公司成本控制及目标利润承包管理办法

1、项目成本控制及目标利润承包管理办法第一章总则第一条 为加强工程项目的成本控制力度，调动管理人员的 积极性，明确项目经理责、权、利，提升公司对项目的经营管控 能力，提高项目经济效益，特制定本办法。第二条 项目经理是成本控制管理的第一责任人，项目经理 按照公司目前项目管理体制进行承包，在项目承包期内对分公司的专业项目经理部和分包方的全部人工、材料、机械、费用等成本拥有控制权力，并负全部责任。第三条 分公司或专业项目经理在项目承包期内对本专业的成本控制负主要责任，分公司必须配合项目经理做好成本控制管 理工作。第四条 成本控制的目标是保证实现项目目标利润率。以实现目标利润为考核依据，对项目经理进行承包

2、。第二章 项目毛利率及目标利润率的测定第五条投标利润率市场发展部在项目合同交底时，对项目投标报价进行说明， 并向相关部门移交中标经营分析报告。分析报告包括以下内容：一、项目各专业工程投标报价的预计合同收入、成本、毛利测算分析及汇总表。 二、报价组成。三、风险因素分析。四、报价策略对各专业工程价格调整的说明。五、其它需要说明的问题（包括项目所在地的交通、地勘、 市场价格等情况） 。第六条 初始毛利率的测定一、经营计划部在公司下发分工文件后 20 日内，组织公司 相关部门进行初始毛利率测算。二、项目经理部在公司下发分工文件后 20 日内，对本项目 进行初始毛利率测算，并将测算结果及资料上报经营计划

3、部。三、分公司在公司下发分工文件后 20 日内，对分工项目进 行初始毛利率测算，并将测算结果及资料上报经营计划部。经上述三组数据的测算、对比、分析，并参考投标利润率， 经营计划部在项目开工一个月内确定初始毛利率。第七条 目标利润率的测定一、经营计划部在公司下发分工文件后 80 日内，组织公司 相关部门测算目标利润率。二、项目经理部在公司下发分工文件后 80 日内，测算本项 目目标利润率，将测算结果及资料上报经营计划部。三、分公司在公司下发分工文件后 80 日内，测算分工项目 目标利润率，将测算结果及资料上报经营计划部。根据初始毛利率在项目的运行情况， 经过对项目所在地市场 价格、风险因素等条件

4、进行分析，经营计划部在 10 日内对上述 三组数据进行对比、综合分析后确定项目目标利润率。目标利润率一经确定，原则上不予调整。第八条 目标利润率确定后 10 日内，公司总经理与项目经 理、项目经理与专业项目经理或与分公司经理签订 项目管理目 标责任书。第三章 分包方选择及分包价格控制第九条 工程项目分包招投标管理一、项目经理部对外分包必须填写分包审批表 ，经公司 主管领导审批同意后方可实施。二、分包单项合同估算价在 50 万元人民币以下的，可由项 目经理部或专业项目经理部采取议标方式确定分包单位。三、分包单项合同估算价在 50 万元人民币以上的，必须采 用公开招标或邀请招标方式进行。四、成立招

5、标小组 项目经理部为该项目招标工作的责任单位，并由项目经理、 工委书记、副经理、总工及经营、财务、物资、工程、技质负责 人组成招标小组。项目经理部必要时可参加专业项目经理部招标、开标工作， 并对其实行监督管理， 确保整个招投标活动的公正、 公平和有效。五、议标、邀请招标和公开招标， 投标单位数量均不得少于3 家，且应当优先从公司发布的合格分包方名录中选用分包 单位，列入 XXX 不合格分包方名单及群访、滋事等给公司 造成恶劣影响的分包单位不得参与投标活动。合格分包名录 以外的投标单位， 招标小组需对投标人进行资格审查。六、项目经理部组织评审1. 项目经理要认真组织招标、评标活动。2. 项目经营

6、人员组织相关部门编制招标文件和标底，进行发标、接标和评商务标；由项目总工牵头，工程和技术人员提出详 细的技术标招标要求， 解答投标单位提出的技术问题， 负责整个 招标过程中的技术支持，并评定技术标。在评标过程中，严格按照招标程序进行，做好招（议 ）标评审记录。3. 参加评标人员须签署评标意见。4. 项目经理根据评标结果在招 （议 ）标评审记录表中确认 中标人。七、项目经理部分包合同签订后 10 日内，将分包合同及评 标资料报送公司经营计划部备案。八、专业项目经理部分包1. 专业项目经理部按照上述程序自行组织招投标活动。2. 专业项目经理部必须将拟中标单位评标资料报送项目经 理部，由项目经理 3

7、 日内审批后方可签订专业分包合同。3. 专业项目经理部分包合同签订后 10 日内，将分包合同及 评标资料报送项目经营部备案。第十条 分包价格的控制在公司制定的分包指导价格体系下， 各专业分公司应有适应 各专业的完整分包价格体系，但不能超过公司分包指导价格。在工程施工过程中， 如签订的分包合同超出公司分包指导价格，专业项目经理部需报分公司主管领导审批， 审批结果报项目 经营部备案，项目经理部需报公司主管领导审批。第十一条 凡需进行招投标活动的工程项目应严格执行 XXX 建设有限公司招投标管理办法 。第四章 物资采购控制第十二条 物资招标采购范围钢材、木材、水泥、商品混凝土、阀门、法兰、管件、轨道

8、 配件、耐火材料、 防水材料、 保温材料、 高强螺栓、 门窗、 油漆、 砂子、石子、砖、管桩、电缆、电缆桥架、灯具、沥青砼、土工 格栅、土工布、内外墙涂料、 给排水化工类管材， 以及大批量 （工 程采购总量 50 万元以上）的物资采购，必须采取招标比价的方 式进行。第十三条 物资采购规定一、成立招标采购小组 采购单位的招标采购小组由采购单位经理、工委书记或纪 委、物资、经营、工程、技质、财务人员组成。二、一次性采购金额在 50 万元以下的由专业项目经理部负 责招标采购并签订购销合同。三、一次性采购金额在 50 万元以上的招标采购1.50 200 万元的由项目经理部、 分公司分别推荐不少于三 家

9、供应商，项目经理部组织、分公司参加共同招投标。2.200 万元以上的除项目经理部组织、 分公司参加共同招投 标外，公司物资管理部同时也进行招投标。3.凡项目经理部和分公司采购物资， 必须执行公司制定的统 一付款方式。4. 在保证质量和交货期的前提下， 价格最低的投标单位作为 拟中标单位，由项目经理部或分公司签订购销合同。第十四条 物资采购计划一、材料使用单位收到图纸 10 日内提出材料计划，报项目 经营部审批。二、物资部门收到材料计划后编制物资采购计划 ，经项 目经理或分公司主管领导审批后方可招标采购。第十五条 物资采购招标一、投标单位选择1.在公司发布的合格分供方名录中选择。2.合格分供方名

10、录以外的供货单位经招标小组评审后确 定并填写供方评价 / 复评表。二、招标邀请函，评标，中标通知书。采购小组的评标、定 标过程，要填写物资采购评标记录表 ，经招标采购小组人员 共同签字确认。三、常用材料的招标、评标、定标及审批时间不超过两天。四、项目经营部根据合同向项目物资部提供主要材料合同价 格。五、材料采购价格与材料合同价格、 材料市场价格出现重大 偏差时，采购前项目经理部须及时向公司主管领导提出书面分析 报告，经批准后方可采购。六、材料采购价格采用每月对标制度，定期发布对标结果。第十六条 物资采购合同 主要物资的采购必须签订书面购销合同，采用公司标准的 工矿产品购销合同 文本形式。 特殊

11、情况下未采用公司标准文 本形式的， 签订前经采购招标小组对合同风险等主要条款进行评 审后方可签订。第五章 项目机械费用控制第十七条 项目机械方案的确定项目开工前， 专业项目经理部负责编制大型机械使用方案报 项目经理部， 项目经理部本着降低机械使用费用， 有效控制机械 台班价格、机械使用数量、 使用时间等，组织相关单位人员对方 案的技术、安全、经济可行性论证后审批实施。第十八条 设备租赁招标凡租赁使用大型机械设备， 招标邀请函由项目经理部及分公 司共同确定后对外发布。 项目经理部、 分公司按每台设备不少于 三家分别推荐出租方，由分公司组织、 项目经理部监督，共同进 行招投标。在满足方案对技术、

12、安全等要求的前提下， 选择价格最低的 出租方中标， 使用单位签订设备租赁合同， 并负责在租赁期内对 设备进行管理。第十九条 现场机械使用 项目经理部可以对现场机械设备统一协调使用， 以谁使用谁 承担费用为原则，按月进行转账结算。第六章 项目经理部资金控制第二十条 项目经理部对分公司资金控制一、项目经营部负责每月计算专业项目经理部及分包单位工 程款的拨付额度及比例，报送项目经理作为付款依据。二、项目经理部原则上按照施工合同约定的付款比例对专业 项目经理部进行付款，同时兼顾专业单位毛利和占用资源等情况，项目经营部提出资金分配建议， 项目经理可以进行综合平衡。三、 项目经理部必须严格按照分包合同约定

13、的付款比例（分包合同约定的付款比例不得高于公司与业主签订的付款比例）对分包单位进行付款，严禁发生超拨现象。四、专业项目经理部须按月向项目经理部上报资金使用计划，项目经理对资金的使用进行监管。如发生拖欠农民工工资而引起群访事件等情况，项目经理部可以代为支付。第七章项目间接费用控制第二一条 项目间接费用主要包括人工成本、办公费、差 旅费、招待费、临时设施费、文明施工费等费用。第二十二条 项目经理部人工成本的核定与控制一、根据项目类型、规模等因素，确定项目经理部（包括项 目经营、财务人员，不含一级管理项目和公司委托分公司管理的 项目）定编人数为：、类型工业建筑民用建筑市政、公路、公共建筑规模类型规模

14、工业建筑民用建筑市政、公路、公共建筑1亿元以下99141亿元-2亿元9-129-1214-172亿元-4亿元12-1512-1517-204亿元-6亿元15-1815-1820-236亿元-8亿元18-2018-2023-278亿元以上20-2520-2527-32、根据公司核定的管理人数、项目工期、项目距公司远近等情况核定项目经理部人员的工资总额、社险费、公积金等人工成本，包干使用，增人不增额、减人不减额。核定工资总额时要 考虑项目工程施工效率的差别， 具体核算方法见 项目经理部薪 酬分配管理办法。人工成本总额指标一旦下达，原则上不予调 整。三、专业项目经理部管理人员的配置应控制在本专业承包

15、管 理办法上限人数内，人员配置方案须报项目经理同意后实施。四、项目经理可以根据项目实际情况与专业项目经理部协 调，统一调配使用管理人员。第二十三条 项目经理部可控费用核定与控制、办公费、差旅费:近三年公司项目经理部人均办公费、差旅费×项目经理部人、招待费按下表提取比例控制使用营业收入1亿元以下1亿元-2亿元2亿元-5亿元5亿元以上提取比例0.8 0.8 0.7 0.70.5 0.5 第二十四条 项目临时设施费及文明施工费用控制一、项目经理部负责现场施工临时设施及文明施工的统一规 划、管理和方案的确定。二、项目经理部和专业项目经理部在编制临时设施方案时，办公、生活临时设施要结合工程实际

16、情况，可以采用租赁或新建等形式。三、新建的办公、生活临时设施在满足公司大临、施工设施标准图集（试行）要求下，必须优先考虑本单位现有的各种集 装箱、板房、可移动彩板房等资源的有效调配使用，不得超标准建设。四、项目临时设施及文明施工费核算方式1. 办公、生活临时设施，如项目经理部及专业项目经理部自行建设，费用各自承担；如项目经理部统一建设， 费用据实核算， 由项目经理部按照谁使用谁承担原则进行分摊。专业项目经理部办公、生活临时设施所有权归专业项目经理 部。2. 项目公建大临及文明施工，由项目经理部统一负责建设，费用据实核算，按照各专业项目经理部合同额分摊。3. 项目经理部不再另行收取各专业项目经理

17、部临设及文明 施工费用。五、专业项目经理部临时设施费控制在本专业预算计取的临 时设施费额度内，不得出现超支现象。第二十五条 项目经理部间接费用总额原则上按照本项目营 业收入的 1.5% 控制使用。第二十六条 因业主原因导致工期延长， 经项目经理部申请， 公司总经理批准，可适当核增项目间接费用。第八章 项目风险及成本分析第二十七条 合同评审风险分析一、在公司下发分工文件后 7 日内，由市场发展部对项目经 理部及专业项目经理部进行合同交底，并做好交底记录。二、市场发展部每季度对项目经理部与业主合同执行情况进 行跟踪， 并协调解决相关合同争议及业主反馈问题， 做好跟踪记 录。三、成本风险因素识别1.

18、合同风险主要包括业主风险、技术风险、环境风险、资源 风险及外部风险等。2.风险因素主要包括：合同条款显失公平，词语不严谨，约定条件不明确、不完整、矛盾或无约定等；合同工程量清单丢项、漏项；合同价格低 于市场价格等。业主支付能力差，企业经营状况恶化，业主违约、错误行为和指令及非程序干预工程；业主不能完成其他合同责任等。设计存在的专业不协调，地质不确定，图纸和规范错误， 设计图纸提供不及时， 设计变更影响施工工序； 技术规范及特殊 工艺合同中没有明确标准。国家经济政策变化，产业结构调整， 银根紧缩，金融市场 存贷款利率、 税种和税率变动以及项目的工程承包市场、 材料供 应市场、劳动力市场价格的变动

19、。施工过程中自身技术专业能力不相适应， 各专业间协调不 及时，人力、财力、物力等资源不足。外部协调沟通等因素。四、合作方风险评估项目经营部及物资部应严格按照程序文件相关规定， 对分包 方及分供方做好每季度合格分包方监控实施记录及分包方年度 评价工作， 并将评审表格上报公司相关部门。 评审不合格的单位 不得纳入合格分包方名录及合格分供方名录内。第二十八条 成本分析一、每月 10 日前由项目经理组织召开月度成本分析会，对 项目经理部及专业项目经理部进行成本分析，并做好会议记录。二、成本分析的要求1. 对人工成本、材料采购价格及消耗、机械使用费、间接费 用、分包成本等预算成本与实际发生成本进行对比、

20、 分析， 找出 成本偏差原因。2. 根据成本偏差原因及风险因素，采取有效纠偏措施，规避15风险。制定纠偏措施关键是将纠偏措施落实贯彻到施工现场中， 并产生实际执行效果。第九章项目结算第二十九条 预算编制时间项目完工一个月内，各施工单位完成预算编制工作，并上报项目经营部。项目经营部根据合同约定时间汇总上报业主。第三十条 内部结算完成时间一、项目经理部及专业项目经理部分包结算在项目完工后， 即工程实体交付业主使用后 60日内完成。二、 项目经理部和专业项目经理部在项目完工后90日内锁 定项目主营业务成本。三、主营业务成本锁定后 10日内完成项目目标结算值确定 工作。第三十一条确定项目目标结算值一、

21、确定项目目标结算值目标结算值=工程主营业务成本+目标结算值*目标利润率+税金工程主营业务成本即：目标结算值=1-目标利润率-税率目标利润率以公司与项目经理部签订的项目管理目标责任书内确定的指标值为准。二、经营计划部负责目标利润率的准确性，财务资产部负责工程主营业务成本的及时、准确与真实性。特殊情况通过经营计 划部及财务资产部分析，报公司主管领导审批。第三十二条外部结算按照合同约定或公司规定时间完成。第三十三条 项目经理与公司主管领导签订项目结算目标责任书，明确项目目标结算值及结算完成时间。第十章考核与奖罚第三十四条目标结算值的考核与奖罚实现项目目标结算值， 对超出目标结算值部分进行奖励。项目经理部应对超出目标结算值部分写出分析报告，提交奖励申请材料（附件一）。一、 奖励人员：项目经理及项目经理部相关人员，分公司相 关人员。二、奖励标准：项目经理奖励额为奖励总额的2