企业员工培训实战技巧

1、企业员工培训实战技巧培训的方法要根据培训的人数、 培训的专业及单位现有的师 资、设备、资源等方面的情况而定。培训计划可以采取业余的时 间学习，也可以采取在职培训或离职培训， 甚至可以安排职员专 门系统地学习，获得高一级的学位。培训项目也应因各类人员的 不同情况和专业要求而定，如管理人员、技术人员、办公室行政 人员、工厂或其他生产线上的人员等等， 应该采取不同的培训方 法和内容。在现代化大生产条件下，对任何一个组织来说，无论是主管 人员，还是一般员工，都只有通过不断的学习、进步、充实和提 高，才能适应组织内外环境日新月异的变化，才能胜任要求不断提高的各项工作。这一点，随着社会的不断发展，已为世界

2、上越 来越多的人所认识。近几十年来，世界各国都把组织的人员培训 提到越来越重要的地位。 认为这方面的投资是最重要的投资。不仅各类组织都非常重视培训工作，将其作为一项长期的工作内 容，而且国家也对这方面的工作给予积极的鼓励和支持。管理层人员的培训是人员配备职能中的一个重要方面。其目的是要提高组织中各级主管人员的素质，管理知识水平和管理能力，以适应管理工作的需要，适应新的挑战和要求，从而保证组织目标的实现。（一）培训开发迫在眉睫由于主管人员是组织活动的主导力量，主管人员管理水平的 高低，直接决定着组织活动的成败。 因而每一组织都应将对主管 人员的培训工作看做是一项关系组织命运、前途的战略性工作来

3、对待。应当把培训工作作为组织的一项长期活动的内容，建立起有效的培训机构和培训制度，针对各级各类主管人员的不同要 求，采用各种方法进行培训，切实做好培训工作。在20世纪80年代初期，西方发达国家由于经济不景气，政府和传统制造商紧缩开支的结果是，裁减培训经费，取消专职培训人员，减少进修人数，将公司内部的培训工作转包给管理学 院。但是，工商企业在这次衰退时期支出的管理人员的培训费用 并没有降低。在某些大公司中，为培训员工仍然平均雇用6名管理人员，而且大约有一半的公司设置有某种形式的培训中心。支出培训费用最多的是银行、连锁零售组织和石油公司。 大多数公司支出的 培训费用至少每年100万英镑（不包括薪金

4、），有的高达400万 英镑，仅有15%的公司受到经济衰退的直接影响，或是削减了培训预算，或是更改了培训计划而去寻求政府拨款从中我们可以看到，在人事管理中最令人鼓舞的趋势之一， 就是加强从基层到高层的各级管理人员的开发。过去，对正式训练的必要性，几乎没有公司予以考虑。有人 认为，那些被任命为主管人员以及上升到管理职位的人，即使不具有领导能力，也可轻易获得所需要的技能，并且可以凭经验行 事。在企业晋升方面，最流行的做法是，把那些已经表现出十分 精通技术工作的人选拔到管理岗位上来，例如，当出现空缺时， 就将最好的推销人员提升为销售部门的主管人。可是做出这种选择所根据的技能，对管理销售业务来说只具有部

5、分的价值，因为有许多人有实干经验，并不一定有组织和管理能力，就像有些士 兵在战斗中勇猛顽强，但当指挥员就未必合适一样。 被管理者的 地位和管理者的地位有很大的不同， 新任的总经理总是习惯地被 人们认为能够独立地学会管理技能。应该看到，管理操作者是一回事，对管理者的管理又是一回 事。较小范围的计划、组织、指导和控制的任务比起较大范围的 管理任务来，如果不是在种类上不同，就是在重要程度上不同。 可见，那些被提升到管理职位的人，要获得其职位所需要的技能、 知识，常常只能靠个人的努力和机遇。但是，面对经济领域的激烈竞争， 许多公司正在发生一个令 人鼓舞的变化，即越来越注意到对基层、 中层和高层的所有各

6、级 管理者的开发，迫切希望他们的管理人员在生产经营的决策、组织、计划、指导和控制等方面，胜人一筹，立于不败之地。一个企业如果要繁荣起来，就要求它的经理能不断提高自己 的经营能力。各企业的经理只有不断地提高自己的能力，准确地掌握整个社会，特别是其中与商业有紧密关系的因素的变化趋 势，才能使企业的生意适应社会的需要而不断发展和兴隆起来。企业的经营管理变得越来越复杂。 加上近几年来科学技术的 发展一日千里，社会上各种关系也瞬息万变，所以，企业经理和 各级管理人员更没有理由停滞不前。 这几年来，社会上人与人之 间的关系、国家之间的关系、家庭之间的关系、商品供应者同顾 客的关系、企业同政府的关系、店方同

7、受雇者的关系等等，都发 生了很大的变化。所有这些关系都对企业和商业的经营管理产生了较大的影 响。作为工商企业的经理，不仅要眼光敏锐，而且要善于对各种 变化作出相应的、有利于商业经营的反应。随着形势的发展，不仅要求经理提高工作质量， 而且要随时 增加经理和管理人员的数目。由此可见，所谓经理的培训和提高，包含两方面的内容：不 断提高现有经理和管理人员的经营能力和不断扩大他们的队伍。 这就要求各个企业采取相应的措施来达到上述两个目的。美国通用电气前任董事长拉尔夫柯定纳深有感触地说：目前和未来社会中科学技术的发展和社会关系的日益复杂化，不仅使经理的培训和发展成为必要，而且提供了可能性。美国通用电气单靠

8、经营管理方法的改进和提高， 就可以使未来的生产能 力提高50%。这就是说，经理和管理人员的技能的提高将直接影响到企业 的生产能力，使企业获得较高的工作效率和竞争能力。这就为加强企业的生存和发展提供了物质基础。发展和提高企业经理人员的能力， 是提高企业生产能力的最 便宜的途径。但它并不是那么容易就可以达到的，据美国通用电气的统计，通过增强发电机能力的方法， 每增加企业总发电能力 的5%，要花费相当多的时间和金钱。但通过经营管理方法的改 进，无需花费金钱，就可以达到提高发电能力5%的目的。所以，提高经理和其他管理人员的经营管理能力，是使企业 获得较高生产能力和竞争能力的最理想和最根本的方法。对企业

9、的经理和管理人员的改造和提高，就时间来说并不是暂时性的，就范围来说也不是局部的和个别的。这就是说，任何 企业在任何时候都要考虑和实行经理人员的培养和提高的制度。 时代在发展，工商业在进步，任何一个有责任感的经理和管理人 员都会有出自内心的上进要求。 要使自己和自己所在企业适应形 势的要求，除了不断提高和发展以外，别无他途可循。这一要求 对于任何一级管理人员来说都是适用的。任高职的管理人员固然需要不断提高自己，任低职的管理人员也同样需要这样。当然， 从迫切性和重要性来说，提高较高职的管理人员更应首先考虑。每个企业的经理和管理人员不仅要时刻考虑提高自己的能 力和技术，而且要为提高他的下属管理人员的

10、技能创造有利的条 件，要使他们有充分的机会和条件进行学习和训练，要鼓励他们进步，并对他们不断提高要求。为了使经理和各级管理人员有不断提高自己的动力， 不仅要 使他们认识到形势的迅猛发展对他们的要求， 而且要使他们经常 清醒地估计到自己的长处和短处。 一个人只有正确地了解到自己 的长处和短处，才有前进的动力，才能明确前进的目标。例如： 要发展自己的哪些长处和优点？怎样发展这些优点？要克服自 己哪些缺点？怎样克服这些缺点？等等。中级以上的管理人员， 除了考虑自己的提高以外，还要全面考虑他的下属工作人员是不 是已经充分发挥了自己的才能？需要采取什么样的相应的组织 措施才能发挥下属人员的积极性和才能？

11、为此，他们要经常考虑：每个下属管理人员是不是称职？他们的现有职务是不是有利于发挥他的管理才能？他必须学习哪些事情和技能？必须克 服哪些缺点？根据这两方面的问题， 较高层的管理人员和领导人 员可以采取相应的措施来提高下级管理人员的管理效能。这也同样包括两个方面：调动他们的工作，使他们处于适合他们能力的工作岗位上；为他们提供深造的机会企业公司的各级管理人员的培养计划， 必须适应于形势发展 的要求和各个管理人员的技能， 同时又适应于企业本身的未来发 展计划。一般地说，企业管理人员的培训计划是由企业未来的生 产任务、未来的组织结构所决定的。根据形势发展的要求和企业的未来发展计划，在培训经理和各级管理人

12、员的问题上，可以分别制定短期培训计划和长期培训 计划。经理和各级管理人员的短期培训计划一般是指两年左右的 计划；长期的培训计划则指 510年的培训计划。对于企业来说， 长期的培训计划尤其重要。因为长期的培训计划涉及到企业的发 展方向。现代社会中，管理显得越来越重要。世界上发达国家把科学、 技术、管理称为现代化社会鼎足而立的三大支柱。生产力包括劳动者、劳动手段、劳动对象三个物质要素，也包括科学、技术、 管理三个非物质要素。非物质要素中的科学和技术必须物化在三 个物质要素中，才能成为现实的生产力。管理与科学、技术不同， 它不是物化在三个物质要素中， 而是通过它，把三个物质要素合 理、有效、科学地组

13、织起来。如果管理水平高，组织得好，则可 能取得事半功倍的经济效益；如果管理水平低、组织得不好，则 可能使三个物质要素力量抵消， 造成经济效益低下，甚至导致零 效益。可见，三个物质要素必须借助于管理组织， 才能成为有效的 社会生产力。科技是第一生产力，这是千真万确的，但是我们还必须重视管理，如果没有较高水平的管理予以合理有效的组 织，科技就不能很好地发挥作用，正因为如此，世界上各发达国 家都十分重视管理人才的在职培训工作，从而不断提高企业、公司的生产效益。管理人才的在职培训始创于美国。 美国麻省理工学院率先于1931年举办了为时一年的青年管理人员在职讲习班；全美设有 管理系科的600多所大专院校

14、有2/3以上举办了各种形式的短期 讲习班。现在许多发达国家也纷纷建立管理人员在职培训网络， 以企业、高校和政府三位一体的形式， 不断扩大在职培训人员的 数量和范围。法国在20世纪60年代以后，许多大学和高等商业学校为 了加强同企业界的联系， 直接为企业服务，纷纷建立管理人员的 培训中心。例如法国经济与商业科学高等学校的分校实际上就是 一个培训中心，每年培训 3000名管理人员。日本企业界也非常重视管理人员的在职培训，它们的企业管理人员分为高、中、低三个层次。企业对各层次的管理人员都订 有强制性的学习计划。一些企业规定高层管理人员每年培训34次，每次一周，内容侧重于全局性经营管理方面；中层管理人

15、 员每年培训时间累计为两个星期； 低层管理人员每年培训时间累 计四个星期，内容是改进管理技术。日本大企业职工的晋升顺序 是系长-课长-次长-部长-司会长。每名管理人员晋升前、后各有 一次强制性学习，内容包括如何管理下属、管理章程、熟悉新的 工作环境等等。（二）培训开发实务1主管人员的培训对象主管人员的培训对象就是主管人员。这似乎是不言自明的，但这样说未免太笼统。主管人员作为培训对象，根据其培训特点的不同，可以分为两大类：（1）任职的主管人员；（2）刚刚选拔出来准备任职的主管人员，他们虽然也可能现正任职，但却是准备提升到更高的职务上的。这一类又可细分为两个小类：一是准备立即提升的；二是还须进一步

16、锻炼提高之后才能提升的。对于第一类任现职的主管人员来说， 人们往往认为培训的主 要对象是较低层次的主管人员，特别是那些基层的主管人员。实际上，这种看法是片面的。每一个现职的主管人员，无论是上层 的、中层的还是基层的，为了更好地履行现行职责，做好现任工 作，都有提高自己各方面素质和能力的必要。因此，培训的对象 不仅仅主要是中下层的主管人员，也应包括上层的主管人员， 而且，上层主管人员还应该首先受训。 这首先是由他所在的重要岗 位所决定的。其次是因为在整个培训过程中，他负有培训下级主 管人员的不可推卸的责任。 作为教员，他自己必须对管理学的基 本原理有比较深刻的理解，必须率先学习和运用管理的一些新

17、观 点、新方法和新技术，必须理论联系实际，现身说法，这样才有 可能培训好下级主管人员。此外，作为最上层的主管人员，还要 在理论上总结自己的经验， 不断地丰富管理理论的内容， 从而促 进管理学这门学科的发展。总之，无论上层、中层、基层，凡是 任现职的主管人员，其培训的重点都是提高现有的各方面的素质 和能力，圆满地做好现任工作。对于第二类新选拔出来的主管人员，并且将被马上提升的人 来说，他们即将离开熟悉的现任职位，奔赴新的、责任更重大、 风险和机会也更多的陌生的职位。所以，其培训的重点应是尽快地了解和熟悉新的环境，以使他们能够迅速地胜任新的本职工 作。而对于那些也是新选拔出来的， 但目前还不具备提

18、升条件的 主管人员，他们的培训重点则是分别根据各自的弱点和不足，通过各种方式尽快地补课，以达到拟提升职务对主管人员的要求。2影响领导者能力的因素人所共知，一个企业管理者的效率在相当大的程度上取决于 知识、技能、态度和行为模式等因素。对于各种管理者来说，每 一种因素需要的程度和比例不同， 但对每个因素的具体内容， 却 有许多看法一致的地方。（1）知识。它是管理者要开发的主要方面。对于管理者来 说，他们必须懂得如何处理问题，履行职责，熟悉所管理的技术 领域，诸如生产、销售、财务、会计、工程和研究项目等。管理 者必须具有管理方面的知识，例如，对被管理者工作的计划、组 织、指挥和控制。此外，他们必须具有心理学和激励理论等有关 人的知识及经营环境的知识，如社会、政治、文化、伦理等等（2）技能。要运用知识就要求具备一定的技能。从广义