超市现状及改善建议

1、金腌锁超市现有问题及改善建议经过近一个月时间的巡店与督导， 对于各个店面商品的定位为与分类， 商品的组织结构， 商品的陈列，有效库存商品，人员素质，业务技能，管理人员的素质和业务技能管理水平有所了解。目前超市的管理模式，管理人员的知识文化层次，业务管理水平等非常不容乐观。 参考公司规章制度（人事考核评定标准，金桥超市门店现场管理考核标准， 金桥超市门店现 场管理考核细则等），制定的条例是非常明确，但是在企业管理各个方面体现出制度无法有 效地执行。一个企业发展和壮大离不开好的管理制度，而现在有好的制度却无执行力,导致规章制度形同虚设，门店管理混乱，管理漏洞太多，企业知名度不高，店面形象不佳，品牌

2、 塑造不给力等。 具体表现在以下几个方面：一、超市各层次人员的素质，管理人员的经营管理水平均有待提高和加强存在问题1、部分门店货架上商品拥挤不堪，同样或类似功能的商品数量繁多，但每种商品 的陈列面却很窄，标价签杂乱，无法和商品对应，消费者购买时一脸茫然，无从选择。与此同时还出现有货架不丰满、 畅销商品缺货严重等情况， 既不美观 又影响销售。此现象表明门店在库存管理和商品陈列上存在较大问题。2、端架、堆头陈列不规范，单品多而杂，无较明显且与之对应的POP,标示太乱、不明显。3、卖场杂物乱堆、散货随处乱放，商品卫生普遍较差，商品排面维护不到位。4、仓库商品摆放无序、随意性较大，散货、坏货乱堆乱放，

3、未划区标明摆放。5、人员专业知识欠缺，培训工作 滞后，导致商品管理不专业、陈列上形式不统 一、不规范、商品结构不合理。6、员工纪律较差，扎堆聊天现象严重，影响公司形象7、部分门店人员脱岗现象严重，给窃贼创造了良好的时机，加大了超市的丢失 率。建议1、加强人员的培训，建立业务技能考试考核机制，对于不能通过培训考核合格的人员进行调离或辞退，调动人员的工作积极性。2、对超市高层和中层管理人员的文化程度提出要求，年龄年轻化，便于企业人 员的培养和业务水平的提高，提升现代化运营模式在公司经营管理上的广泛 应用，积极引进适合公司发展需要的人才，留住人才。当然也不排除公司内 部的优秀可塑人才。因为只有这样，

4、员工才会有归属感、责任感、上进心。3、加强对于超市理货 员、促销员的业务技能的培训，向顾客展现优质的服务， 展示和传达金桥超市的企业精神和企业文化。4、加强对于上班时间员工的管理，严格执行离岗登记制度。提高店内人员的责 任感，改变上班脱岗、离岗等现象。5、按照节假日进行统一的合理的促销活动销售量现代超市管理模式超市促销理想效果图，表明促销活动结束后，消费者被吸引前来购买，增长了销售量，取得预期的效果，企业知名度提高。6、店内人员统一着装，传达企业信息，根据情况开展例会，调查竞争店商品价格，收集商品和顾客信息等7、提高全员的防损防盗意识，以及遵守国家法规和企业制度，保障店内安全和卫生等制度。8、

5、维护合理的商品库存，滞销及脱销商品要及时反馈总部，拟定相应措施。9、明确各人员的工作责任，分工明确。10、对各个门店店长进行年度考核门店店长年度考核表姓名部门/公司职务合计得分指标权重得分对得分的简要评价：销售额30分毛利额20分库存天数20分损耗率10分费用指标10分营业外收入10分总经理意见：签名：日期：对于二线管理人员的绩效考核，可参照一线绩效的平均值 商品组织结构不合理，商品陈列、库存不合理1、不同的排面陈列=不同的销售量（按照毛利高低布局）不同层面介绍： 最上端眼睛平视伸手高度高于地板2、合理地组合商品，合理的商品结构，商品结构按照最佳20%的单品数量，可创造 80%的营业额.3、不

6、同业态的商品构成应该有所不同，按照现有店面规模分为：便利店经营面积：200 m2 -500 m2经营内容：一般食品占全部商品构成的70% ,其中生鲜不足30% ,特点：以满足顾客便利性需求为主要目的。集中食品店、 粮食店、杂货店等传统店的替 代标准超市经营面积：500 m2 -2000 m2经营内容：以经营食品为主，其中生鲜商品占经营面积的30%特点：强化了生鲜食品的经营综合超市经营面积：2000 m2 -6000 m2经营内容：以经营食品（包括生鲜和包装食品）为主，满足社区居民日常生活必需品为 主。特点：品种比较齐全，基本满足顾客日常生活必需品一次性购齐。库存天数参考指标（一）业态库存天数年

7、周转次数大型综合超市28-30 天12-16 次标准超市25天14-16 次便利店20-22 天18-24 次库存天数参考指标（二）食品24天生鲜7天百货45天酒水饮料20天冷冻冷藏15天家庭用品50天清洁用品22天熟食3天文化用品52天干性副食26天鱼课15天休闲用品52天休闲食品28 天蔬果杂粮10天大小家电35天面包3天鞋35天肉课7天非季节性服饰35天合计全店28天季节性服饰50天5、建立商品末位淘汰制度，注重一线品牌，合理高利润商品，提高自有品牌。在定价上实行敏感性商品低价， 一般商品，尤其是同竞争店同品牌同规格商品平价，非敏感性商品高价的策略。四、 建立合理的直营店体系，加盟店体系

8、，加强总部对于分店的管理1、建立合理的店面体系，加强对于体制的职能管理在县级建立自主经营的直营店，在乡镇建立直营和加盟店相结合的经营管理模式统一采购，统一节假日的促销管理，制定全年的促销计划，加强各分店利润管理减少分店的现金自采权利，加强资金和营业额及超市利润的监管制度2、加强总部对于各种体制的店面直接管理权，形成企业自身的品牌效应，提升企业的知名度，品牌价值。3、建立合理的考核及奖罚制度，首先保障总部的利润来源，同时建立对一线员工和二线人员的不同的奖金 激励制度，合理分配公司各部门员工的工资及奖金。（前面店长绩效考核已提到）4、制定集中采购统一配送的现代超市物流管理体系，加强总部的权力集中，

9、适当放权于各个分店。5、统一培训新员工，加强在岗职工的业务技能学习，不能胜任人员，应该坚决予以调离和辞退。6、加强超市促销活动的检查，督导各个超市的活动执行力度。超市促销活动检查表类别检查项目促销前1.促销海报情况，促销挂旗，特价牌，店内装饰的准备情况一2.店内人员是否知道促销活动即将实施3.促销商品是否已经订货或到货4.促销商品是否已经通知电脑部门变价手续5.促销商品在竞争店的价格促销中1.促销商品是否齐全，数量是否充足2.促销商品是否父价3.促销商品陈列表现是否具有吸引力4.促销商品品质是否良好5.促销商品是否张贴 POP6.卖场人员是否了解促销期限及做法7.卖场气氛是否具有活性化8.服务

10、人员是否定时广播促销信息促销后1.过期海报，POP是否拆下2.商品是否恢复原价3.商品陈列是否调整恢复原状7、全面控制各个部门的业绩考核，提升各个店面对于总部的依赖性，提高员工的归属感。8、建立合理的部门绩效考核办法，对未按时完成任务的给予相应的处罚。9、建立销售排行，按照销售额、销量、毛利润、损耗率等考核各个部门和各个门店。10、有条件的店面可以进行电话订货和送货上门等现代化运营模式的服务。11、建立业务部门与门店的权责分配，实行合理的分权制约的管理关系。业务与门店的权责分配权责总部加强型门店加强型业务门店业务门店新品引进决定权建议权引进权进店权首批订单订货权接受权续订单汇总权续订权直接下单

11、促销商品决定权建议权决定权建议权偶尔门店自主选择调价权决定权建议权门店调价通道费用决定权部分费用店内广告费、陈列费退换货采购通知门店上报门店退货供应商注（2006年数据）：美国沃尔玛（56店）、德国麦德龙（27店）、香港7-11 （350店）、 天津家世界（82店）、深圳华润（2133店）、上海联华（3786店）、上海农工商（1572 店）总部加强型，台湾大润发（60店）、乐购（39店）、泰国易初爱莲（56店）地区加强型、只有法国家乐福（78店）是门店加强型。12、加大商品管理力度，针对不同的业态，限定经营单品数量，完善和优化商品组织结构，及时淘汰滞销商品，适当引进新品，制定促销方案等促销商品

12、组合类别内容比例（探讨）口峥 口口牌领导品牌、跟踪品牌、补充品牌、全国性品牌、 地方性品牌、自有品牌价格惊爆价（降幅30-50%）、超低价（降幅20-30%）、特价（10-20%）规格小规格、家庭装、团购规格差异 性竞争对手共有品项、60%竞争对手拥有品项、 竞争对手没有品项毛利零毛利、低毛利（5砌下）、中毛利（5-12%）、 高毛利（12砌上）单价低单价、中单价、高单价（品种平均单品价格）13超市部门应该进一步细分化，建立业务部、营运部、企划部、市场部、项目开发部、财 务部、配送中心。建立超市流程，七大环节：进、销、调、退、存、结、付。四流合一与四流同步：商品流、票据流、信息流、资金流。业务

13、部：首单订货（新品及DM商品）、库存跟踪、协调退货及原因了解、报表分析、自有品牌开发、新品引进与滞销品淘汰、合同的签订 与续订、年节费用、店庆费用、通 道费用等协议的签订、供应商考核与管理（ A、B、C分级管理）、结算管理（差异单管 理、应付帐款、扣点返利的管理）市场调研、二次议价。营运部：资产管理、人员管理、商品管理、价格管理、推广管理、陈列管理、顾客服务、 销售额管理、成本控制、绩效管理、通道协议的督查企划部：宣传企业品牌的广告设计及广告投放、全年活动策划、主题设定与组织实施、促销活动的费用控制与有效评估、全年DM海报的主题设定、拍照、印刷、组织与派发。市场部：大宗商品客户的开发与维护、企业品牌的推广、顾客投诉的接待与处理。项目开发部：新店的选址