公司战略与风险管理3-1

1、第二章第二章 外部环境分析外部环境分析第三章第三章 战略选择战略选择第一节第一节 总体战略总体战略第二节第二节 业务单位战略业务单位战略第三节第三节 职能战略职能战略第四节第四节 国际化经营战略国际化经营战略企业战略的层次企业战略的层次公司层战略公司层战略经营单位战略经营单位战略1职能战略职能战略经营单位战略经营单位战略3职能战略职能战略职能战略职能战略职能战略职能战略职能战略职能战略经营单位战略经营单位战略2第二章第二章 外部环境分析外部环境分析第一节第一节 总体战略总体战略一、稳定战略一、稳定战略二、发展战略二、发展战略三、收缩战略三、收缩战略四、发展战略的主要途径四、发展战略的主要途径总

2、体战略发展战略是以扩张经营范围或规模为导向的战略，包括：一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。稳定战略是以巩固经营范围或规模为导向的战略，包括：暂停战略、无变战略、维持利润战略。收缩战略是以缩小经营范围或规模为导向的战略，包括：扭转战略、剥离战略、清算战略。业务单位战略成本领先战略追求成本优势。差异化战略追求产品与众不同的差异化优势。集中化战略细分市场的集中化战略。职能战略侧重于企业内部特定职能部门的运营效率例如，研究与开发战略、生产研发战略、人力资源战略、财务战略、市场营销战略等。一、稳定战略一、稳定战略v又称维持性战略。公司的发展依赖于在稳定增长又称维持性战略。公司的发展依赖于在稳定增长

3、的市场上维持他们的市场占有率，或缓慢提高市的市场上维持他们的市场占有率，或缓慢提高市场占有率。场占有率。v稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。、非快速地发展。特征特征 ( l ( l ）公司（企业）满足于它过去的效益，继续寻求与过去）公司（企业）满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。相同或相似的战略目标。 ( 2 )( 2 )期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。 ( 3 )( 3 )公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。公司继续以基本相同的产品或服务来满

4、足它的顾客。优缺点优缺点 v优点优点 经营风险小。 保持战略的连续性，避免因改变战略而改变资源分配的困难。v缺点缺点 可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。 可能会导致管理者墨守成规、因循守旧和不求变革的懒惰行为。二、发展战略二、发展战略（一）（一）一体化战略一体化战略（二）密集型战略（二）密集型战略（三）（三）多元化战略多元化战略原因原因v一个重要的原因是最高层经理或最高领导班子所一个重要的原因是最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。持有的价值观。v此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展拥有作

5、为其一部分报酬的股权。如果企业的发展能导致企业股价的升高，则他们会从自己的资本能导致企业股价的升高，则他们会从自己的资本增值中直接受益。增值中直接受益。（一）一体化战略（一）一体化战略v一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。略。v一体化战略主要有两种种类型：一体化战略主要有两种种类型： 纵向一体化（垂直一体化），包括：纵向一体化（垂直一体化），包括： 后向一体化后向一体化向供应品方向延伸；向供应品方向延伸； 前向一体化前向一体化向最终产品方向延伸向最终产

6、品方向延伸 横向一体化横向一体化纵向一体化纵向一体化1 1、后向一体化适宜条件：、后向一体化适宜条件：v企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足生产的需要。足生产的需要。 v供应商数量少，而需方竞争者数量多。供应商数量少，而需方竞争者数量多。 v企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。 v价格的稳定性至关重要，价格的稳定性至关重要，通过后向一体化提高原料价格控通过后向一体化提高原料价格控制能力制能力。v现在利用的供应商利润丰厚。现在利用的供应商利润丰厚。v企业所处行业正在迅速发展，

7、对上游资料需求将不断加强企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强。2 2、前向一体化适宜条件：、前向一体化适宜条件：v对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；要； v可利用的高质量经销商数量很有限；可利用的高质量经销商数量很有限； v企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。v稳定的生产对企业十分重要。稳定的生产对企业十分重要。v现有经销商（下游行业）有较高利润。现有经销商（下游行业）有较高利润。纵向一体化纵向一体化3、前向一体化的有效方式特许经营v 特许经营的含义特许经营的

8、含义特许者将自己所拥有的商标（包括服特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许规定在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用者支付相应的费用。v 特许经营的最大意义在于避免了分销商的不可靠性特许经营的最大意义在于避免了分销商的不可靠性，将成将成本和机会分散到大量个人，企业与个人共同扩大市场份额本和机会分散到大量个人，企业与个人共同扩大市场

9、份额，迅速扩展业务，赢得竞争优势。，迅速扩展业务，赢得竞争优势。v 第一家进入中国的国外特许人企业：肯德基，第一家进入中国的国外特许人企业：肯德基，19871987年年1111月月1212日日v 中国本土的第一家特许经营企业：李宁，中国本土的第一家特许经营企业：李宁，19931993年年纵向一体化纵向一体化我国我国2010年特许经营发展状况年特许经营发展状况纵向一体化纵向一体化4 4、纵向一体化的利弊分析、纵向一体化的利弊分析v优势优势 （1）后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等方面具有更大的控制权。 （2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企

10、业可将成本转化为利润。 （3）前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。 （4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过前向一体化战略企业可增加自己的利润。 （5）采用纵向一体化战略，可形成巨大的生产规模，从而取得规模生产带来的巨大利润。通过广泛的纵向一体化，从而达到某种程度的垄断控制。纵向一体化纵向一体化v风险风险 （l）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。 （2）需要较多的资金。 （3）由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的

11、开发。 （4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。 （5）管理幅度加大。纵向一体化纵向一体化横向一体化横向一体化v横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。位。1 1、适宜条件、适宜条件v希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进

12、入障碍。度的垄断，以提高进入障碍。v企业在一个成长着的行业中竞争，需要扩大规模企业在一个成长着的行业中竞争，需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。经济效益来获得竞争优势。v企业的资本和人力资源十分丰富。企业的资本和人力资源十分丰富。v企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。横向一体化横向一体化2 2、优缺点、优缺点v优点优点 能够能够呑呑并或减少竞争对手；并或减少竞争对手； 能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡； 能够取得规模经济效益；能够取得规模经济效益； 能够取得被能够取得被呑呑并企业的市场、技术及管理等方

13、面的经验。并企业的市场、技术及管理等方面的经验。 v缺点缺点 过度扩张所产生的巨大生产能力对过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求市场需求规模和企业销规模和企业销售能力都提出了较高的要求售能力都提出了较高的要求； 企业过于庞大会导致机构臃肿、效率底下。企业过于庞大会导致机构臃肿、效率底下。横向一体化横向一体化（二）密集型战略（产品（二）密集型战略（产品市场战略）市场战略）v 现有产品现有产品 新产品新产品现有市场现有市场 新市场新市场市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发多元化多元化1 1、市场渗透战略、市场渗透战略v（现有产品和现有市场）（现有产品和现有市场）v市场渗透战略是企业通

14、过更大的市场营销努力，提市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。v企业可以采取以下措施来扩大销售量企业可以采取以下措施来扩大销售量通过改进通过改进产品特性、加强广告、折扣、改进分销渠道、改进产品特性、加强广告、折扣、改进分销渠道、改进产品包装、加强售后服务等。产品包装、加强售后服务等。 2 2、市场开发战略、市场开发战略v（现有产品和新市场）（现有产品和新市场）v市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场。v市场开发战略其途径可以是：市场开发战略其途径可以是：（

15、1 1）发掘潜在顾客，进入新的细分市场；）发掘潜在顾客，进入新的细分市场；（2 2）增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途）增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。径，开发新的市场。（3 3）开拓区域外部或国外市场。）开拓区域外部或国外市场。3 3、产品开发战略、产品开发战略v（新产品和现有市场）（新产品和现有市场）v产品开发战略是针对现有市场，通过新技术的运用产品开发战略是针对现有市场，通过新技术的运用不断开发适销多路的新产品，以满足用户不断增长不断开发适销多路的新产品，以满足用户不断增长的需要。的需要。4 4、多元化战略、多元化战略v（新产品和新市场）（新产品和

16、新市场）v多元化战略是企业向一个新兴市场推出别的企业从多元化战略是企业向一个新兴市场推出别的企业从没有生产过的全新产品。没有生产过的全新产品。（三）多元化战略（三）多元化战略v 多元化战略，也称多角化、多样化战略，一般是多元化战略，也称多角化、多样化战略，一般是指企业同时在多个行业、领域内从事生产经营活指企业同时在多个行业、领域内从事生产经营活动的战略。动的战略。v1 1 相关多元化战略相关多元化战略v2 2 非相关多元化战略非相关多元化战略1 1、相关多元化、相关多元化 v也称同心多元化。也称同心多元化。v相关多元化战略是指公司进人与现有的业务在价相关多元化战略是指公司进人与现有的业务在价值

17、链上拥有战略匹配关系的新业务。值链上拥有战略匹配关系的新业务。v企业进入与现有产品或服务有一定关联的领域，企业进入与现有产品或服务有一定关联的领域，进而实现规模扩张的战略。进而实现规模扩张的战略。v举例：美的、宝洁举例：美的、宝洁v相关多元化的战略匹配相关多元化的战略匹配v( l ( l ）生产技术的匹配性。）生产技术的匹配性。v( 2 ( 2 ）运营的匹配性。）运营的匹配性。v( 3 ( 3 ）与市场和顾客相关的匹配性。）与市场和顾客相关的匹配性。v( 4 ( 4 ）管理的匹配性。）管理的匹配性。1 1、相关多元化、相关多元化 v优势优势v1.1.可以充分利用技术、原材料、生产设备的类似可以

18、充分利用技术、原材料、生产设备的类似性，获得协同发展，风险小，易于成功。性，获得协同发展，风险小，易于成功。v2.2.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。v缺点缺点v关联性可能导致一荣俱荣、一损俱损。关联性可能导致一荣俱荣、一损俱损。1 1、相关多元化、相关多元化 2 2、非相关多元化、非相关多元化 v也称离心多元化。也称离心多元化。v非相关多非相关多元元化战略是指公司增加与现有的产品或化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。相同的新产品或服务。v举例：美国通用举

19、例：美国通用v采用原因采用原因v(l(l）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势甚至下降趋势v(2(2）所处产业集中程度高，企业间互相依赖性强）所处产业集中程度高，企业间互相依赖性强，竞争激烈。，竞争激烈。v(3(3）外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅）外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性。要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性。 2 2、非相关多元化、非相关多元化 v优点优点v 分散经营风险分散经营风险v 充分利用企业资源，如人力、资金。充分利用企业资源，如人力、资金。v 可对公司内的各个经营单位

20、进行平衡。可对公司内的各个经营单位进行平衡。v 适应市场变化，增强公司的盈利能力和灵活性。适应市场变化，增强公司的盈利能力和灵活性。v缺点缺点v 管理难度大；管理难度大；v 公司需具备很强的资金筹措能力。公司需具备很强的资金筹措能力。2 2、非相关多元化、非相关多元化 三、收缩战略三、收缩战略1.收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。的战略。2.收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量，收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量，因此，一般都采用严格控制各

21、项费用等方式渡过危因此，一般都采用严格控制各项费用等方式渡过危机。机。3.收缩型战略是一种带有过渡性质的临时战略。收缩型战略是一种带有过渡性质的临时战略。原因原因被动原因：被动原因：v1.1.外部原因。企业预测到外部环境对企业经营不外部原因。企业预测到外部环境对企业经营不利，例如经济衰退、行业衰退期等。利，例如经济衰退、行业衰退期等。v2.2.企业自身原因。企业自身经营失误、如产品滞企业自身原因。企业自身经营失误、如产品滞销、财务状况恶化、决策失误、管理不善等。销、财务状况恶化、决策失误、管理不善等。主动原因主动原因：v大企业战略重组的需要。企业为了谋求更好的发大企业战略重组的需要。企业为了谋

22、求更好的发展机会，使有限资源分配到更有效的使用场合。展机会，使有限资源分配到更有效的使用场合。收缩战略的三种类型收缩战略的三种类型1.转向战略（抽资转向、扭转战略）转向战略（抽资转向、扭转战略）2.放弃战略（剥离战略）放弃战略（剥离战略）3.清算战略清算战略1.1.转向战略转向战略v扭转战略是指扭转战略是指企业在现有的经营领域不能维持原企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规产销规模和市场占有率，模和市场占有率，或者企业发现新的更好的发展或者企业发现新的更好的发展机遇，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成机遇，对原有的业务领域

23、进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。方案。v企业通过减少对原有业务的投资和消减支出，目企业通过减少对原有业务的投资和消减支出，目的是收回资金和抽出资源用于发展更需要资金的的是收回资金和抽出资源用于发展更需要资金的新的经营领域。新的经营领域。2.2.放弃战略放弃战略v所谓放弃战略，是指卖掉公司的一个主要部门，所谓放弃战略，是指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，或者它可能是一个战略经营单位，一条生产线，或者一个事业部。一个事业部。v实施放弃战略对任何公司的管理者来说都是一个实施放弃战略对任何公司的

24、管理者来说都是一个困难的决策。困难的决策。v阻止公司采取这一战略的障碍来自三个方面：阻止公司采取这一战略的障碍来自三个方面： 第一是结构上的障碍。第一是结构上的障碍。 第二是战略上的障碍。第二是战略上的障碍。 第三是管理上的障碍。第三是管理上的障碍。3.3.清算战略清算战略v这种战略是通过拍卖资产或停止全部经营业务来这种战略是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。结束公司的存在。v对任何公司的管理者来说，清算是最无吸引力的对任何公司的管理者来说，清算是最无吸引力的战略，只有当其他所有的战略全部失灵后才加以战略，只有当其他所有的战略全部失灵后才加以采用。采用。v然而，及早地进行清算较之

25、追求无法挽回的事业然而，及早地进行清算较之追求无法挽回的事业对企业来说可能是较适宜的战略。对企业来说可能是较适宜的战略。v发展战略、稳定战略和收缩战略是最基本的企业发展战略、稳定战略和收缩战略是最基本的企业总体战略。这些战略不仅可以单独使用，也可以总体战略。这些战略不仅可以单独使用，也可以组合使用。组合使用。v对于很多大型企业来说，一般都拥有多个业务单对于很多大型企业来说，一般都拥有多个业务单位，这些业务单位面临的外部环境和所需的内部位，这些业务单位面临的外部环境和所需的内部条件都不尽相同，完全可能因地制宜、因时制宜条件都不尽相同，完全可能因地制宜、因时制宜地采用不同的总体战略。地采用不同的总

26、体战略。四、发展战略的主要途径四、发展战略的主要途径v外部发展（并购）外部发展（并购）v内部发展（新建）内部发展（新建）v战略联盟战略联盟（一）外部发展（并购）（一）外部发展（并购）1.1.并购类型并购类型（一）外部发展（并购）（一）外部发展（并购）2.2.并购动机并购动机v（1 1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。规避各种风险。v（2 2）获得协同效应。）获得协同效应。v（3 3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。的控制力。（一）外部发展（并购）（一）外部发展（并购）3.3.并购

27、失败的原因并购失败的原因v（1 1）决策不当的并购）决策不当的并购v（2 2）并购后不能很好的进行企业（战略、组织、）并购后不能很好的进行企业（战略、组织、制度、业务和文化）的整合。制度、业务和文化）的整合。v（3 3）支付过高的并购费用）支付过高的并购费用v（4 4）跨国并购面临政治风险）跨国并购面临政治风险并购、合并、兼并、收购的区别并购、合并、兼并、收购的区别v 并购是合并、兼并、收购的统称。并购是合并、兼并、收购的统称。v 合并（合并（ConsolidationConsolidation）是指两个或两个以上的企业合是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，合并前的多家企

28、业的财并成为一个新的企业，合并完成后，合并前的多家企业的财产变成一家企业的财产，多个法人变成一个法人。产变成一家企业的财产，多个法人变成一个法人。 v 兼并（兼并（MergerMerger）-指两家或者更多的独立企业，合并组成指两家或者更多的独立企业，合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司进自己的企业，并以自己的名义继续经营，而被吸收的企业进自己的企业，并以自己的名义继续经营，而被吸收的企业在合并后丧失法人地位，解散消失。在合并后丧失法人地位，解散消失。 v 收购（收购（AcquisitionAcquisition） 指

29、一家企业用现金或者有价证券指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。 （二）内部发展（新建）（二）内部发展（新建）1.1.企业内部发展的动因企业内部发展的动因v（1 1）更深刻的了解市场和产品）更深刻的了解市场和产品v（2 2）技术创新的真正有效方法）技术创新的真正有效方法v（3 3）避免并购的混乱和不确定性）避免并购的混乱和不确定性v（4 4）为管理制度提供职业发展机会）为管理制度提供职业发展机会v（5 5）代价低，

30、无需支付购买商誉的额外费用）代价低，无需支付购买商誉的额外费用（二）内部发展（新建）（二）内部发展（新建）2.2.企业内部发展的缺点企业内部发展的缺点v（1 1）增加竞争的激烈程度）增加竞争的激烈程度v（2 2）可能更具风险）可能更具风险v（3 3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应v（4 4）过于缓慢）过于缓慢v（5 5）进入障碍使得企业难以进入。）进入障碍使得企业难以进入。（三）战略联盟（三）战略联盟1.1.战略联盟形成动因战略联盟形成动因v（1 1）促进技术创新）促进技术创新v（2 2）避免经营风险）避免经营风险v（3 3）减少竞争）减少竞争v（4

31、 4）实现资源互补）实现资源互补v（5 5）开拓新的市场）开拓新的市场v（6 6）降低协调成本）降低协调成本（三）战略联盟（三）战略联盟2.2.战略联盟的主要类型战略联盟的主要类型v股权式战略联盟股权式战略联盟 （1）对等占有型战略联盟（合资企业）最常见，合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50的股权，以保持相对独立性。 （2）相互持股型战略联盟（股权参与型）指联盟成员之间通过股权参与而建立起一种长期的相互合作关系。与合资企业不同，相互持股型战略联盟不需要将彼此的设备和人员加以合并，这种方式便于使双方在某些领域采取协作行为；与并购也不同，相互持股型战略联盟仅持有对方少量

32、股份，联盟企业之间仍保持相对独立性，而且股权持有往往是双向的。v契约式战略联盟契约式战略联盟 功能性协议、无资产性投资功能性协议、无资产性投资战略联盟。战略联盟。指企业之间决定在某些具体领域进行合作。 常见的形式包括：技术交流协议、合作研究开发协议、生产营销协议、产业协调协议。 （三）战略联盟（三）战略联盟3.3.股权式战略联盟与契约式战略联盟的区别股权式战略联盟与契约式战略联盟的区别4.4.股权式战略联盟与契约式战略联盟的优缺点股权式战略联盟与契约式战略联盟的优缺点 股权式战略联盟优点：有利于长久合作；缺点：灵活性差。股权式战略联盟优点：有利于长久合作；缺点：灵活性差。 契约式战略联盟优点：

33、灵活性强；缺点：企业对联盟的控制能力差、契约式战略联盟优点：灵活性强；缺点：企业对联盟的控制能力差、松散的知足缺乏稳定性和长远性，联盟成员沟通不充分、组织效率低松散的知足缺乏稳定性和长远性，联盟成员沟通不充分、组织效率低下。下。第二章第二章 外部环境分析外部环境分析第二节第二节 业务单位战略（竞争战略）业务单位战略（竞争战略）一、成本领先战略一、成本领先战略二、差异化战略二、差异化战略三、集中化战略三、集中化战略四、不同产业生命周期的竞争战略（补充）四、不同产业生命周期的竞争战略（补充）迈克尔迈克尔-波特波特 Michael E. Porter迈克尔迈克尔波特的三种竞争战略波特的三种竞争战略q

34、竞争战略（波特）：采取进攻性或防守性行动，竞争战略（波特）：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的竞争地位，成功地对在产业中建立起进退有据的竞争地位，成功地对付五种竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收付五种竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收益。益。采用战略：采用战略： 总成本领先战略（总成本领先战略（overall cost leadershipoverall cost leadership） 差异化战略差异化战略 （differentiationdifferentiation） 集中化战略集中化战略 （focusfocus）迈克尔迈克尔波特的三种竞争战略波特的三种竞争战略差异化差

35、异化成本领先成本领先集中化集中化全产业范围全产业范围细分市场细分市场 特定特定一、成本领先战略一、成本领先战略v成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。的战略。v成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。地抵御五种竞争力量。 理论基石

36、：规模效益、经验效益理论基石：规模效益、经验效益低低 成成 本本高高 额额 收收 益益引引 进进 先先 进进生生 产产 技技 术术高市场占有率高市场占有率成本领先战略的实施条件成本领先战略的实施条件v1 1、产品价格弹性高，市场中有大量讨价还价的、产品价格弹性高，市场中有大量讨价还价的购买者，他们对价格很敏感；购买者，他们对价格很敏感；v2 2、所处行业的企业都生产标准化的商品，实现、所处行业的企业都生产标准化的商品，实现产品差别化的途径很少，因此价格竞争决定企业产品差别化的途径很少，因此价格竞争决定企业的市场地位；的市场地位；v3 3、企业必须拥有先进的生产设备，可以快速提、企业必须拥有先进

37、的生产设备，可以快速提高生产效率，实现规模经济，降低生产成本。高生产效率，实现规模经济，降低生产成本。成本领先战略的实施条件成本领先战略的实施条件成本领先战略的益处和风险成本领先战略的益处和风险v成本领先战略的益处成本领先战略的益处v1 1、实施低成本，可抵挡竞争对手的对抗、实施低成本，可抵挡竞争对手的对抗v2 2、抵御买方讨价还价的能力、抵御买方讨价还价的能力v3 3、增强与供应商讨价还价的能力、增强与供应商讨价还价的能力v4 4、企业规模、成本优势形成高的进入障碍、企业规模、成本优势形成高的进入障碍v5 5、抵御替代品的侵占市场、抵御替代品的侵占市场v成本领先战略的风险成本领先战略的风险v

38、1 1、前期投资大。、前期投资大。v2 2、行业中新加入者通过模仿、总结经验，以更、行业中新加入者通过模仿、总结经验，以更低的成本起点参与竞争，后来居上。低的成本起点参与竞争，后来居上。v3 3、生产技术变化或者新技术的出现可能使得过、生产技术变化或者新技术的出现可能使得过去的设备投资变成无效用的资源。去的设备投资变成无效用的资源。v4 4、容易丧失对市场变化的敏锐洞察力。、容易丧失对市场变化的敏锐洞察力。v5 5、容易受到外部环境的、容易受到外部环境的影响影响。成本领先战略的益处和风险成本领先战略的益处和风险成本领先战略的实施途径（补充）成本领先战略的实施途径（补充）v1 1、更好地管理企业

39、价值链各种活动的成本因素、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，改造、省略或跨越一些高成本的价值链活动。，改造、省略或跨越一些高成本的价值链活动。v2 2、建立注重成本的企业文化。、建立注重成本的企业文化。v格兰仕前身是梁庆德在格兰仕前身是梁庆德在19791979年成立的广东顺德年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。桂洲羽绒厂。19911991年，格兰仕最高决策层普遍认年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领

40、。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域域( (格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地中国最大的家电生产基地) )；进一步地，格兰仕；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向选定小家电为主攻方向( (当时，大家电的竞争较当时，大家电的竞争较为激烈为激烈) )；最后确定微波炉为进入小家电行业的；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品主导产品( (当时，国内微波炉市场刚开始发育，当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有生产企业只有4 4家，其市场几乎被外国产品垄断家，其市场几乎被外国产品垄断) )。 案例：格兰仕的成本领先战略案例：

41、格兰仕的成本领先战略v19931993年，格兰仕试产微波炉年，格兰仕试产微波炉1 1万台，开始从纺织万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自业为主转向家电制造业主为。自19951995年至今，格年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1 1位，且大位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30(30) )，达到达到6060以上，以上，19981998年年5 5月市场占有率达到月市场占有率达到73.573.5。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。导地位。19961996年到

42、年到20002000年，格兰仕先后年，格兰仕先后5 5次大幅次大幅度降价，每次降价幅度均在度降价，每次降价幅度均在2020以上，每次都使以上，每次都使市场占有率总体提高市场占有率总体提高1010以上。以上。案例：格兰仕的成本领先战略案例：格兰仕的成本领先战略v格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，现在生产规模上。据分析，100100万台是车间工厂万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在微波炉生产的经济规模，格兰仕在19961996年就达到

43、年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到迅速扩大生产规模，到20002000年底，格兰仕微波炉年底，格兰仕微波炉生产规模达到生产规模达到 12001200万台，是全球第万台，是全球第2 2位企业的两位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到当自己的规模达到125125万台时，就把出厂价定在万台

44、时，就把出厂价定在规模为规模为8080万台的企业的成本价以下。万台的企业的成本价以下。案例：格兰仕的成本领先战略案例：格兰仕的成本领先战略v此时，格兰仕还有利润，而规模低于此时，格兰仕还有利润，而规模低于8080万台的企万台的企业，多生产一台就多亏一台。（定价策略）除非业，多生产一台就多亏一台。（定价策略）除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来连年亏损的对手又怎么搞出差异来? ?当当规模达到规模达到300300万台时，格兰仕又把出厂

45、价调到规模为万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200200万万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要是其

46、发展壮大的战略组合中的重要环。环。 案例：格兰仕的成本领先战略案例：格兰仕的成本领先战略二、差异化战略二、差异化战略v差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出溢出价格超过因其独特性所增加的成本价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这，那么拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。种差异化的企业将获得竞争优势。v核心是取得某种对顾客有价值的独特性。例如：核心是取得某种对顾客有价值的独特性。例如：

47、独特的口味、独特的服务、独特的性能、独特的独特的口味、独特的服务、独特的性能、独特的名望地位、独特的技术等。名望地位、独特的技术等。 v1 1、产品能够充分实现差异化，且顾客的需求是多、产品能够充分实现差异化，且顾客的需求是多样化的；样化的；v2 2、企业所处行业技术变革快，创新成为竞争的关、企业所处行业技术变革快，创新成为竞争的关键键v3 3、企业具有很强的研发设计能力、企业具有很强的研发设计能力v4 4、企业具有很强的市场营销能力、企业具有很强的市场营销能力差异化战略实施条件差异化战略实施条件差异化战略的益处和风险差异化战略的益处和风险v差异化战略的益处差异化战略的益处v1 1、能建立起顾

48、客对产品或服务的忠诚度。、能建立起顾客对产品或服务的忠诚度。v2 2、顾客忠诚度对新进入者，形成强有力进入障碍、顾客忠诚度对新进入者，形成强有力进入障碍。v3 3、增强与供应商讨价还价能力。、增强与供应商讨价还价能力。v4 4、削弱购买商讨价还价能力。、削弱购买商讨价还价能力。v5 5、消弱替代品的替代。、消弱替代品的替代。v差异化战略的风险差异化战略的风险v1 1、容易失去部分顾客。、容易失去部分顾客。v2 2、难以快速提高市场份额。、难以快速提高市场份额。v3 3、企业产品或服务发展到成熟期，竞、企业产品或服务发展到成熟期，竞争对手通过模仿，缩小差异性。争对手通过模仿，缩小差异性。差异化战

49、略的益处和风险差异化战略的益处和风险v1 1、产品差异化产品差异化v2 2、服务差异化、服务差异化v3 3、品牌形象差异化、品牌形象差异化v4 4、营销差异化、营销差异化差异化战略实施途径（补充）差异化战略实施途径（补充）v1 1、无价值的独特性。无价值的独特性。 v2 2、过渡差异化。、过渡差异化。( (导致成本过高，价格过高导致成本过高，价格过高) ) v3 3、只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环、只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节节( (可以寻找其他环节的差异化可以寻找其他环节的差异化) )差异化战略的实施误区（补充）差异化战略的实施误区（补充）成本领先与差异化的比较（补充

50、）成本领先与差异化的比较（补充）功能领域竞 争 定 位成本优势差异优势产品和营销战略标准化产品价格低于竞争者，带来较少价格成本差额很少和节约的产品促销节约的售后服务或保养强调通过品牌、广告和产品促销塑造产品形象价格高于竞争者，带来较高的价格成本差额广泛的售后服务和保养生产操作战略大量大批生产的便利设施以便获得规模经济好处依据增加的需求扩大生产能力以保证充分的利用严格控制存货水平，依据存货量进行生产为迎合顾客消费者群需要和对不可预测的顾客需求作出灵活反应，愿意牺牲规模依据预测保证产品的供应和最小化缺货的需要，扩大生产能力依据定货而生产产品成本领先与差异化的比较（补充）成本领先与差异化的比较（补充

51、）功能领域竞 争 定 位成本优势差异优势工程和设计产品设计强调可制定性、经济实用性产品设计强调顾客消费者的收益性研究和开发战略研究开发强调过程创新，而不是开发新产品或基础研究研究开发更强调产品创新和基础研究而不是过程创新人力资源组织战略传统的管理风格，以正式的程序和严格的等级制为特征对工人有强硬的管理意识强调成本控制的严格的管理体系较不正式的管理风格，更少正式的程序，更少严格的等级制，以促进创新和企业家精神为中心为吸引更有技术的工人而付出高于平均工资的报酬三、集中化战略三、集中化战略1 1、集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定、集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品细

52、分市场或区域市场。的购买群体、产品细分市场或区域市场。2 2、集中化战略的类型又分为、集中化战略的类型又分为集中化的成本领先战略集中化的成本领先战略与与集中化的差异化战略集中化的差异化战略。3 3、集中化战略的特点是不寻求在整个行业范围内取、集中化战略的特点是不寻求在整个行业范围内取得低成本或差异化优势，但它是在较窄的市场范得低成本或差异化优势，但它是在较窄的市场范围内来取得低成本或差异化的优势。围内来取得低成本或差异化的优势。集中化战略对中小型企业更为适合集中化战略对中小型企业更为适合！v企业实施集中化战略的关键是选好目标小市场。企业实施集中化战略的关键是选好目标小市场。在选择之前，企业必须

53、确认：在选择之前，企业必须确认：1 1、购买者在需求上存在差异、购买者在需求上存在差异2 2、目标小市场有吸引力，可以盈利。目标小市场有吸引力，可以盈利。3 3、小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没、小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。有其他竞争对手试图采取集中化战略。4 4、公司有资源和能力有限，难以在整个行业实现成、公司有资源和能力有限，难以在整个行业实现成本领先或差异化，因此需在个别细分市场。本领先或差异化，因此需在个别细分市场。集中化战略的适用条件集中化战略的适用条件集中化战略的益处和风险集中化战略的益处和风险集中化战略的益处集中化战略的益

54、处v1 1、抵御五种竞争力。、抵御五种竞争力。v2 2、便于集中、便于集中整个企业的力量和资源更好地服务整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标。于某一特定的目标。v3 3、避开了在大市场内与竞争对手的正面竞争。、避开了在大市场内与竞争对手的正面竞争。集中化战略的风险集中化战略的风险v1 1、由于企业大部分力量和资源过于集中一种产品、由于企业大部分力量和资源过于集中一种产品或者服务一个特定市场，当顾客偏好发生变化、技或者服务一个特定市场，当顾客偏好发生变化、技术创新和替代品出现，企业受到冲击很大。术创新和替代品出现，企业受到冲击很大。v2 2、狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所、狭

55、小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以可能带来高成本的风险。以可能带来高成本的风险。v3 3、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。企业失去了优势。 v4 4、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。场上而使本来的集中不再集中。 集中化战略的益处和风险集中化战略的益处和风险集中化战略实施途径

56、（补充）集中化战略实施途径（补充）从集中战略聚焦的焦点划分，可分为三种：从集中战略聚焦的焦点划分，可分为三种：v1 1、产品线集中化、产品线集中化( (专一化战略专一化战略) )v2 2、顾客集中化、顾客集中化v3 3、地区集中化、地区集中化从实施集聚战略的手段途径划分，分为两种：从实施集聚战略的手段途径划分，分为两种：v1 1、成本领先集中化、成本领先集中化v2 2、差别集中化、差别集中化v格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业，著名财经杂志美国大型家电企业，著名财经杂志美国财富财富中文中文版揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企版揭晓的消

57、息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以业，格力电器股份以7.9597.959亿美元的营业收入、亿美元的营业收入、0 05555亿美元的净利润，以及亿美元的净利润，以及6 6461461亿美元的市值亿美元的市值再次荣登该排行榜第再次荣登该排行榜第4646位，入选位，入选财富财富“中国中国企业百强企业百强”，成为连续两年进入该排行榜的少数，成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。不仅多项财务指标均位居家电企家电企业之一。不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在业前列，而且在20022002年空调市场整体不景气的情年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增形

58、下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达幅达20%20%，销售额及净利润均有不同程度的提高，销售额及净利润均有不同程度的提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经营取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经营的魅力。的魅力。 案例案例1 1：格力空调的专一化战略：格力空调的专一化战略v格力的专一化战略并不是格力的专一化战略并不是“一篮子鸡蛋一篮子鸡蛋”的的战略。把专一化战略当成战略。把专一化战略当成“一篮子鸡蛋一篮子鸡蛋”的战略的战略完全是一种理论上的糊涂、逻辑上的混乱。近年完全是一种理论上的糊涂、逻辑上的混乱。近年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸，当不少厂家都在为产品的出路犯

59、难，甚至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，格力引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市投放了一向北京、广州、上海、重庆等大中城市投放了一款高档豪华的空调新品款高档豪华的空调新品“数码数码2000”2000”，它以，它以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各地消监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。轮淡季空调市场少有的抢购热潮。 案例案例1 1：格力空调

60、的专一化战略：格力空调的专一化战略v缘何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力缘何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码数码2000”2000”却能在淡季热销却能在淡季热销? ?就因为格力就因为格力“数码数码2000”2000”已经不再是已经不再是“一篮子普通的鸡蛋一篮子普通的鸡蛋”。它的。它的过人之处在于采用了世界独创的人体感应和一氧过人之处在于采用了世界独创的人体感应和一氧化碳感应两项新技术，使空调步入了感性化时代化碳感应两项新技术，使空调步入了感性化时代，具有了智能化和环保两大优势。当你推开家门，具有了智能化和环保两大优势。当你推开家门，不用动手，空调就会自动开启，徐徐凉风或阵，不用动手，