精益理论的概念与主要内容

1、精益理论的概念与主要内容     精益理论的概念与主要内容第一节 丰田生产方式一、丰田生产方式定义精益理论起源于精益生产，而精益生产来源于丰田生产方式，要了解精益理论的本质和精髓，必须从丰田生生产方式说起。20世纪后半期，兼备手工艺生产及大量生产二者的优点，又能克服二者缺点的一种高质量、低成本、并富有柔性的新的生产方式在战后崛起的日本应运而生，即丰田生产方式（TPS），用一句话概括就是“在必须的时候，按照必须的数量，生产必须的产品“。为了实现整个公司效益的最终目标，丰田生产方式将降低成本作为第一位的目标。为了实现这个目标就必须消除浪费

2、，丰田生产方式的本质是消除浪费。二、丰田生产方式的两大支柱准时生产：准时生产的核心意思是“将必须的产品，仅按必须的量，在必须的时候生产”。按照这种方式可以消灭多余的库存。按照常规的生产流程，上一道工序生产出足够的半成品供下一道工序使用，往往造成浪费。根据准时生产的概念，必须从相反的方向观察流程，该工序的工人只在必须的时候，按需要的数量，从上道工序领取所必须的零部件，而上道工序也只需生产被取走部分的数量，这种方式也被称为“拉动方式”。自动化：所谓自动化就是通过在生产线上安置必要的装置，自动监视和管理不正常的生产情况，防止不合格品的产生。如果某条生产线上出现异常情况，作业人员就按下停止按钮，使生产

3、线停下来，从而避免使任何一个不合格品流入到下一道工序，这是保证准时生产得以实现的重要机制。三、丰田生产方式的主要方法看板方式：为了实现准时生产，第一个必要条件就是向所有的工序通知生产的确切时间和必须的数量。按照通常的生产方式这个要求难以实现，丰田生产方式采用的是后工序从前工序领取必须的零部件的“拉动方式”，通过“看板”将所需零部件的时间、数量和型号通知全部工序。看板就是记录信息的卡片，大体上分两类3使用。一种是“领取看板”，记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量。一种是“生产指示看板”，指示前工序必须生产的产品种类和数量，它也叫“准备看板”或“生产看板”。均衡生产方式：为了使生产适应需求

4、的变化，丰田生产方式采用了“均衡生产”的做法。“均衡生产”就是把产品流的波动控制到最小程度，它包括“总量均衡”和“按品种的数量均衡”两个概念。“总量均衡”简单说就是指每个时间段都生产相同的数量。“按品种的数量均衡”就是各种产品在流转过程中以及在生产期之间不产生波动。缩短作业转换时间：为了适应需求的不断变化，就必须尽可能在保证效率的前提下缩小批量规模，丰田生产方式中通过缩短作业转换时间来实现。要缩短作业转换时间主要有“将外部转换作业标准化”、“只把设备必要的部分标准化”等方法。作业标准化：为了使用尽可能少的员工完成生产任务，就必须提高劳动生产率。标准作业的目的就是通过必要的、最小数量的作业人员的

5、有效率的劳动来提高生率。在标准业的要素中，首先每个作业人员应该执行各种作业的标准顺序，这叫“标准作业顺序”，其次是要实现与适时生产有关的各工序间的同步化，最后还要把制品的“标准持有量”限定在必要的最小数量。设备布置和多能工：由于生产的产品不断丰富，工厂内各作业现场的作业负荷必须不断变更，要求也频繁变化。在这种情况下，为了尽可能减少人员，必须优化设备布置，让一个人尽可能兼顾到多个设备的操作，同时为了让员工符合不同工序的要求，必须培养员工的多种技能。改善活动：丰田生产方式以提高生产率和降低制造成本为目的，但同时不损害公司的尊严，为了消除生产率与人性之间的冲突，丰田公司以5S为基础，以“QC”小组的

6、方式开展各种形式的改善活动来实现。目视管理方式：在自动化实施的时候，为了防止错误的发生，设置了各种“防止错误操作系统”，该系统均采用光和其他信号手段通知作业工人系统中的异常情况。在目视管理手段中经常采用的工具有指示灯牌、呼叫灯、标准作业票、看板等。职能管理方式：全面质量管理     是丰田生产方式实施的重要保障。只有质量管理活动和与之相关的职能在全公司范围内都能贯彻到底的时候，全面质量管理的目标才能实现。为此丰田公司建立了由全公司职能部门负责人参加的“职能会议”制度，决定整个公司的职能有关的问题并付诸实施。这种通过职能会议进行的经营管理行为即“职能管理”

7、。第二节 精益管理理论一、精益管理的基本理念通过对精益生产思想和方法的总结提炼，逐步形成了精益管理的基本理念。企业利润的来源于对降低成本的不断追求，而要降低成本就要消除生产经营中的浪费。精益管理涉及到企业运营的各个环节，它必须由企业的每一个员工积极参与才能取得成效。精益管理不是一项活动，它需要持续改进，最终形成深入人心的企业文化。二、精益管理的目标精益管理是一个动态的、以顾客为导向的过程，通过这一过程，使企业内各个部门、全体员工都能够在创造价值的前提下不断地消除浪费。精益管理的实现方法企业从最终顾客的角度定义企业所要提供的价值；在生产经营过程中排除价值流各主要环节存在的浪费；确保每个

8、创造价值的环节连续顺畅运行；树立全员参与和持续改进的思想并付诸实际行动；逐步形成强势的企业文化。第三节服务运营管理的理论一、服务的概念关于服务的概念，菲利普科特勒（Philip Kotler）认为:服务是一方能够向另一方提供的基本上是无形的任何活动或利益，并且不会导致任何所有权的产生。它的生产可能与某种有形产品联系在一起，也可能无关联。虽然不同的人对于服务的理解和定义不同，但是对于服务包含的要点却基本一致，主要有以下几点：服务提供的基本上是一种活动，活动的结果可能是无形的，这种活动有时与有形产品联系在一起。服务提供的是产品的使用权，并不涉及所有权的转移，如提供了汽车维修服务，并不产生汽车所有权

9、的转移。服务对其需求者的重要性，并不亚于实物产品。例如，汽车发生故障后，对维修服务的需求就不亚于对汽车产品的需求。论文出处(作者):admin二、服务运营管理的特点运营的组织方式以人为本。服务行业以人为中心组织运营，由于需求有很大的不确定性，难以制定周密的计划；在服务过程中由于服务人员和顾客的随机性，每次服务的结果也不尽相同。产品和运营系统的设计密不可分。在服务行业，同一种服务职能由相同的服务系统提供，服务提供系统是服务本身的一个组成部分，这二者的设计密不可分。顾客在运营过程中的作用至关重要。服务提供的过程也是顾客参与的过程，顾客是整个服务产品完成过程中重要的组成部分，顾客的表现会对服务的结果

10、产生重要的影响。衡量服务的标准复杂。由于服务过程涉及的因素较多，存在很大的不确定性，要制定衡量服务好坏的标准比较复杂。三、服务设计的方法工业化方法。这种方法的基本思路是:将制造业的生产技术和管理方法用于标准化、大规模业务的服务类型。这种设计方法中要考虑的主要问题是:建立明确的劳动分工,使服务人员的行为规范化、服务程序标准化，应用各种硬技术和软技术(管理技术)来取代个人劳动。这种服务类型通常所需的服务技术较简单、规范,而且要求服务过程对所有顾客有一致性。其主要管理问题是提高服务效率和提高服务质量的稳定性,而这正是制造业企业管理方法的优势所在。20世纪70年代,服务设计的工业化方法在一些技术密集型

11、、标准化、大规模的服务业行业得到了广泛应用,如餐饮、零售业、银行、酒店、航空等行业,这些行业普遍采用各种自动化设备和制造业的管理思想对服务系统进行了改造,使当时的服务生产率得到了较大提高。自动售货机、自动柜员机、联合订票系统以及“麦当劳”的标准化服务便是这一时期的典型例子。顾客化方法。顾客化方法适用于另一种服务类型,即提供给顾客的服务是一种非标准化的,或者说个性化的服务,顾客在其中的参与程度较高,所需使用的服务技术也较复杂。这种设计方法中要考虑的主要问题是:把握顾客的需求偏好和心理特点；引导顾客在 服务过程中的参与；授予服务人员必要的决策权利,让他们自己处理服务过程中可能出现的各种问题。这种服

12、务类型的特点是顾客的被动或主动参与会给服务结果带来一定影响；服务人员需要在服务过程中进行自主判断和自主决策。随着经济的发展和人们收入水平的提高,要求提供个性化、高档次服务的人群越来越多,因此基于顾客这种要求的服务设计方法应运而生。技术核分离方法。对于某些服务类型来说,可分为与顾客的高接触部分和低接触部分,即前台服务和后台服务。这种设计方法中要考虑的主要问题是:前台运作和后台运作之间的衔接；与顾客接触程度的区分和两种方法的结合使用；新技术的利用及其导致的前后台区分的变化。在后台,服务运作可如同工厂一样进行,即可考虑采用工业化方法,以充分利用现代技术的威力；在前台,与顾客的接触程度较高,则采用以顾

13、客为中心的方法,根据顾客的要求和喜好提供较为个性化的服务。基于这种思路的服务设计方法就被称为技术核分离方法。例如,在银行、邮电等行业,前后台服务的区分较为明显,就适用于这种服务设计方法。四、精益理论在服务业的应用随着20世纪50年代日本丰田汽车公司首创精益生产模式在汽车制造企业取得的巨大成功，精益思想迅速成为制造业的一股新风，为许多生产型公司竞相采用。长期以来，精益思想和理论在制造业得到广泛应用，服务行业由于自身的特点，难以得到有效推广。20世纪90年代末，经营寿险和年金业务的美国Jefferson Pilot Financial公司（简称JPF）运用精益思想，大大提高了工作绩效，增加公司营收

14、。JPF是美国的典型服务型企业，在收购4家企业之后，它开始寻找新的增长方式。为了吸引那些推销保单并提供相关服务的独立寿险顾问的合作，公司致力于缩短保单的处理周期，简化保单提交流程，减少差错率。JPF以新业务部为试点，指派了一个“精益小组”来重新改造该部门的运营系统，并先设立了一个“示范单元”。这个示范单元是JPF整个流程的缩影，麻雀虽小，五脏俱全。通过对“示范单元”的反复试验，不断对流程进行优化，最终获得最优化方案。最优方案中采取了一系列有效措施，这些措施都收到了很好的成效，减少了浪费，消除了瓶颈，提高了效率。“示范单元”的成功鼓舞了精益小组成员和其他员工，实践证明了精益管理对提高质量和效率的巨大作用。公司迅速把实验成功的体系迅速推广到所有业务部门，最终实现了精益管理在全公司范围内的应用。公司为实行精益管理，彻底改造了自己的成本、质量和速度衡量体系，从客户的角度来衡量绩效和生产率，建立了一套以客户为中心的衡量指标