）重大节点权重分数：重大节点（如开盘、竣工交付等）5分；其余节点2分：2）调整系数（根据调整后计划与红旗版讣划目标对比偏差，进行系数折减，详细如下表）表5 计划延误调整系数表目标偏差调整系数动态调整计划-目标版il划WO d1OdV动态调整讣划-目标版计划W15d0.915d动态调整il划-目标版计划W30d0.830d动态调整计划-目标版讣划W45d0.745d动态调整计划目

17、标版计划W60d0.660dV动态调整讣划目标版计划W180d0.4动态调整讣划-目标版计划 180d0.23）排名发布机制每月根拯考核指标完成情况以及上述计算规则，il算并发布计划达成率（全盘或当年度等维度）排行榜（事业部/项目排名）7. 42重大节点经济奖惩及问责表6重大节点经济奖惩及问责机制奖罚类性开盘竣工交付（取得大产证）【黄金运营奖】【运营条线奖励】1、满足开盘标准匸期.示范区开放等相关要求. 奖励20万-提前竣工结转.为集团结转利润达成做贡 献.奖励运营及项目主要人员：一奖励爭业部：即时发放：2、年度标杆项目奖励30万f运营能力强且能够突破重大困难，实现项目 目标的运营人员，予以奖

18、励。奖励一满足开盘标准匸期、示范区开放等相关要求+ 回款目标达成筛选二个维度.年终排名最优者一奖励爭业部.年终发放经【开业奖】济1、满足商业开业标准工期.奖励10万奖一奖励爭业部.上海旭关：即时发放：惩开盘延误（7d以上）罚金10万起交付结转延误.罚金50万起-即时通报，年终淸算扣罚奖金：-即时通报，年终清算扣罚奖金：一多次开盘延误，加車处罚由集团计划委员会 统一认定-影响较大的，加重处罚由集团汁划委员会统 一认定处罚商业接管（7d以上）罚金10万起开业延误（7d以上罚金10万起即时通报，年终清算扣罚奖金：一即时通报，年终淸算扣罚奖金：-多次延误，加重处罚由集团计划委员会统一 认定-影响较大的加重处罚由集团计划或认定人员 问 责处罚开盘延误一针对主婆责任人（由计划委员会统一认定）， 处以通报批评、记过、降职降薪、降职调岗、 辞退等不同程度的处罚交付结转延误f针对主婆责任人（由汁划委员会统一认定）， 处以降职降薪、降职调岗、辞退等不同程度的 处罚商业接管延误一针对主要责任人（由计划委员会统一认定）, 处以通报批评.记过、降职降薪、降职调岗、 辞退等不同程度的处罚开业延误f针对主婆责任人（由计划委员会统一认定）， 处以通报批评.记过、降职降薪.降职调岗. 辞退等不同程度的处罚机制1>奖惩具体标准详见当年度爪项奖惩操作抬引2、问责处罚形式详见集团责任追究制度