市场经营部制度

1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流市场经营部制度.精品文档.工程投标、经营管理规章制度第一章 总则一、为规范投标工作的管理，确保投标工作顺利开展，保证投标质量，提高经济效益，明确各职能部门职责，充分发挥集团公司的整体优势，特制定本制度。二、投标工作必须遵守国家法律、法规，执行国家及行业颁布的投标标准、规范和集团公司质量体系文件的规定。 三、投标工作实行统一管理，归口管理、团结协作、责权利明确的原则。第二章 分公司组织机构图和各职能部门职责一、分公司实行在总经理领导下的投标管理体制和各职能部门相互配合的运行机制。其组织机构图如下：总经理工程合约部财务资产部项目管理部市场经营开发

2、部行政人事部总经理办公室二、分公司各职能部门的职责如下：1、总经理办公室：公司营业执照、资质证书、介绍信、印章的管理，办理公司法人委托书，组织或参与重要工程业主来分公司考察的接待工作，提供投标项目资格审查文件中有关资信证明材料，承办领导交办的其他事项。2、行政人事部：公司企业营业执照、资质证书、组织机构代码证等的统筹策划申报、注册登记、年审年检；公司日常管理、人事管理工作及承办领导交办的其他事项。3、项目管理部：参与分公司组织的工程投标签约期的合同评审；负责各类工程合同履约检查及管理；对工程安全、质量、进度进行实时监督及承办领导交办的其他事项。4、财务资产部：分析、评估分公司拟签订合同的财务风

3、险；复核办理银行资信证明、投标保函、履约保函等财务资料；对分公司固定资产进行实时统计并建立台账；按时发放员工工资及缴纳社会保险等；及时出具财务月报、季报及年报；实时监控工程项目往来资金及承办领导交办的其他事项。5、工程合约部：起草常用格式合同，参与合同谈判，负责审核拟签订合同的合法合规性，分析合同风险并建立合同台账，合同原件的存档，对各类合同的履约进行实时监控并记录履约情况及承办领导交办的其他事项。6、市场开发经营部：市场开发经营部是分公司投标工作的职能部门，负责收集、筛选工程招标信息，调查建筑市场材料单价并建立材料的询价台账，负责编写分公司投标计划，负责协助办理投标过程中所需的财务资料手续；

4、协助重要工程项目业主来公司考察的接待工作；负责编制资格预审文件、投标文件；负责组织工程合同谈判及承办领导交办的其他事项。第三章 工程信息管理一、工程信息收集原则：广辟渠道、广拓市场、广揽优选。二、工程信息来源：报纸、网站及其他渠道。三、工程招标信息收集：以市场开发经营部为主体，其他各部门为辅助，实行全方位搜索、统一管理。四、工程招标信息的筛选工作：了解工程建设单位性质，资金来源，工程施工技术难度、施工环境。五、工程项目投标的审批程序：市场开发经营部筛选招标信息，然后提出拟投标项目的初步意见，再报公司领导审批。六、确定了参与投标的项目，市场开发经营部指定专人负责投标工作及跟踪，并及时向领导反馈信

5、息。七、工程信息跟踪：记录工程建设全过程情况。第四章 投标经营管理一、投标管理1、投标工作的职责（1）、招投标制度是建筑业的一项重要改革措施，政府明确规定了必须通过招投标择优选定施工单位的项目类型及规模。因此投标策略、投标管理工作、积极参与市场竞争，一定程度决定了公司是否中标，直接关系到公司的生存和发展，所以它在公司工作中占据十分重要的位置。此项工作由总经理决策，分管经营的执行总经理具体指导，市场开发经营部完成。（2）市场开发经营部的职责是：负责收集工程招投标信息，了解建设单位性质，项目资金来源、项目施工环境，潜在竞争对手情况，供领导决策；根据招标文件、工程量清单及施工图纸等有关资料编制投标书

6、，投标文件的汇总、装订、密封；协助中标项目工程分包合同的起草和洽谈。2、投标工作程序：（1）决策：由总经理或执行总经理每月或每季度召开招投标工作会议，有关部门负责人和经营人员参加，研究分析市场动态和公司内部情况，确定一段时间内投标任务、目标和策略，指导投标全过程工作。（2）报名：由市场开发经营部指定专人完成。 （3）交底：市场开发经营部安排有关人员参加招标单位组织的现场踏勘、招标文件和设计图纸交底和问题解答。（4）编标：市场开发经营部组织人员进行投标文件的编制工作，项目管理部应在规定时间内提出主要材料差价及特殊材料价格；项目管理部负责编制施工组织设计、材料分析单，施工组织设计应于投标截止时间7

7、2小时前汇集市场开发经营部，在投标截止时间12小时前由总经理或执行总经理召集有关人员商议确定标书，并由经营部按规定密封，派专人送达招标文件规定地点。（5）开标：由市场开发经营部人员参加，做好开标记录，开标后将开标记录递交给总经理和执行总经理作为决策和竞标分析数据。（6）询标：由总经理或执行总经理召集编标人员参加，市场开发经营部解释有关造价问题，项目管理部解答材料价格和施工方案问题。（7）中标：接到中标通知书后，由总经理的带领相关人员跟建设单位进行合同谈判及合同签订。（8）未中标的工程由市场开发经营部收齐图纸（若图纸可退），退还招标单位，并向招标单位追回图纸押金及投标保证金。3、投标书的要求（1

8、）投标书应严格按照招标文件、图纸、工程量清单、补遗书各项要求编写、密封，编制过程中要特别注意招标文件中的数字；并按规定时间、地点送达。（2）投标预算的编制应符合有关部门的规定，报价应合理。（3）施工组织设计内容和格式应符合招标文件的要求。二、市场经营 1、工程预、决算工作是公司管理的重要环节，决定了公司经济效益的好坏、资金和材料的周转、职工收入、必须十分重视。应明确责任，成立预决算委员会，分工由预决算委员会统管，由总经理全面负责，执行总经理具体负责，市场开发经营部经理把关审核，市场开发经营部负责实施，其余部门协助配合。2、积极主动收集、整理工程工料机价格信息及有关工程造价的文件，定额和资料信息

9、。3、组织公司内部造价人员的业务知识学习及相关培训；及时处理工作中出现的矛盾、讨论处理工作中出现的问题，统一意见。4、对于总经理和执行总经理提出的工作要求，提出实施意见，并安排落实。5、投标文件的编制，如果阶段性投标任务多，工作量大，可申请临时借调人员，确保投标工作保质保量及时完成，但借调的人员必须经总经理或执行总经理批准。6、市场开发经营部工程预决算工作，对递交到建设单位的资料应经过初审、复审程序，确保递交的资料不相互矛盾、漏洞百出；参与工程结算的洽谈工作，对结算中出现的争议问题提出意见供领导决策。7、组织投标过程的造价内部交底工作，主要内容为；招投标资料，明确造价的包干范围，特殊材料价格表

10、等以便在采购和施工时严格控制，降低工程造价。8、预、结算编制时间。、投标预算：严格遵照招标文件要求编制。、施工图预算：造价500万以内的工程图纸会审记录收到后20天内完成。招标特殊复杂的工程，在图审记录收到后30天内完成。、竣工结算；原则上由项目经理部负责编制，如项目经理部缺少造价人员，由市场开发经营部协助编制，竣工结算应在工程正式竣工前一个月着手准备和编制，一般工程的竣工结算应在竣工或交工会议时提出并交给建设单位，特殊工程的竣工结算提交建设单位的日期应在竣工或交工后的一个月内完成。9、预结算的分发。、投标预算接建设单位中标通知后，经市场开发经营部向有关部门分发投标预算。、施工图预算（包括调整

11、预算）初稿经有关领导和部门审核合格后，经市场开发经营部加盖“预算专用章”后递交至建设单位，有关部门各执一份。、竣工结算初稿经有关领导和部门审核合格后，经市场开发经营部加盖“竣工结算专用章”后，有关部门各执一份，仅限参阅不得外借，竣工结算初稿经建设单位会同有关审计部门审查同意后，编制者应及时编制调整结算。调整结算需要建设单位签署审核意见，并加盖公章，将签署意见的结算书存档。三、施工图预算的编制、施工图预算反映了工程造价和所需工料机等的技术性经济文件，是施工单位和建设单位在施工过程中进行工程款拨付，备料和竣工结算的依据，也是投标报价的依据。、工程预算表必须严格按照有关规定编制，必须严格按照预算定额

12、、省市建筑主管部门下达的政策性调整造价的文件计算。3、工程量应严格按照设计图纸，交底资料（招标文件或会审纪要）、预算定额及工程量计算规则进行计算，数据要准备、清晰。4、分项单位套用各省市单位估价表，应按设计要求对口套用，或按单价表进行换算，如有缺项，按设计要求编制补充预算单价，并附完整合理单价分析资料，该资料应存档备查。5、施工图预算书应包括；建设单位名称、工程名称、建筑面积、工程造价、单方造价、分部分项组成，主要材料用量，编制人、审核人及编制日期。6、施工图预算内部存资料包括；工程量计算书、工料机净用量、计算书、预算底稿、补充单价分析表、投标资料。7、工程预算书中应有编制说明，主要包括编制依

13、据和编制过程中的有关说明。8、编制依据；设计图纸、招标文件、会审纪要、工程合同、施工组织设计（或方案），预算定额及相关政策性调价文件。9、编制过程中的有关说明，主要是对特殊问题的处理意见，如某项目因资料不足，采用暂定价的形式，或者须在施工过程中通过洽商确定单价或在竣工结算后调整。10、为了正确及时地反映工程造价，必须加强工程变更产生的调整预算的管理工作，及时编制调整预算。11、若施工过程中发生了设计变更或因建设单位原因造成了二次施工、停工、窝工的等损失，项目经理部应及时与建设单位办妥相关手续，交造价人员编制调整预算。12、设计变更或签证单的内容应力求详尽，注明项目、部位、数量规格等。必要时应附

14、图，并应包括由于设计变更引起的其他损失的处理方法。13、编制调整预算，应有原预算的数量、单价、合价，变更后的数量、单价和合价，相抵后的增减量，其他的要求与施工图预算的要求相同。14、为避免造成不必要的损失，有关部门及领导应对设计变更严格审核，最后的调整预算应在工程完工前办理完毕，以保证工程建设竣工结算的顺利完成。16、施工图预算和调整预算编制完毕，需经有关领导审核。四、竣工结算的编制1、竣工结算反映了建筑工程最终造价和实物数量，也是施工单位与建筑单位竣工结算的依据，必须按照国家的经济法规、工程合同、实际施工情况，切实做好竣工结算工作，保证资金及时回收，保障公司的正当权益。2、竣工决算的编制：方

15、法和表达方式与施工图预算基本相同，可以用预算为基础做增减部分的调整，不需全部重编。3、在编制工程项目竣工决算前，财务部、项目经理部（项目管理部）等有关人员必须提供相关数据资料。4、工程施工实际资料是指在施工过程中合同内产生的资料及设计变更、隐蔽工程验收和特殊材料商定产生的资料。5、编制竣工决算一般应具备下列资料：竣工图纸、工程变更联系单、各项经济签证单及其他有关技术资料。6、编制竣工决算，应指定专人收集整个施工过程中有关经济活动资料以及各种材料的用量和采购单价。7、决算初稿完成要与实际成本对照，由分公司负责人召集施工、材料、财务等人员讨论核实，并经分公司负责人或预算委员会复核后，方能递交建设单

16、位。8、建设单位提供的主要材料指标或价款，应按各省市的建筑材料预算价格的有关规定，由项目经理部（项目管理部）及时与建设单位进行结算。第五章 投标的奖惩办法一、项目奖励范围1、利用公司资质由公司独立组织中标的工程。2、利用公司资质由中间人组织中标的工程（由公司组织承建施工）。3、外部企业借用公司资质联合投标中标的工程。二、项目投标奖励办法。1、投标奖金总额计提办法（1）未入围的项目只计加班费；（2）1000万元以内的，中标提3万元；（3）1000-5000万元之间的，中标提5万元；（4）5000万元以上的，中标按1计提。2、投标奖金分配办法（1）公司独立组织中标的工程项目，奖金总额为中标价的 ，

17、奖金分配比例：参与领导 %，部门经理 %，做标成员 %。（2）利用公司资质由中间人组织中标的工程。对中间操作人给予工程总价款 的奖励，其奖金的支付分两次，即第一次工程款到款后，支付奖金的 %，全部工程款结算完后支付剩余部分的奖金。三、出现以下几种情况，将进行惩罚。1、由于市场开发经营部自身的原因，资料准备不齐、错过购买文件时间及没有按时送达标书，无法参与投标的。2、由于工作人员粗心大意，投标预算计算式错误，银行信贷、投标保函、法定代表授权委托书数据错误或者放错标段或者遗漏或者装错或者包封错误成为废标的。3、泄漏出卖公司投标报价信息导致公司无法中标的。4、处罚细则及罚金数额。（1）出现上述第1种

18、现象的，各责任人的处罚标准如下：该标中标价（万元）分管领导（元）市场开发经验部经理（元）直接责任人（元）相关人员（元）5000及以下50011000010001以上（2）出现上述第2种现象的，各责任人的处罚标准如下： 投标报价（万元）分管领导（元）市场开发经验部经理（元）直接责任人（元）相关人员（元）5000及以下50011000010001以上（3）出现上述第3种现象的，不管发生在谁身上，均移交司法机关处置。第六章 附表1、附表一投标全过程流程表附表一 投标全过程流程表序号 阶 段程 序 流 程执行部门备 注1介绍信开具介绍信开具：工程项目招标信息经落实真实合法，领导决定投标后开具介绍信，然

19、后进行项目报名，若现场报名需携带原件一律本公司人员携带。市场开发经营部申办，行政人事部办理2报名及购买招标文件由市场开发经营部完成，在领取招标文件、图纸、工程量清单或合理定价清单，纸质版或电子版应核对数量。市场开发经营部3踏勘、答疑市场经营、项目管理部按业主要求参与，做好现场勘察工作、地材调查工作。市场开发经营部、项目管理部4投标保证金市场开发经营部填写投标保证金流程单，核对业主账户、账号及金额无误后提交财务。汇出：财务人员在投标保证金汇出前应经总经理或执行总经理的确认同意。退回：投标结束后，编制该投标文件的责任人或财务按业主要求前往招标代理机构或招投标保证金专户机构办理保证金退回手续。特殊情况由公司代付投标保证金项目，需公司集