第二章行业环境分析

1、.第二章第二章 行业环境分析行业环境分析.教学内容具体安排教学内容具体安排一、行业环境分析的内容一、行业环境分析的内容二、行业环境分析的方法二、行业环境分析的方法三、案例解读三、案例解读.引子：战略制定中的行业环境分析引子：战略制定中的行业环境分析n企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。 n是目标和策略的组合，企业远景、使命、是目标和策略的组合

2、，企业远景、使命、 命题等的全局命题等的全局规划和方针及定位。战略的核心问题是方向的确定和策略规划和方针及定位。战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。的选择。 n对企业而言，对企业而言，发展战略的制定发展战略的制定通常是由三部分构成：通常是由三部分构成：外部外部的环境分析、的环境分析、内部的企业资源评估以及基于两者之间的战内部的企业资源评估以及基于两者之间的战略制定和设计。略制定和设计。.引子：战略制定中的环境分析引子：战略制定中的环境分析n一、外部环境分析的意义一、外部环境分析的意义 (一一)评价现状评价现状通过对外部环境的分析，评估外部环境的变化，对现行公司战略模式与外部通过对外部环境的

3、分析，评估外部环境的变化，对现行公司战略模式与外部环境间存在的不协调、不适应进行客观地评价，为战略咨询诊断提供依据。环境间存在的不协调、不适应进行客观地评价，为战略咨询诊断提供依据。(二二)提出建议提出建议通过外部环境分析，识别外部环境变化趋势、机会和威胁，提出利用外部机通过外部环境分析，识别外部环境变化趋势、机会和威胁，提出利用外部机遇并回避外部威胁的改善建议。遇并回避外部威胁的改善建议。(三三)业务定位业务定位通过对外部环境的分析，结合内部资源和能力分析，总结出企业的优势和劣通过对外部环境的分析，结合内部资源和能力分析，总结出企业的优势和劣势，帮助企业确定与其资源和能力相适应的业务经营领域

4、进行业务定位。势，帮助企业确定与其资源和能力相适应的业务经营领域进行业务定位。(四四)明确方向明确方向通过对外部环境的分析，评估企业发展过程中所面临的发展机遇和威胁，结通过对外部环境的分析，评估企业发展过程中所面临的发展机遇和威胁，结合内部资源和能力分析，得出优势和劣势结论，明确企业发展方向，以最大合内部资源和能力分析，得出优势和劣势结论，明确企业发展方向，以最大限度地发挥优势、利用机遇，并避免劣势和威胁。限度地发挥优势、利用机遇，并避免劣势和威胁。.战略制定中的环境分析战略制定中的环境分析n二、外部环境分析的内容二、外部环境分析的内容 外部环境是客户业务边界外影响外部环境是客户业务边界外影响

5、(包括潜在影响包括潜在影响)其经营其经营绩效的所有因素或力量的总和，通常按照这些因素或力量影绩效的所有因素或力量的总和，通常按照这些因素或力量影响程度划分为一般环境和具体环境。进行战略咨询应重点关响程度划分为一般环境和具体环境。进行战略咨询应重点关注具体经营环境，但对一般环境也要予以关注。分析客户外注具体经营环境，但对一般环境也要予以关注。分析客户外部环境，通常分为总体环境分析（部环境，通常分为总体环境分析（PEST）、）、行业环境分析行业环境分析及市场和竞争环境分析三个层次进行。及市场和竞争环境分析三个层次进行。.一、行业环境分析的内容一、行业环境分析的内容n行业是由生产的产品非常相近的，在

6、竞争过程中相互影响行业是由生产的产品非常相近的，在竞争过程中相互影响的一组企业构成的。的一组企业构成的。行业环境分析是指行业环境分析是指对企业经营业务所对企业经营业务所处行业的行业结构、行业内企业的行为方式、行业平均绩处行业的行业结构、行业内企业的行为方式、行业平均绩效水平、行业竞争程度和利润潜力等进行分析的过程效水平、行业竞争程度和利润潜力等进行分析的过程。行。行业环境对身处其中的企业影响远大于总体环境影响，进行业环境对身处其中的企业影响远大于总体环境影响，进行行业环境分析非常重要。行业环境分析非常重要。行业分析包括行业分析包括行业机遇分析、行业威胁分析和战略群组分行业机遇分析、行业威胁分析

7、和战略群组分析析等三个方面的分析内容。等三个方面的分析内容。n具体包括具体包括.一、行业环境分析的内容一、行业环境分析的内容n1行业的确定行业的确定 确定客户经营业务、行业归属是行业环境分析的确定客户经营业务、行业归属是行业环境分析的首要内容，也是战略咨询和战略诊断的前提。咨询人首要内容，也是战略咨询和战略诊断的前提。咨询人员要了解和判断客户的经营活动范围，了解和判断客员要了解和判断客户的经营活动范围，了解和判断客户的产品和市场处在何种具有独特发展规律和逻辑的户的产品和市场处在何种具有独特发展规律和逻辑的行业之中。行业之中。2 2行业历史和发展趋势分析行业历史和发展趋势分析3 3行业结构分析行

8、业结构分析4 4行业内企业行为分析行业内企业行为分析5 5行业关键成功因素分析行业关键成功因素分析.一、行业环境分析的内容一、行业环境分析的内容n1行业的确定行业的确定2行业历史和发展趋势分析行业历史和发展趋势分析 确定了客户所处行业后，要通过对这些确定了客户所处行业后，要通过对这些( (或这个或这个) )行业的历史、现状相关资料的分析，了解行业演变过行业的历史、现状相关资料的分析，了解行业演变过程中存在的机遇、威胁，对行业未来发展趋势进行判程中存在的机遇、威胁，对行业未来发展趋势进行判断和预测。断和预测。3行业结构分析行业结构分析4行业内企业行为分析行业内企业行为分析5行业关键成功因素分析行

9、业关键成功因素分析.一、行业环境分析的内容一、行业环境分析的内容n1行业的确定行业的确定2行业历史和发展趋势分析行业历史和发展趋势分析3行业结构分析行业结构分析 考察不同市场结构的条件，不同市场结构在经济制度中流行的领域及考察不同市场结构的条件，不同市场结构在经济制度中流行的领域及对价格控制的程度。行业分析中十分重要的一个问题是行业的市场结构，对价格控制的程度。行业分析中十分重要的一个问题是行业的市场结构，通过对该行业生产企业数量、产品性质等的分析可以确定行业的市场结构。通过对该行业生产企业数量、产品性质等的分析可以确定行业的市场结构。根据西方经济学的研究。这四种类型的市场结构竞争程度是依次递

10、减的。根据西方经济学的研究。这四种类型的市场结构竞争程度是依次递减的。一般说来，竞争程度越高，投资壁垒越少，进入成本越低，其产品价格和一般说来，竞争程度越高，投资壁垒越少，进入成本越低，其产品价格和企业利润受供求关系影响越大，而且企业倒闭的可能性也越大，因此投资企业利润受供求关系影响越大，而且企业倒闭的可能性也越大，因此投资风险也越大。反之，垄断性行业由于企业对产品和价格控制能力很强，投风险也越大。反之，垄断性行业由于企业对产品和价格控制能力很强，投资获利良好，风险较小，但投资壁垒较多，投资机会较少，进入成本较高。资获利良好，风险较小，但投资壁垒较多，投资机会较少，进入成本较高。4行业内企业行

11、为分析行业内企业行为分析5行业关键成功因素分析行业关键成功因素分析.行业结构分析简介行业结构分析简介n行业结构分析是由哈佛商学院的麦克尔行业结构分析是由哈佛商学院的麦克尔.波特最先提出（波特最先提出（1985），目的在于确定行），目的在于确定行业利润水平的基本决定因素。有业利润水平的基本决定因素。有5种力量被视为基本因素，决定了行业结构和相应种力量被视为基本因素，决定了行业结构和相应的利润水平的利润水平 n由于这由于这5种力量的相对大小不同，不同的行业中会有不等的利润水平。种力量的相对大小不同，不同的行业中会有不等的利润水平。. n竞争敌对程度竞争敌对程度如果行业中有大量的竞争者存在，那么利润

12、水平一般会较低；如如果行业中有大量的竞争者存在，那么利润水平一般会较低；如果竞争者建有大型生产设施需要加以利用，这往往会导致价格和利润下调。果竞争者建有大型生产设施需要加以利用，这往往会导致价格和利润下调。 n卖方力量卖方力量如果供应商能够对某种重要资源施加控制，那么转换供应商的成本将如果供应商能够对某种重要资源施加控制，那么转换供应商的成本将会很高。会很高。n买方力量买方力量如果买方从某个行业购买了大量的产品，或他们能够轻易地转换供应如果买方从某个行业购买了大量的产品，或他们能够轻易地转换供应商，或威胁进行后向一体化（购买供应商），则买方就能够从该行业榨取利润。商，或威胁进行后向一体化（购买

13、供应商），则买方就能够从该行业榨取利润。 n潜代产品潜代产品对某个行业的产品来说，既有直接的替代品（如果对某个行业的产品来说，既有直接的替代品（如果房地产房地产商提高新房商提高新房售价，对出租房产的需求就会增加），也有为同一笔开支而竞争的间接替代品。售价，对出租房产的需求就会增加），也有为同一笔开支而竞争的间接替代品。 n新进入者新进入者即使某个行业很少有内部竞争，买方和卖方力量不强，并且几乎没有即使某个行业很少有内部竞争，买方和卖方力量不强，并且几乎没有什么真正的替代品，然而如果新的进入者很容易进入该行业的话，这个行业也很难什么真正的替代品，然而如果新的进入者很容易进入该行业的话，这个行业也

14、很难获得高利润率。获得高利润率。 .行业结构分析简介行业结构分析简介n标准的战略制定方法认为，一旦企业明确了这标准的战略制定方法认为，一旦企业明确了这5种利润率的决定因种利润率的决定因素，就可以出发去制定企业战略，让企业赢得超出行业平均利润率素，就可以出发去制定企业战略，让企业赢得超出行业平均利润率的利润水平。方法有：的利润水平。方法有：n 1 试图影响试图影响5种力量之一种力量之一例如，同力量强大的供应商顾客、例如，同力量强大的供应商顾客、或竞争者结成战略联盟，或者设法降低替代产品的可得性。或竞争者结成战略联盟，或者设法降低替代产品的可得性。 n2 选择成为低成本供应商选择成为低成本供应商提

15、供与其他企业相同的产品，但成提供与其他企业相同的产品，但成本更低，这就要借助于更加出色的产品设计、生产、分销、或营本更低，这就要借助于更加出色的产品设计、生产、分销、或营销。销。 n3 提供差别化产品（产品额外特色、表现、服务、声誉，或强烈提供差别化产品（产品额外特色、表现、服务、声誉，或强烈的品牌效应），有效地脱离竞争，使顾客愿意付出溢价购买。的品牌效应），有效地脱离竞争，使顾客愿意付出溢价购买。 n当然，一家进取型的企业可能会制定一种包括了上述三种可选当然，一家进取型的企业可能会制定一种包括了上述三种可选方法的战略。他可能会在寻求有利可图的战略盟友的同时，差别化方法的战略。他可能会在寻求有

16、利可图的战略盟友的同时，差别化他的产品，谋求内部效率降低成本。这样的做法使企业的竞争可以他的产品，谋求内部效率降低成本。这样的做法使企业的竞争可以基于成本、或者判别化、或者两者兼有。基于成本、或者判别化、或者两者兼有。 .一、行业环境分析的内容一、行业环境分析的内容n1行业的确定行业的确定2行业历史和发展趋势分析行业历史和发展趋势分析3行业结构分析行业结构分析4行业内企业行为分析行业内企业行为分析 SCP分析范式分析范式 企业行为分析企业行为分析n5行业关键成功因素分析行业关键成功因素分析.SCP分析范式分析范式nSCP(structure-conduct-performance，结构，结构-

17、行为行为-绩效绩效)模型模型是由美国哈佛大学产业经济学权威乔是由美国哈佛大学产业经济学权威乔贝恩贝恩(Joe S.Bain)、谢、谢勒勒(Scherer)等人于等人于20世纪世纪30年代建立的。年代建立的。n该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构的市场结构(Structure)一市场行为一市场行为(Conduct)一市场绩效一市场绩效(Performance)的产业分析框架。的产业分析框架。nSCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各

18、个方面的经济绩效。为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。 .SCP模型模型nSCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。能的战略调整及行为变化。 nSCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。个角度来分析外部冲击的影响。 n .SCP模型模型n外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；惯等因素的变化； n行业结构：主要是指外部各种环境的变化

19、对企业所在行业可能的影响，包行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。等。 n企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。 n经营绩效：主要是指在外部环境

20、方面发生变化的情况下，企业在经营利润、经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。产品成本、市场份额等方面的变化趋势。 nSCP模型在行业分析上的强有力在于：模型在行业分析上的强有力在于： n要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定性的和描述性的；要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定性的和描述性的； n着重把行为作为取得业绩的关键；着重把行为作为取得业绩的关键； n有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变。有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变。 .一、行业环境分析的内容一、行业环境分析的内容n1行业的确定

21、行业的确定2行业历史和发展趋势分析行业历史和发展趋势分析3行业结构分析行业结构分析4行业内企业行为分析行业内企业行为分析n5行业关键成功因素分析行业关键成功因素分析.5行业关键成功因素分析行业关键成功因素分析n 关键成功因素关键成功因素(key success factors， KSF)，又称，又称critical success factors(CSF)。关键成功因素是。关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时常在探讨产业特性与企业战略之间关系时常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获以获 得良

22、好的绩效得良好的绩效。是信息系统开发规划方法之一，由。是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大年由哈佛大学教授学教授William Zani提出。提出。 n关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统键成功因素的识别

23、，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。开发的优先次序。 n关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。素来确定系统的需求，并进行规划。 .5行业关键成功因素分析行业关键成功因素分析n关键成功因素分析法（关键成功因素分析法（CSFcritical success factors） 设计的目的是为管理者提供一个结构化的方法，帮助企设计的目的是为管理者

24、提供一个结构化的方法，帮助企业确定其关键成功因素和信息需求。业确定其关键成功因素和信息需求。CSF法通过与管理法通过与管理者特别是高层管理者的交流，根者特别是高层管理者的交流，根 据企业战略决定的企业据企业战略决定的企业目标，识别出与这些目标成功相关的关键成功因子及其目标，识别出与这些目标成功相关的关键成功因子及其关键性能指标，关键性能指标，CSF方法能够直观地引导高层管理者分方法能够直观地引导高层管理者分析企业战略与信息化战略和企析企业战略与信息化战略和企 业流程之间的关系。业流程之间的关系。CSF分析方法的缺点是它在应用于较低层的管理时，由于不分析方法的缺点是它在应用于较低层的管理时，由于

25、不容易找到相应目标的关键成功因子及其关键指标，效率容易找到相应目标的关键成功因子及其关键指标，效率可能会比较低。可能会比较低。.5行业关键成功因素分析行业关键成功因素分析n关键成功因素的主要来源关键成功因素的主要来源 n关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。注意的范围。n 若能掌握少数几若能掌握少数几 项重要因素项重要因素(一般关键成功因素有一般关键成功因素有59 个个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力

26、的组合。如果企业想要持便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。即使同一个产到预期的目标。即使同一个产 业中的个别企业会存在不同的关键业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有成功因素，关键成功因素有4个主要的来源：个主要的来源：.5行业关键成功因素分析行业关键成功因素分析n关键成功因素的关键成功因素的4个主要来源个主要来源 n个别产业的结构：个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键不同产业因产业本身特质及结构不同，而有

27、不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。注意这些因素。 n竞争策略、产业中的地位及地理位置：竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不 同，而关键成功同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来

28、重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者 的策略，的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。可能就是其生存的竞争的关键成功因素。 n环境因素：企业环境因素：企业因外在因素因外在因素(总体环境总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。因素之一。 n暂时因素：暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对大部份是由组织内特殊的理由而来，这些

29、是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。组织的成功产生重大影响的活动领域。 .5行业关键成功因素分析行业关键成功因素分析n关键成功因素的关键成功因素的8种确认方法种确认方法 n环境分析法：环境分析法：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境的力量，换句话说，即重视外在环境治、经济、社会等外在环境的力量，换句话说，即重视外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实际应用到的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实际应用到产业或公司上会产生困难。产业或公司上会产生困难。 n产业结构分析法：产业结构分析法：

30、n产业产业/企业专家法：企业专家法：n竞争分析法：竞争分析法：n产业领导厂商分析法：产业领导厂商分析法：n企业本体分析法：企业本体分析法：n突发因素分析法：突发因素分析法：n 市场策略对获利影响的分析法（市场策略对获利影响的分析法（PIMS Results）：）：.5行业关键成功因素分析行业关键成功因素分析n关键成功因素的关键成功因素的8种确认方法种确认方法 n环境分析法：环境分析法：n产业结构分析法：产业结构分析法：应用应用Porter所提出的产业结构所提出的产业结构五力分析五力分析架构，作为此项分架构，作为此项分析的基础。此架构由五个要素构成。每一个要素和要素间关系的评估可提供分析析的基础

31、。此架构由五个要素构成。每一个要素和要素间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。产业结构分析的另一个优点者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。产业结构分析的另一个优点是此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要是此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其间的主要关系。素及其间的主要关系。 n产业产业/企业专家法：企业专家法：n 竞争分析法：竞争分析法：n产业领导厂商分析法：产业领导厂商分析法：n企业本体分析法：企业本体分析法：n 突发因素分析法：突发因素分析法：n 市场策略对获利影响的分析法（市场策略

32、对获利影响的分析法（PIMS Results）：）：.5行业关键成功因素分析行业关键成功因素分析n关键成功因素的关键成功因素的8种确认方法种确认方法 n环境分析法：环境分析法：n产业结构分析法：产业结构分析法：n产业产业/企业专家法：企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知识与经向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观数据验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观数据中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。难。 n竞争分析法：竞争分析法：n产业领导厂商分析法：产业

33、领导厂商分析法：n企业本体分析法：企业本体分析法：n突发因素分析法：突发因素分析法：n市场策略对获利影响的分析法（市场策略对获利影响的分析法（PIMS Results）：）：.5行业关键成功因素分析行业关键成功因素分析n关键成功因素的关键成功因素的8种确认方法种确认方法 n环境分析法：环境分析法：n产业结构分析法：产业结构分析法： n产业产业/企业专家法：企业专家法：n竞争分析法：竞争分析法：分析公司在产业中应该如何竞争，分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞争环境和态势，研究焦点的集中以了解公司面临的竞争环境和态势，研究焦点的集中可以提供更详细的资料，且深度的分析能够有更好的可以提

34、供更详细的资料，且深度的分析能够有更好的验证性，但其发展受到特定的限制。验证性，但其发展受到特定的限制。 n产业领导厂商分析法：产业领导厂商分析法：n企业本体分析法：企业本体分析法：n突发因素分析法：突发因素分析法：n市场策略对获利影响的分析法（市场策略对获利影响的分析法（PIMS Results）：）：.5行业关键成功因素分析行业关键成功因素分析n关键成功因素的关键成功因素的8种确认方法种确认方法 n环境分析法：环境分析法：n产业结构分析法：产业结构分析法：n产业产业/企业专家法：企业专家法：n竞争分析法：竞争分析法：n产业领导厂商分析法：产业领导厂商分析法：经由该产业领导厂商的行为模经由该

35、产业领导厂商的行为模式，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。因此对于式，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。因此对于领导厂商进行分析，有助于确认关键成功因素，惟对于其领导厂商进行分析，有助于确认关键成功因素，惟对于其成功的解释仍会受到限制。成功的解释仍会受到限制。 n企业本体分析法：企业本体分析法：n突发因素分析法：突发因素分析法：n市场策略对获利影响的分析法（市场策略对获利影响的分析法（PIMS Results）：）：.5行业关键成功因素分析行业关键成功因素分析n关键成功因素的关键成功因素的8种确认方法种确认方法 n环境分析法：环境分析法：n产业结构分析法：产业结构分析法：n产业产业/企

36、业专家法：企业专家法：n 竞争分析法：竞争分析法：n产业领导厂商分析法：产业领导厂商分析法：n企业本体分析法：企业本体分析法：此项技术乃针对特定企业，对此项技术乃针对特定企业，对某些构面进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽某些构面进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略能力评估等。由于透过各功能的扫瞄，确实核及策略能力评估等。由于透过各功能的扫瞄，确实有助于关键成功因素的发展，但实在耗费时间且数据有助于关键成功因素的发展，但实在耗费时间且数据相当有限。相当有限。 n突发因素分析法：突发因素分析法：n市场策略对获利影响的分析法（市场策略对获利影响的分析法（PIMS Results）：）：

37、.5行业关键成功因素分析行业关键成功因素分析n关键成功因素的关键成功因素的8种确认方法种确认方法 n环境分析法：环境分析法： n产业结构分析法：产业结构分析法：n产业产业/企业专家法：企业专家法：n竞争分析法：竞争分析法：n产业领导厂商分析法：产业领导厂商分析法：n企业本体分析法：企业本体分析法：n突发因素分析法：突发因素分析法：此项技术亦是针对特定企业，透过对企业此项技术亦是针对特定企业，透过对企业相当熟悉的专家协助。虽然较主观，却常能揭露一些其它传统客相当熟悉的专家协助。虽然较主观，却常能揭露一些其它传统客观技术无法查觉到的关键成功因素，且不受功能别的限制，甚至观技术无法查觉到的关键成功因

38、素，且不受功能别的限制，甚至可以获得一些短期的关键成功因素，惟难以验证这些短期的关键可以获得一些短期的关键成功因素，惟难以验证这些短期的关键成功因素。成功因素。 n市场策略对获利影响的分析法（市场策略对获利影响的分析法（PIMS Results）：）：.5行业关键成功因素分析行业关键成功因素分析n关键成功因素的关键成功因素的8种确认方法种确认方法 n环境分析法：环境分析法： n产业结构分析法：产业结构分析法：n产业产业/企业专家法：企业专家法：n竞争分析法：竞争分析法：n产业领导厂商分析法：产业领导厂商分析法：n企业本体分析法：企业本体分析法： n突发因素分析法：突发因素分析法：n市场策略对获

39、利影响的分析法（市场策略对获利影响的分析法（PIMS Results）：）：针对特针对特定企业，以定企业，以PIMS（Profit Impact of Market Strategy）研究）研究报告的结果进行分析。此技术的主要优点为其实验性基础，而缺报告的结果进行分析。此技术的主要优点为其实验性基础，而缺点在于点在于“一般性的本质一般性的本质”，即无法指出这些数据是否可直接应用，即无法指出这些数据是否可直接应用于某一公司或某一产业，也无法得知这些因素的相对重要性。于某一公司或某一产业，也无法得知这些因素的相对重要性。 .关键成功因素法的步骤关键成功因素法的步骤 n1.确定企业或确定企业或MIS

40、的战略目标；的战略目标； n2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素；种因素和影响这些因素的子因素； n3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同；差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同； n4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。 n关键成功因素法的优点是能

41、够使所开发的系统具有很强关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。因素，就必须再重新开发系统。.注意区分三种因素：注意区分三种因素：S因素，指无关紧要的因素；因素，指无关紧要的因素；H因素，指如果没有则很危险，因素，指如果没有则很危险，而有了也不会有巨大促进的因素；而有了也不会有巨大促进的因素；K因素，指真正的促进因素，关键成功因素。因素，指真正的促进因素

42、，关键成功因素。产品的质量？（产品的质量？（S，H，K）产品的性能？产品的性能？ （S，H，K）产品的技术水准？（具体是什么？）产品的技术水准？（具体是什么？） （S，H，K）研发的能力？研发的能力？ （S，H，K）研发的推进速度？研发的推进速度？ （S，H，K）分销代理体系？分销代理体系？ （S，H，K）价格因素？价格因素？ （S，H，K）广告公关投入？广告公关投入？ （S，H，K）技术与产品推广？技术与产品推广？ （S，H，K）战略伙伴关系？战略伙伴关系？ （S，H，K）政府关系？政府关系？ （S，H，K）强大的销售队伍？（管理和技巧）强大的销售队伍？（管理和技巧） （S，H，K）公司的流

43、程设计组织机构与效率？公司的流程设计组织机构与效率？ （S，H，K）其他？其他？关键成功因素问卷范例：关键成功因素问卷范例：.产业内部结构：战略群组分析产业内部结构：战略群组分析n（一）战略集团的含义（一）战略集团的含义1.战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。征的一组企业。 2.在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。反之，如果每个企业都奉行着与众不同的战产业中只有一个战略集团。反之，如果每个企业都奉行着与众不

44、同的战略，则该产业中有多少企业便有多少战略集团。略，则该产业中有多少企业便有多少战略集团。3.在正常情况下，一个产业中仅有几个战略集团，战略集团间采用在正常情况下，一个产业中仅有几个战略集团，战略集团间采用性质不同的战略；战略集团内的企业数目不等，但战略相似。性质不同的战略；战略集团内的企业数目不等，但战略相似。比如，纵向一体化的程度、专业化程度、研究开发重点、营销的重比如，纵向一体化的程度、专业化程度、研究开发重点、营销的重点、成本地位、所有制结构、地理覆盖的程度、组织规模、产品质量、点、成本地位、所有制结构、地理覆盖的程度、组织规模、产品质量、定价策略等。定价策略等。.行业内部结构：战略群

45、组分析行业内部结构：战略群组分析n（二）战略集团图（二）战略集团图每个战略集团内的企业数目不等，但集团内企业战略相似。在同一战每个战略集团内的企业数目不等，但集团内企业战略相似。在同一战略集团内的企业除了战略外，还在许多方面彼此相近。它们在类似的战略略集团内的企业除了战略外，还在许多方面彼此相近。它们在类似的战略影响下，会对外部环境做出类似的反应，采取类似的竞争行动，占有大致影响下，会对外部环境做出类似的反应，采取类似的竞争行动，占有大致相同的市场份额。这种特征可以用战略集团图来描述。相同的市场份额。这种特征可以用战略集团图来描述。1.战略集团图分析法既不同于产业整体分析法，也不同于针对单个企

46、战略集团图分析法既不同于产业整体分析法，也不同于针对单个企业的个别分析法，而是介于两者之间。业的个别分析法，而是介于两者之间。能够从产业中找出不同企业战略管理的共性。能够从产业中找出不同企业战略管理的共性。更准确地把握产业中的竞争方向和实质。更准确地把握产业中的竞争方向和实质。使企业更好地了解战略集团的竞争状况以及不同战略集团之间的差使企业更好地了解战略集团的竞争状况以及不同战略集团之间的差异。异。帮助企业预测市场变化，发现新的战略机会并揭示不同战略集团之帮助企业预测市场变化，发现新的战略机会并揭示不同战略集团之间演变的难点和障碍所在。间演变的难点和障碍所在。.产业内部结构：战略群组分析产业内

47、部结构：战略群组分析n（二）战略集团图（二）战略集团图战略集团图的绘制步骤战略集团图的绘制步骤n（1）分析和确认行业中可以将各个厂商区别开来的关键因素。通常的变）分析和确认行业中可以将各个厂商区别开来的关键因素。通常的变量有价格、质量、市场范围、垂直一体化程度、产品线的宽度、分销渠道量有价格、质量、市场范围、垂直一体化程度、产品线的宽度、分销渠道和服务程度等。和服务程度等。n（2）按上述差别化变量，将各个厂商的相关特征画到一张双变量图上。）按上述差别化变量，将各个厂商的相关特征画到一张双变量图上。n（3）把大致落在同一战略区域内的厂商归为同一个战略群。）把大致落在同一战略区域内的厂商归为同一个

48、战略群。n（4）每一个战略群用一个圆表示，圆的半径与各个战略群所占整个行业）每一个战略群用一个圆表示，圆的半径与各个战略群所占整个行业销售收入的份额成正比。销售收入的份额成正比。.一、战略集团图战略变量的选取一、战略集团图战略变量的选取n如下图如下图1，在勾画战略集团图时，必，在勾画战略集团图时，必须选取少数战略变量作为图轴，所遵须选取少数战略变量作为图轴，所遵循的原则如下：循的原则如下：n（1）用作图轴的最佳战略变量是那）用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量。用的变量。n（2）所选的轴变量不可一同变化。）所选的轴变量不可一同变化。

49、例如，如果一切实行产品差别化的企例如，如果一切实行产品差别化的企业也都具有宽产品线，则不应当将这业也都具有宽产品线，则不应当将这两个变量都选为图轴，而应把反应产两个变量都选为图轴，而应把反应产业中战略组成多样化程度的变量选为业中战略组成多样化程度的变量选为图轴。图轴。n（3）图轴变量无需一定是连续或单）图轴变量无需一定是连续或单调的。调的。n（4）对一个产业可以勾画数个战略）对一个产业可以勾画数个战略集团图。集团图。n（5）图形上各个圆圈的半径必须与）图形上各个圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联合销售额该战略群体中各个公司的联合销售额成正比，以便反映每一个战略群的相成正比，以便反映每一个

50、战略群的相对规模。对规模。图1 珠宝零售行业竞争者战略集团图.产业内部结构：战略群组分析产业内部结构：战略群组分析n战略集团图给出的信息战略集团图给出的信息n一般来说，在战略集团图上，战略群体之间相一般来说，在战略集团图上，战略群体之间相距越近，成员之间的竞争越激烈。同一战略集距越近，成员之间的竞争越激烈。同一战略集团中的厂商是最直接的竞争对手，其次是图中团中的厂商是最直接的竞争对手，其次是图中相距最近的两个群体中的企业。一般来说，战相距最近的两个群体中的企业。一般来说，战略集团图上两个相距很远的战略群内的企业几略集团图上两个相距很远的战略群内的企业几乎没有现实存在的竞争可言。乎没有现实存在的

51、竞争可言。.产业内部结构：战略群组分析产业内部结构：战略群组分析n（三）战略集团间的竞争（三）战略集团间的竞争一个产业中如果出现两个或两个以上的战略集团，则可能出现战一个产业中如果出现两个或两个以上的战略集团，则可能出现战略集团之间的竞争，包括价格、广告、服务等。战略集团之间的竞争略集团之间的竞争，包括价格、广告、服务等。战略集团之间的竞争最终决定了行业竞争的激烈程度，进而决定着行业中最终的获利潜力。最终决定了行业竞争的激烈程度，进而决定着行业中最终的获利潜力。一般来说，下列四个因素决定着一个产业中战略集团之间的竞争一般来说，下列四个因素决定着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度：激烈程度：1

52、.战略集团之间市场相互牵连程度战略集团之间市场相互牵连程度市场牵连程度是指各战略集团对同一顾客进行争夺的程度。市场牵连程度是指各战略集团对同一顾客进行争夺的程度。2.战略集团数量以及相对规模战略集团数量以及相对规模数量越多且各个战略集团的实力越接近，则战略集团间的竞争越数量越多且各个战略集团的实力越接近，则战略集团间的竞争越激烈。激烈。3.战略集团实施产品差别化战略战略集团实施产品差别化战略如果各个战略集团各自实施不同的战略使顾客区分开来，并使他如果各个战略集团各自实施不同的战略使顾客区分开来，并使他们形成各自集团的忠实顾客群，则竞争的激烈程度就会大大低于无差们形成各自集团的忠实顾客群，则竞争

53、的激烈程度就会大大低于无差别产品市场的情况。别产品市场的情况。4.集团战略的差异集团战略的差异包括商标商誉、销售渠道、产品质量、技术领先程度、成本状况、包括商标商誉、销售渠道、产品质量、技术领先程度、成本状况、服务质量、纵向一体化程度、价格、与母公司或东道国政府的关系等。服务质量、纵向一体化程度、价格、与母公司或东道国政府的关系等。.产业内部结构：战略群组分析产业内部结构：战略群组分析n（四）战略集团内部的竞争（四）战略集团内部的竞争1.在战略集团内部同样存在着竞争，这主要是由于各企业的在战略集团内部同样存在着竞争，这主要是由于各企业的优势不同造成的。优势不同造成的。2.在一个战略集团内，各企

54、业会有生产规模和能力上的差别。在一个战略集团内，各企业会有生产规模和能力上的差别。如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模，则规模大的如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模，则规模大的企业就会处于优势地位。企业就会处于优势地位。3.另外，同一战略集团内的企业，虽然常常采用相同的战略，另外，同一战略集团内的企业，虽然常常采用相同的战略，但各企业的战略实施能力不同，即在管理能力、生产技术、研究但各企业的战略实施能力不同，即在管理能力、生产技术、研究开发能力和销售能力等方面是有差别的，能力强者处于优势地位。开发能力和销售能力等方面是有差别的，能力强者处于优势地位。（五）竞争对手的确认（五）

55、竞争对手的确认1.一般来说，在战略集团图上，战略集团之间相距越近，成一般来说，在战略集团图上，战略集团之间相距越近，成员之间的竞争越激烈；员之间的竞争越激烈；2.同一战略集团内的企业是最直接的竞争对手，其次是相距同一战略集团内的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个集团中的成员企业。最近的两个集团中的成员企业。.综合案例综合案例n某集团某集团20世纪世纪60年代建成投产，拥有金属加工、金属冶炼两个生产系统，包括熔铸、年代建成投产，拥有金属加工、金属冶炼两个生产系统，包括熔铸、金属板、金属管、金属棒、铝镁板带共计五个生产厂和一个技术中。金属板、金属管、金属棒、铝镁板带共计五个生产厂和一个技

56、术中。n主要产品有合金属及其合金板、带、箔、管、棒、型、线材和铝镁板带材以及其深主要产品有合金属及其合金板、带、箔、管、棒、型、线材和铝镁板带材以及其深加工产品。集团产品遍布国民经济各个行业，为国家、社会做出了突出贡献。加工产品。集团产品遍布国民经济各个行业，为国家、社会做出了突出贡献。n许多高科技领域，如人造卫星地面接收站、葛洲坝低水头发电机组、深海通讯电缆、许多高科技领域，如人造卫星地面接收站、葛洲坝低水头发电机组、深海通讯电缆、导弹和高能物理加速器等建设项目中，都包含着集团的科技成果。导弹和高能物理加速器等建设项目中，都包含着集团的科技成果。n集团在集团在“七五七五”、“八五八五”和和“

57、九五九五”期间相继对各主要生产厂进行了技术改造，期间相继对各主要生产厂进行了技术改造，先后从德国、美国、法国等国家引进了先后从德国、美国、法国等国家引进了10多台多台(套套)先进的设备和检测仪器，建成了先进的设备和检测仪器，建成了多条国际一流水平的生产线。高精度薄带、多条国际一流水平的生产线。高精度薄带、IC用引线框架材料、异型带、内螺纹管用引线框架材料、异型带、内螺纹管和无氧金属材等产品质量已达到当今世界先进水平。和无氧金属材等产品质量已达到当今世界先进水平。n随着集团规模的扩大，管理上的问题也越来越多，诸如公司的发展方向和速度问题，随着集团规模的扩大，管理上的问题也越来越多，诸如公司的发展

58、方向和速度问题，金属加工业务如何快速发展金属加工业务如何快速发展?目标该如何设定目标该如何设定?金属冶炼业务如何定住金属冶炼业务如何定住?应该重点关应该重点关注哪些产品注哪些产品?如何选择产如何选择产o7内部管理如何进一步提高内部管理如何进一步提高?.二外部行业分析二外部行业分析根据集团所处的材料工业的特点，咨询顾问在经过大量的外部调研后，分别对行业协会竞争对手，供应商做了大量的访谈及资料的清理收集，对企业所处的外部环境已有了较清晰的认识，同时对战略制定及战略实施的外部环境进行了分析，总结企业的内外部环境关键因素，并针对这些关键因素对企业进行SWOT分析，包括建立SWOT分析矩阵，进行SWOT

59、配比分析。（一）外部行业分析的主要内容（一）外部行业分析的主要内容（1）行业需求分析。从图419中我们可以看到该行业的需求量在19971998年受亚洲金融危要贩影响，略有收缩后，便持续增长，经过模型分析，在GDP保持不变的情况下，预计20022007年平均增长率为7，20072011年平均增长率为5左右。行业需求分析预计行业需求分析预计2006年需求量年需求量345万吨万吨20022006年年均GDP同比增长率7，行业年均增长率也为7。20072011年年均GDP同比增长率6，行为年均增长率为5单位：万吨单位：万吨. （2）行业供给分析。通过行业供给分析可以直观地看到该企业所处行业的供需状况，

60、从图）行业供给分析。通过行业供给分析可以直观地看到该企业所处行业的供需状况，从图420中看到该企业所处的行业的市场供应的生产能力已经远远大于产量，产能严重过剩。中看到该企业所处的行业的市场供应的生产能力已经远远大于产量，产能严重过剩。行业供给分析尽管存在重复统计现象，国内企业生产行业供给分析尽管存在重复统计现象，国内企业生产能力仍然严重过剩能力仍然严重过剩19902000年铜加工材总产量占生产能力百分比国家政策控制产能已严重过剩市场需求徘徊1998年实际生产能力约214万吨九五期间遏制了行业的重复建设,生产能力的增长明显趋缓,1995年底到此为2000年底,四年间仅增加了5.5万吨,且结构有所