中层经理管理技能与素质提升2

1、中层管理干部管理技能中层管理干部管理技能与素质提升与素质提升 课程结构课程结构n第一篇：管理者的角色认第一篇：管理者的角色认知知n第二篇：高效管理沟通技第二篇：高效管理沟通技巧巧n第三篇：时间与会议管理第三篇：时间与会议管理n第四篇：下属管理与培育第四篇：下属管理与培育n第五篇：下属激励与积极第五篇：下属激励与积极心态营造心态营造n第六篇：打造高效执行力第六篇：打造高效执行力团队团队第第 一一 篇篇 管理者的角色认知管理者的角色认知 我们常说我们常说“万丈高楼平地起万丈高楼平地起”，所有事物都需要有一个良好的基础，所有事物都需要有一个良好的基础，企业的经营也是如此。一个成功的企业的经营也是如此

2、。一个成功的企业不仅要有优秀的领导，还需要企业不仅要有优秀的领导，还需要坚实的中基层团队。坚实的中基层团队。易经易经中把天、人、地叫做三才，中把天、人、地叫做三才，各自具有不同的功能，天有天的才各自具有不同的功能，天有天的才能，人有人的表现，地有地的作用，能，人有人的表现，地有地的作用，这在西方被称为角色扮演。在一个这在西方被称为角色扮演。在一个企业组织中，根据角色扮演和分工企业组织中，根据角色扮演和分工的不同，通常划分为三个阶层：高的不同，通常划分为三个阶层：高层领导、中层管理和基层作业层领导、中层管理和基层作业 。如如图图1-1所示所示 1.高层领导高层领导高层领导对企业的发展和企业人员的

3、安排具有至关重要的作用，所以对企业高层领导对企业的发展和企业人员的安排具有至关重要的作用，所以对企业而言就像天一样。这一阶层的特点是：作决策，在企业中发挥着方向性作用。而言就像天一样。这一阶层的特点是：作决策，在企业中发挥着方向性作用。 2.中层管理中层管理中层的管理干部对企业来说就是中层的管理干部对企业来说就是“人人”，因为他必须像，因为他必须像“人人”一样能干，既一样能干，既要满足上层领导的要求，又是基层员工直接的学习榜样。这一阶层的特点是：要满足上层领导的要求，又是基层员工直接的学习榜样。这一阶层的特点是：有能力，在整个企业中发挥着承上启下的桥梁作用。有能力，在整个企业中发挥着承上启下的

4、桥梁作用。3.基层作业基层作业基层是企业的基层是企业的“地地”，是所有工作实事的执行者和完成者，很多人认为在基，是所有工作实事的执行者和完成者，很多人认为在基层没有发展，事实上，一个人在得到升迁的机会之前，应安心在基层锻炼自层没有发展，事实上，一个人在得到升迁的机会之前，应安心在基层锻炼自己，这对今后的发展具有非常大的帮助。怎样在适当的时候表现出自己的才己，这对今后的发展具有非常大的帮助。怎样在适当的时候表现出自己的才能，既让上级看出来你有才能，又不会显得骄傲，这就需要一定的技巧。能，既让上级看出来你有才能，又不会显得骄傲，这就需要一定的技巧。 中层管理干部的职能中层管理干部的职能承上（下属）

5、承上（下属）承担单位职责承担单位职责 达成组织目标达成组织目标 执行上司的指示执行上司的指示启下（上司）启下（上司）做好组织的管理做好组织的管理 带领团队达成任务带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥使各项资源充分有效发挥平行间（同事）平行间（同事）协调协调 n角色一：下属角色一：下属n角色二：同事角色二：同事n角色三：上司角色三：上司n角色四：对外代表和谈判者角色四：对外代表和谈判者 管理人员的四种角色管理人员的四种角色 作为下属的管理者作为下属的管理者准则一准则一你的职权基础是来自你的职权基础是来自于上司的委托或任命于上司的委托或任命准则二准则二你是上司的代表，你的言你是上司的代表，你的

6、言行是一种职务行为行是一种职务行为准则四准则四在职权范围内做事（不在职权范围内做事（不要错位）要错位）服从并坚决地执行上司服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）的决定（不论对与错）职业职业准则准则 准则三准则三n一点小事情扯来扯去n一件很重要的事踢来踢去n本位主义n别人为自己做什么都是应当的。管理人员在与自己平级的或平行的管理者面前是什么角色呢？最常见的说法：同事。而最常见的是： 作为同事的管理者作为同事的管理者同事就是我的内部客户同事就是我的内部客户 作为上司的管理者作为上司的管理者主管角色的七大变化主管角色的七大变化1. 在工作内容上，从做业务到做管理；在工作内容上，从做业务到做管理；2

7、. 在实现方式上，从野牛型到野雁型；在实现方式上，从野牛型到野雁型；3. 在工作方式上，从个性化到组织化；在工作方式上，从个性化到组织化；4. 在人际关系上，从感情关系到事业关系；在人际关系上，从感情关系到事业关系；5. 在在 目目 标标 上，从个人目标到团队目标；上，从个人目标到团队目标；6. 在工作力度上，从守成到变革；在工作力度上，从守成到变革；7. 在管理方式上，从指挥到授权在管理方式上，从指挥到授权管理能力管理能力业务能力业务能力业务员型业务员型精英型精英型平庸型平庸型官僚型官僚型 管理者的角色本质管理者的角色本质v 一个出色的管理者，应当是一个出色的管理者，应当是“经营者的替身经营

8、者的替身”，代表，代表 高层对某一个部门、某一个项目实施有效的管理高层对某一个部门、某一个项目实施有效的管理v 一个出色的管理者，应当是其他主管的一个出色的管理者，应当是其他主管的“供应商供应商”。也就是说，公司里的其他部门、其他同事是自己的也就是说，公司里的其他部门、其他同事是自己的“内部客户内部客户”。v 一个出色的管理者，应当是下属的榜样、领导和教一个出色的管理者，应当是下属的榜样、领导和教 练。练。v 一个出色的管理者，应当是客户的朋友和顾问。一个出色的管理者，应当是客户的朋友和顾问。第第 二二 篇篇 高效管理沟通技巧高效管理沟通技巧n管理上有一个著名的双70%，即经理人70%以上的时

9、间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估-n可是，工作中的70%以上的障碍都是在沟通中产生的- 为什么沟而不通？为什么沟而不通？ 沟通是信息凭借一定的符号载体，在个沟通是信息凭借一定的符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。并获取理解的过程。 良好的沟通不是双方达成协议，而是准良好的沟通不是双方达成协议，而是准确理解信息意义。确理解信息意义。 沟通原理沟通原理信息源信息源编编 码码通通 道道解解 码码接受者接受者噪噪 声声反反 馈馈发送者接收者信息信息信息信息案案 例例 分分 析析案案 例例 分分 析析扁鹊进见蔡桓公，站着扁鹊进见

10、蔡桓公，站着(看了看了)一会儿，说道：一会儿，说道：“您的皮肤纹理间有点小病，您的皮肤纹理间有点小病，不医治恐怕要加重。不医治恐怕要加重。”桓侯说：桓侯说：“我没有病。我没有病。”扁鹊离开后，桓侯扁鹊离开后，桓侯(对左对左右的人右的人)说：说：“医生总喜欢给没病的人治病，拿来炫耀自己的功劳。医生总喜欢给没病的人治病，拿来炫耀自己的功劳。”过过了十天，扁鹊又进见，他了十天，扁鹊又进见，他(对桓侯对桓侯)说：说：“您的病已到了肌肉里，再不医治，您的病已到了肌肉里，再不医治，会更加严重的。会更加严重的。”桓侯不理睬，扁鹊桓侯不理睬，扁鹊(只好只好)走了，桓侯又很不高兴。过了走了，桓侯又很不高兴。过了

11、十天，扁鹊又进见，他十天，扁鹊又进见，他(对桓侯对桓侯)说：说：“您的病已到了肠胃，再不医治，会您的病已到了肠胃，再不医治，会更加严重的。更加严重的。”桓侯还是不理睬。扁鹊桓侯还是不理睬。扁鹊(只好只好)走了，桓侯又很不高兴。走了，桓侯又很不高兴。(又又)过了十天，扁鹊过了十天，扁鹊(在进见时在进见时)远远看了桓侯一眼，转身就跑。桓侯特意远远看了桓侯一眼，转身就跑。桓侯特意派人去问他派人去问他(为什么跑为什么跑)，扁鹊说：，扁鹊说：“皮肤纹理间的病，用热水焐、用药热皮肤纹理间的病，用热水焐、用药热敷，可以治好；肌肉里的病，可以用针灸治好；肠胃的病，可以用火剂治敷，可以治好；肌肉里的病，可以用针

12、灸治好；肠胃的病，可以用火剂治好；骨髓里的病，那是司命神的事情了，好；骨髓里的病，那是司命神的事情了，(医生医生)是没有办法的。桓侯的病是没有办法的。桓侯的病现在已到了骨髓，所以我不再过问了。现在已到了骨髓，所以我不再过问了。”过了五天，桓侯浑身剧痛，派人过了五天，桓侯浑身剧痛，派人去寻找扁鹊，去寻找扁鹊，(扁鹊扁鹊)已逃到秦国去了。桓侯就死了已逃到秦国去了。桓侯就死了. 高效沟通的三原则高效沟通的三原则 n原则1 谈论行为不谈论个性n原则2 要明确沟通n原则3 积极聆听 沟通的几种心态n父母型父母型-我行，你不行我行，你不行主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的n成人型成人型-

13、我行，你也行我行，你也行客观的、理性的、平等的，双向的，主动性n儿童型儿童型-我不行，你行我不行，你行弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表 沟通方式沟通方式n口头方式n书面方式n非语言方式n电子媒介 ATTENTION 1965年美国心理学家佐治米拉经过研究后发现沟通的效果来自文字的不过占7%，来自声调占38%，而来自身体语言占55%。 有效沟通技巧n1、选择有效的的信息发送方式n2、关键的沟通技巧积极聆听 n3、及时有效反馈n4、充分运用肢体语言 高效沟通的基本步骤高效沟通的基本步骤n步骤一：事前准备步骤一：事前准备n步骤二：步骤二： 确认需求确认需求n步骤三：步骤三： 阐述观点阐述观点 n

14、步骤四步骤四 ：处理异议：处理异议n步骤五：步骤五： 达成协议达成协议n步骤六步骤六 ：共同实施：共同实施 如何与上司沟通如何与上司沟通上级需要上级需要 部属沟通行为部属沟通行为 支持 尽责、尤其在上级弱项处予以支持执行指令 承诺、聆听、询问、响应了解部属情况 定期工作汇报、自我严格管理为领导分忧 理解上级，敢担重担、提出建议提供信息 及时反馈，工作汇报，沟通信息 同级领导关系六貌同级领导关系六貌同级关系六貌同级关系六貌损人损人利已利已损已损已利人利人两败两败俱伤俱伤独善独善其身其身好聚好聚好散好散利人利人利已利已 怎样与下属沟通怎样与下属沟通部属需要部属需要 上级沟通行为上级沟通行为关心 主

15、动询问、问侯、了解需求与困难支持 帮助解决问题，给予认可、信任、 给予精神物质帮助指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解 倾听、让部属倾诉重视 授权、信任、尊重、认可得到指示 清楚的指令、不多头领导、 健全沟通渠道及时的反馈 定期给部属工作的反馈给予协调 沟通、协调、解决冲突 特别强调特别强调第第 三三 篇篇 时间与会议管理时间与会议管理 一项一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差可达10倍以上。 时间盘点时间盘点n不知道把时间花到什么地方去了不知道把时间花到什么地方去了n不知道完成一项任务需要多长时间不知道完成一项任务需要多长时间n不知道迄今为止所表现出的工作作风的

16、不知道迄今为止所表现出的工作作风的优缺点优缺点n不知道哪些因素防碍自己的工作业绩不知道哪些因素防碍自己的工作业绩 时间管理的致命禁忌时间管理的致命禁忌n迷惑：目标是什么？迷惑：目标是什么？n犹豫不决：我们该做什么？犹豫不决：我们该做什么？n精力分散：精神和体力超负荷？精力分散：精神和体力超负荷？n消极拖延：可以等明天？消极拖延：可以等明天？n完美主义完美主义n逃避逃避n打扰打扰 时间管理的发展时间管理的发展第一代：第一代：备忘录型备忘录型第二代：第二代：事先规划安排行程事先规划安排行程第三代：第三代：规划、制定优先顺规划、制定优先顺序、操之在我序、操之在我第四代：第四代：强调一切以自然法强调一

17、切以自然法则为中心的罗盘理论则为中心的罗盘理论第五代：第五代：管理管理“空间平台空间平台”而非单纯管理而非单纯管理“时间平面时间平面” 案案 例例 分分 析析 你就是销售主管，请你制定星期一的工作计划紧急重要重要紧急又重要紧急又重要重要不紧急重要不紧急紧急不重要紧急不重要不重要不紧急不重要不紧急 帕雷托时间管理原则帕雷托时间管理原则（80/20）得到得到20的效果的效果得到得到80的效果的效果产出产出造成造成消耗消耗80的时间的时间消耗消耗20的时间的时间投入投入帕雷托时间管理原则（帕雷托时间管理原则（80/20） 会议管理会议管理1、会议要有目的，没有目的就不开会、会议要有目的，没有目的就不

18、开会2、召开会议首先安排会议的议程、召开会议首先安排会议的议程3、严格控制参加会议的人员和人数、严格控制参加会议的人员和人数 4、 安排适当的计划安排适当的计划5、会议的时间和次数要适当、会议的时间和次数要适当6、务必准时开会与散会、务必准时开会与散会7、应付干扰、提高效率的办法就是制定规则、应付干扰、提高效率的办法就是制定规则8、对于脱离讨论议题的解决方法、对于脱离讨论议题的解决方法9、会要有议，议要有决，决要有行、会要有议，议要有决，决要有行10、追踪会议决议的执行、追踪会议决议的执行 21项时间管理策略项时间管理策略1、确定明确的目标、确定明确的目标2、这些目标要去分割、量化、这些目标要

19、去分割、量化3、方向大于效率、方向大于效率4、目标要与价值观吻合、目标要与价值观吻合5、明确详细的计划、明确详细的计划6、每天的目标必须完成、每天的目标必须完成7、辅助方案、辅助方案8、固定的时间做计划、固定的时间做计划9、每一件事情都要设定期限、每一件事情都要设定期限10、马上行动、马上行动21项时间管理策略项时间管理策略11、辨清事情的轻、重、缓、急、辨清事情的轻、重、缓、急12、把重要的事情办成很紧急、把重要的事情办成很紧急13、改变自我的意向、改变自我的意向14、专心专注于每一件事情、专心专注于每一件事情15、遵循、遵循40/30/30法则（被动法则（被动/主动主动/突破）突破）16、

20、第一次就把事情做对、第一次就把事情做对17、检讨是成功之母、检讨是成功之母18、做最有价值的事情、做最有价值的事情19、每天、每天30分钟独处时间分钟独处时间20、注意行动的姿态、注意行动的姿态21、把握痛苦和快乐的杠杆、把握痛苦和快乐的杠杆第第 四四 篇篇 下属管理与培育下属管理与培育 管理与领导管理与领导 领导角色的变迁领导角色的变迁n从策略者到愿景者；从策略者到愿景者；n从指挥者到说书者；从指挥者到说书者；n从系统的构建者到变革者和服务者。从系统的构建者到变革者和服务者。 领导者，你的绩效从哪来？领导者，你的绩效从哪来？下属下属领导者领导者环境环境领导者绩效领导者绩效=f 下属发展的四个

21、阶段下属发展的四个阶段 第一阶段：能力低，意愿较高（R1） 第二阶段：能力提高，意愿下降（R2） 第三阶段：能力较强，意愿波动（R3） 第四阶段：能力高，意愿也高（R4） 四种弹性领导风格四种弹性领导风格 S3S3 支持式支持式S2S2教练式教练式 S4S4授权式授权式S1S1命令式命令式支持性行为支持性行为指挥性行为指挥性行为 努力成为教练式管理者努力成为教练式管理者教练式领导的本质工作教练式领导的本质工作1、引导人们愿意做2、指导人们如何做 通过教练改变员工的行为通过教练改变员工的行为知识态度技能行为 行为演变过程图行为演变过程图第第 五五 篇篇 下属激励与积极心态营造下属激励与积极心态营

22、造 激励原理激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励 激励理论n人性假设人性假设n需要层次论需要层次论n双因素理论双因素理论n期望理论期望理论n公平理论公平理论n强化理论强化理论 员工激励原则员工激励原则n实事求是原则实事求是原则n公平公正原则公平公正原则n目标结合原则目标结合原则n连续性和可变性原则连续性和可变性原则n因人制宜、按需激励原则因人制宜、按需激励原则n及时适度原则及时适度原则n物质与精神双管齐下原则物质与精神双管齐下原则 讨论总结讨论总结 作为部门经理（主管）激励下属时可以动用的“激励菜谱”有哪些？? 奖励缘何无效奖励缘何无效适得其反的适得其反的“克尔式蠢举克尔式蠢举” 行为心理学们普遍认为：人的价值观首先来自奖赏制度，其次才是惩罚制度。 “克尔式蠢举”最突出的表现是：受到奖励的行为恰恰是企业最反对的，而奖励者最企盼的行为反而没有得到鼓励。 关注员工心态建设关注员工心态建设n心态就是决定我们心理活动和左右我们思维的一种心理状态。 98%心态心态+1%努力努力+1%机会机会=成功成功 保持积极心态保持积极心态n平常的心态n感恩的心态n付出的心态n自律的心态 如何营造积极心态如何营造积极心态n1、避免与悲观的人为伍。n2、用积极思考方式刺激体内制造脑啡。n3、不要整日怨天尤人。n4、早上起床，心情要愉快。用积极的方式思考问题。n5