带团队的点滴心经(实在话)

1、带团队的点滴心经(实在话令不少管理者时常感到头痛的是,团队不好带。团队的确不好带,越是资源匮乏的小企业,团队的组建、稳定和凝聚,难度就越大。大公司可以用气派的办公场所, 极具竞争力的薪酬福利, 很强的工作自豪感、 安全感等 吸引并留住人才,而这些资源,小公司都没有,或者大部分的资源小公司都没有。这么多年,我走的是一条创业路,也就是所处的是一家成长中的小公司。当年大学毕业在职场打拼时, 也有幸加盟过知名企业, 享受过知名企业给在职人带来的 光环, 可当你创业了,这些光环都不复存在, 你会赫然发现原来你什么都不是,一切从零开 始。相差甚远的事业发展基础, 曾经的优越感更荡然无存, 这之间没有巨大的

2、心理落差?那 是不可能的。遇到困难时没打过退堂鼓?那更是不可能的。我也是在多年的摸爬滚打中磨炼,逐渐走向成熟,慢慢的也算的上一个称职的管理者。人生就是一场修行, 正如稻盛和夫先生所说, 工作是磨炼一个人品格的最佳场所, 对他 的这番言论,我十分赞同。在小企业, 吸引人、 留住人靠的不是规范化的管理平台, 优厚的工资待遇等, 更多时候 一个年轻的求职者愿意加盟到你这家风雨飘摇的小公司, 愿意与你们这些人一起冒风险、 风 雨同舟,很大程度上是因为他认同这个团队,认同这些管理者,他乐意“追随” 。让人心甘情愿的追随,可不是一件容易的事情。因此,作为上司,必须具备被“追随”的品质,做人做事成为大家的榜

3、样。你愿意也好,你不愿意也好;你做得到也罢, 你做不到也罢, 你都得对自己提出更高的 要求, 逼迫自己成为一个经得起考验的, 值得被追随的上司, 一个言行一致、表里如一的上 司。在小企业,团队成员的价值观一致非常重要。只有价值观一致的团队才会有默契; 只有价值观一致的团队才经得起外界的诱惑; 只有 价值观一致的团队才能共同面对风雨,不离不弃。在小企业里, 招一个人进来, 让一个人离开, 对团队引起的或明或暗的振荡都不容小窥。不像大公司,大公司人多,进来一个新人,甚至十个新人,大家可能都没什么感觉。辞 退一个人,或者辞退几个人也再正常不过。小企业不一样,总共就那么几个人,或者几十个人,谁进来了,

4、谁离开了,企业里人事 任免上有任何的风吹草动都那么容易被关注,被放大。倘若没招到对的人进来, 给团队带来的麻烦才刚刚开始; 倘若辞退了某个员工, 而这个 员工站在自己的立场,对企业又颇有微词,临走前还极不职业的在团队中散步消极的言论。那些正埋头工作的部属们也许表面上不说什么, 但组织氛围却会发生微妙的变化, 这细 微的变化倘若管理者没有察觉,很有可能演变为一股暗藏的负能量,随时有可能爆发。创业最初的一两年组建团队时, 我曾信奉赛马不相马, 看一个求职者条件差不多了就招 回来先试用,希望在试用的过程中对他们加强了解,再考虑是否长期留用。但实践告诉我,这个办法通常代价很大。在招聘现场你感觉该求职者

5、与企业不太匹配的, 就是仓促间带回来试用了, 在实践中你 会发现还是不合适, 倒是这些你拿不准的新员工在企业里来来去去, 反而影响了那些在职同 事们的心态,甚至隐隐的波及团队文化。因此,在招人上我们越来越谨慎,我也逐渐练就了“火眼金睛” 。在招聘现场, 观察一下递上简历的这些年轻人, 再逐一问几个我最关心的有关价值观的 问题,基本就可以判断出他们中的哪几个适合我们,会干的长久。倘若现场对某些求职者的感觉不错, 带回来试用后, 多半在实际工作中他们的表现也可 圈可点。当然偶尔也有偏差,但大部分情况下对这些求职者的判断准确率还是相当高的。在多年经历了这么数十次的招聘后, 更是因为在与部属们的亲密共

6、事中, 我越来越体会 到“找到合适的人上车”无比重要。因此, 有时尽管现阶段我们非常需要人才, 我还是宁可为了招一个或几个合适的人不惜 跑招聘会几次, 哪怕最终仍然空手而归, 下次再站,不碰到满意的绝不轻易妥协, 也不会急 匆匆的随便招几个“人手”回来。这么多年的经历告诉我,把好招聘这一关,选对人, 特别是选对关键岗位的人,从团队 组建的角度来说,你就成功了一大半。当然, 坐在竞争激烈的人才招聘现场, 面对那些动辄开出优越条件的财大气粗的大企业, 我们这些小企业在选人上也不得不妥协,但我不会妥协的是对价值观一致的坚守。倘若坐在我对面的求职者的价值观与我们企业的价值观有些差异, 而且我判断比较难

7、调 和,不论他自身条件有多么优秀,我都不会动心。当然, 把人招进来还只是万里长征的第一步, 如何让他们安下心来, 怎样把他们放在适 合的岗位上,如何引导他们脚踏实地的干下去,就是更难做的功课了。此时,企业愿景、企业目标当然是最重要的,这是战略层。你得让员工了解, 企业所处的行业是大有前景的, 企业的前途是光明的, 当然这绝不是 建立在虚无缥缈的“画饼”上, 要让员工心甘情愿的追随企业,特别是对于小企业的管理者 来说, “真诚”无比重要。不夸大前景,也不害怕困难,与员工坦诚沟通,真诚相对。在这个过程中, 磨炼着管理者的品格, 企业的品格, 做人做事的品格, 言行一致的品格。在小企业里,管理者在员

8、工面前通常是“透明”的,就那么十几号人,或者几十号人, 每天抬头不见低头见。甚至在你的嬉笑怒骂间,在你工作之余的举手投足间,员工都可能有意无意的观察你、 揣摩你。倘若管理者会上说一套,会下做一套,时间稍微一长,员工就都了解了,你说的话就不 会再有什么份量了。私营企业可不像国有企业, 员工自由度比较高, 他可以用脚投票, 他不认同你们企业了, 甚至仅仅是不认同你这个直线上司了,他大可以潇洒的拍拍屁股走人,面对他的翩然离去, 你多半也奈何他不得。从这个角度来说, 员工实质上是管理者的一面镜子, 作为管理者, 你的任何缺点在员工 面前都会被放大。就是你“装”好也装不来,日久见人心。为了能带出优秀的团

9、队, 也为了你个人的成长, 你唯一能做的便是不断修炼自己, 做名 副其实,值得被部属追随的人,让部属觉得跟着你,跟着企业有前途。这么多年,我也是在部属的“监督”下“茁壮成长”的,从这个角度来说,他们都是我 的老师,我的成长离不开他们目光的注视。中国绝大部分成长中的中小企业, 并不具有完善的管理制度, 优秀的管理体系, 令人称 羡的薪酬福利,企业发展的过程中总会有这样或那样的问题。对于管理者来说, 带领部属达成企业的目标却是每天最重要的事情, 那怎么指挥得动员工呢?如何激发出员工的内在动力呢?用行政命令压人?无疑是一次比一次没有力量;用管理制度约束人?下属只会口服心不服,越来越叛逆;用奖金津贴刺激人?部属的胃口也会一次比一次大。其实,论起来,这些都是皮毛。企业的问题永远也解决不完, 对于管理者来说, 有些问题也不是你能解决的, 而企业的 目标还是要坚定不移的去达成。 此时, 作用于团队成员, 非常重要的是来自直线上司你的力 量,身体力行,发挥榜样的正能量,这是一种无形的、却相当强大的力量。管理者惟有做一个行的正、坐的稳的人,管好自己,言行一致,做部属心目中的榜样, 在多年的耳濡目染中让部属发自内心的敬佩, 你在团队成员中说话才会有份量, 你带的团队 才能有强大执行力的文化。再次重温稻盛和夫先生说