人-组织匹配对员工创新行为的影响机制分析

1、人-组织匹配对员工创新行为的影响机制分析         内容摘要：本文通过文献回顾建立了人-组织匹配、心理授权和员工创新行为之间关系的理论框架，提出了心理授权在人-组织匹配和员工创新行为之间可能的中介效应，并假设了领导-成员交换在人-组织匹配和心理授权之间的调节效应以及组织支持感知在心理授权和员工创新行为之间的调节效应，实证结果有待于今后进一步检验。关键词：人-组织匹配 心理授权 员工创新行为 领导-成员交换 组织支持感知主要概念的界定（一）人-组织匹配Chatman（1989）认为人与组织匹配是人与组织在规范、

2、价值观方面的高度契合和一致。Muchinsky & Monahan（1987）认为匹配包含一致性匹配和互补性匹配两种类型。一致性匹配强调个体与组织其他成员或组织文化等方面的相似性，互补性匹配强调个体是否拥有独特的资源，而这些资源可以用来填补组织的不足。Caplan（1987）则认为人与组织匹配是个人需求与组织供给以及工作要求与个人能力的匹配。在前面学者研究的基础上，Kristof（1996）对人与组织匹配的概念进行了整合，提出了匹配的整合模型，如图1所示。该模型对一致性匹配和互补性匹配、需求-供给观点和要求-能力观点进行了整合。他认为，一致性匹配（箭头a）发生在组织和个体两个实体间的基

3、本特征相似时才可能存在一致性匹配。人与组织的互补性匹配包括两个方面：组织提供资源与机会来满足个体在这些方面的需要（箭头b），个体则提供时间、努力、承诺、经验和能力来满足组织在这些方面的需要（箭头c）。（二）心理授权研究者最初把心理授权定义成一维结构，即“自我效能”，是一种动机概念（Conger & Kanungo，1988）。Thomas & Velthouse（1990）认为心理授权并不仅是单一的概念，而是个多维的概念，它反映了个体对于工作角色的四种认知：工作意义、自我效能、自我决定和工作影响。工作意义指的是根据个体的理想以及标准，对工作目标的价值进行的判断。自我效能指的是个

4、体能够成功完成某种工作的信念。自我决定反映了个体工作过程中的自主性，比如对于工作方法、途径和努力程度做出决策，是个体有权决定何时开始行动以及调整行动方案的一种感知。工作影响指的是个体能够在工作中影响组织战略、行政管理和经营绩效的程度。（三）员工创新行为Scott & Bruce（1994）认为个体创新行为是指从识别问题开始，产生创新构想或解决方案，并为自己的想法寻找支持，最后将创新的想法“产品化”及“制度化”。 在创新中产生的构想既可以是新奇的，别人从没采用过的，也可以是其他人在其他环境中已经采用的。Zhou & George（2001）也认为个体创新行为不仅仅指创新构想产生，

5、而是还包括了创新构想产生、内容、推广与发展执行方案。理论模型与基本假设图2为本文构建的理论模型。（一）人-组织匹配与员工创新行为的关系大量的研究显示人与环境的交互作用可以预测员工的创造力（Oldham & Cummings，1996；Zhou & George，2001），如领导者与下属内在动机的匹配会促进员工的创造力。也就是说，个体与环境的匹配是提高创造力的重要条件。Choi（2004）以学生为样本对人与环境匹配的两个维度供给-期望匹配和需求-能力匹配对于创造性行为的影响进行了研究，结果表明个体的期望和能力对于创造性行为有显著影响，环境的供给和需求对于创造性行为却没有显著影响

6、。杜旌和王丹妮（2009）在Choi（2004）的基础上进行了拓展，加入了集体主义价值观作为调节变量，结果显示供给-期望匹配中实际创造性氛围、要求-能力匹配中的实际创造性能力对个人创造性有显著作用。对于高于集体主义价值观的个人，环境因素对他们创造性的影响作用更为显著。孙健敏和王震（2009）考察了个人与组织匹配的程度与个体创新行为之间的关系，结果表明个人与组织在价值观上的一致性程度与创意产生正相关，与创意实施关系不显著。同时，研究表明工作要求与个人能力匹配程度与创意产生和实施都有显著相关。根据社会交换理论，当企业向员工提供了一些员工所需要的资源的同时，员工也会倾向于对企业许下更多的承诺和表现出

7、更高的忠诚，并给予相应的回报，如表现出额外的创新行为。本文假设：H1：人-组织匹配与员工创新行为正相关。H1a：人-组织价值观匹配与个体创新构想产生（a1）和创新构想执行（a2）正相关，且与创新构想产生的相关程度要强于其与创新构想执行的相关程度（a3）。H1b：工作要求-个人能力匹配与个体创新构想产生（b1）和创新构想执行（b2）正相关。H1c：个人需求-工作供给匹配与个体创新构想产生（c1）和创新构想执行（c2）正相关。（二）人-组织匹配与心理授权的关系授权理论指出，授权会直接受到工作情境的影响（Conger & Kanungo，1988；Spreitzer，1996）。心理授权是具

8、有个体差异的，不同的人对于同样的管理实践会用不同的方式解释授权。被授权的个体通常会积极看待他们的工作角色，并试图影响工作环境（Spreitzer，1999）。与组织匹配良好的个体通常会有独特的心理授权感受，因为他们会更好地理解组织的要求，并认识到组织为他们提供了更多的资源，以使他们的行为满足组织的要求（Gregory，2010）。已有研究发现心理授权的一些前因变量包括关于公司使命和绩效的信息，对于正向绩效的奖励，低的角色模糊性，强有力的社会-政治支持，获得信息的通道、参与性的工作氛围（Spreitzer，1995、1996），因此人-组织匹配也可能是心理授权的潜在影响因素。 人-组织匹配会影响

9、心理授权是基于这样的概念：即匹配程度高的个体比匹配程度低的个体更能体验到工作环境的不同。本文提出以下假设：H2：人-组织匹配与心理授权正相关。H2a：人-组织价值观匹配与心理授权正相关。H2b：工作要求-个人能力匹配与心理授权正相关。H2c：个人需求-工作供给匹配与心理授权正相关。（三）领导-成员交换的调节作用领导者由于时间和精力有限，因此在工作中要区分不同的下属，并与不同的下属建立起不同类型的交换关系。一部分下属成为“圈内”（in-group）人士，他们会得到领导更多的信任和关照，有可能享有更多的特权，如工作更有自主性、灵活性和更多的机会等，另一部分下属成为“圈外”（ out-group）人士，他们的领导-下属关系仅限于正式的权力系统范围内。因此，领导-成员交换是反映上级主管和下级雇员之间关系质