论企业获取竞争优势的新途径

1、论企业获取竞争优势的新途径        摘 要：成本领先和差异化战略并不是两个相互排斥的战略，两者可以同时被采用以获得竞争优势。讨论了两种战略相融合的必要性、可能性和可行性，并着重讨论了两者相融合的实施途径。 关键词：竞争优势；成本领先；差异化 1 成本领先与差异化战略相融合的必要性 1.1 波特基本竞争战略单独运用已不能获取足够的竞争优势 采取差异化战略的企业通常为顾客提供个性化产品和服务，因此产品价格较高；而成本领先战略虽然具有价格优势，但越来越不能满足消费者个性化的需求。差异化战略有可能比低成本战略获得更高

2、利润，因为差异化设置了一个更高的进入壁垒即顾客忠诚，低成本战略更有可能提高市场占有率。但不管是成本领先战略还是差异化战略，都有其不足之处，单独运用不能获得明显的竞争优势。 （1）成本领先战略的不足：投资较大，企业必须具有先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率；社会技术变化导致产品生产工艺有了新的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失了优势，使竞争对手比较容易以更低成本进入该行业，造成对原有企业的威胁；企业高层领导把过多的注意力集中于低成本战略，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视顾客对价格敏感性的降低，企业就很有可能被

3、采用产品差异化战略的竞争对手所击败。 （2）差异化战略的不足：要保持产品的差异化，往往要以成本的提高为代价，因为实行这种战略要增加设计及研究开发费用，要用高档的原材料，企业是把保持产品经营特色放在第一位，成本降低放在第二位。因此，企业产品差异化所取得利润的一部分或大部分要被产品成本的提高所抵消。顾客对差异化所支付的额外费用是有一定支付极限的，若超过顾客的支付极限，差异化产品对顾客的吸引力就显示不出竞争力，由于产品价格较高，很难拥有很大的销售量，因此该战略不可能迅速提高市场占有率。一般来讲，该战略对生活消费资料企业较为重要，对生产资料企业因其产品不存在多少差异，有些材料产品均已标准化，没有多少创

4、造差异的余地，因此该战略对生产资料企业不太重要。 1.2 企业间越发激烈，已由静态竞争进入动态竞争阶段 由于全球经济一体化及全球信息化进程加快，使企业之间的竞争越来越激烈，由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。然而，波特的三种基本竞争战略都是以企业静态竞争为基本前提的，其实质是一种比较静态分析，因而企业在制定竞争战略时很少考虑和预测竞争对手的反应和行为。随着科学技术的迅猛发展和市场竞争的不断加剧，竞争对手之间的战略互动明显加快，动态竞争代替了静态竞争。如果在这种形势之下，企业原来利用基本竞争战略所能获得的竞争优势被逐渐侵蚀，仍然采取一种基本竞争战略势必不能适应激烈的竞争。因此，采用组合战略即采

5、取低成本与差异化相结合的战略显得十分必要。 2 成本领先与差异化战略相融合的可能性、必然性和可行性 2.1 现代生产管理模式的革命和信息时代信息网络技术的发展，使成本领先和差异化战略融合成为可能 波特竞争战略理论产生的时代背景是工业经济时代，在当时背景下，由于技术和管理水平的局限使得低成本与差异化战略往往不能兼顾。上个世纪80年代，西方国家进入信息经济时代（知识经济时代），信息网络技术得到长足发展，在制造领域也发生了深刻的革命，大规模定制模式应运而生。在大规模定制模式下，企业同时获得成本领先和差异化利益，为顾客创造更大的价值成为可能。信息网络技术和大量新技术在企业生产层面和管理层面的运用，也使

6、大规模定制、个性化生产成为可能，实现了企业开发、设计、制造的高度集成化，极大地增加了企业生产的柔性、敏捷性和适应性，更好地适应了消费者的不同需求，降低了新产品的设计和生产成本，减少了库存成本。2.2 消费者中心化使成本领先和差异化战略融合成为必然                这不再是一个企业为中心的年代，随着消费者收入的提高，企业做了什么已经不再重要，重要的是消费者需要什么，市场从供方向需求方转变，将消费者置于中心，实现顾客价值，需要

7、依靠成本领先和差异化战略，使这两种战略融合成为必然。由于信息的趋向完全，仅有单一优势的产品很快处于被淘汰的行列。所以，消费者的需求必然促进组合战略。其次，企业为了生存必然选择组合战略。收入增长推动的产品差异和需求个性的深化，消费者随时可以选择其竞争对手的定位相同或相近的低价产品，这就决定了围绕消费者需求创造价值的企业必然差异化和低成本兼具。 2.3 价值链整合和企业战略联盟的形成使成本领先和差异化战略融合可行 网络经济时代，企业不再像传统经济时代一样，仅在价值链的个别环节上追求低成本或差异化。根据环境、资源的不同，企业可能必须在整条价值链上的不同环节分别追求低成本和差异化，当然各个环节之间存在

8、整合和联系。一方面，从价值链分析中，找到各种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用。或者在原有价值链上进行控制或者重构价值链，只要比竞争对手价值总和多而成本低就能创造新的竞争优势。另一方面，从价值链中可以寻找到独特性的来源，创造出竞争优势。价值链的价值活动之间的联系本身也可能为差异化与低成本同时实施打下基础。所以，精心经营价值链的价值活动之间的联系可以很好的催生组合战略。 基本竞争战略的三种主要类型对不同企业都有其各自的适用性。很多的同行业竞争企业采取的竞争战略可能存在很大差异，但通常会在在总成本领先、差异化和集中战略中选择其一，如果这些采取不同竞争战略的同类竞争企业之间通过合并、收购、兼并

9、、重组等方式构建战略联盟，透过企业之间的协同来促成竞争战略整合模式的运用，则可有效利用战略联盟来实现企业之间的优势互补、资源共享，从而达到成本优势与差异优势的相互融合。 3 企业通过成本领先与差异化战略相融合获取竞争优势的主要途径 3.1 采用“剪刀差式”管理模式 将管理体系一分为二，即一个制造体系，另一个为研发和销售体系。在第一个体系中采取成本领先战略严格控制成本，在第二个体系中采用差异化战略以满足消费者的个性需求，当然两个体系之间的战略存在整合和联系。另外，对两个体系的激励机制也不同。例如，在制造体系中，谁的改革创新可以降低成本就予以奖励，而在研发体系中以研制出更具个性化的产品作为奖励标准。因此，“剪刀差式”的管理模式有效的避免了两者之间的矛盾，促使低成本与差异化相融合。 3.2 价值创新 价值创新是企业同时采用差异化和低成本以获取竞争优势的战略逻辑。价值创新通过创造没有直接竞争者的产品或服务，并以较低的价格提供给顾客，在为顾客提供独特效用的同时，又能为企业带来良好的经济效益。只要企业所获得的补偿超过了为实现差异化而花费的成本，企业就能够提高盈利能力。但是创