公司-度公司培训大纲

1、公司 2022 年度公司培训大纲一、指导思想 以公司年度经营目标为导向，强化公司各系统、各部门及全员的管理，逐 步提高公司各级人员管理水平，业务技能，个人修养等，努力造就一支有思想、有思路，高 素养，高效率，特别能战斗的团队。 二、培训内容 培训对象 1. 目标管理见附件 1 全公司职工2.绩效管理见附件2全公司职工3“PDCA循环见附件3全公司 职工 4. 工作效率见附件 4全公司职工 5. 6S 管理见附件 5全公司职工 6. 三 检制见附件 6生产部、质检部全体人员 7. 定向培训 7.1 技术部内部人员专业知识培 训按技术部培训方案 7.2 技术部对生产工人技能培训按技术部培训方案7.

2、2 技术部对质检部检验员业务培训按技术部培训方案 7.3 物资部内部培训按物资部培训计 划 7.4 配套部内部培训按配套部培训方案 7.5 相互培训需要培训的单位向培训单 位提出需求 三、培训形式及培训时间1目标管理绩效管理 “PDCAf环工作效率公司领导组织管理人员培训， 2022 年 2 月份前培训；生产副总负责生产人员培训， 2022 年3月份前培训。2 “6S管理由部门领导对部员进行培训，2022年2月份前培训。3“三检制生产人员由生产副总负责培训； 检验员由质检部长负责培训， 均在 2022 年 2 月份前培训。 4定向培训由各部门领导负责培训，培训时间按照各部门培训方案时间进 行。

3、四、考评、总结 1.各部门培训结束后进行考评及总结，考评结果及培训总结提交公 司领导，考评结果纳入绩效考核。 附件 1 目标管理： 目标管理是以目标为导向，以人为 中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最正确业绩的现代管理方法。目标管理亦称 “成 果管理，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并 在工作中实行“自我控制，自下而上地保证目标实现的一种管理方法。美国管理大师彼得 德鲁克于1954年在 其名著?管理实践?中最先提出了目标管理的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制 的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有 了目标才能确定每个人的工作。 所

4、以“企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域 没有目标，这个领域的工作必然被无视。 因此管理者应该通过目标对下级进行管理， 当组织 最高层管理者确定了组织目标后，必须 对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的 分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、 评价和奖惩。 目标管理提出以后， 便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速开展的时期，企业急需采用新的方法调动职工积极性以提高竞争能力， 目标管理的出现可谓应运而生， 遂被广泛应 用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效， 在世界管理界大行其道。 应用目标管理最为 广泛的是应用在企业管理领域。 企业目标可分为

5、战略性目标、 策略性目标以及方案、任务等。 一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订； 初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。 自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合， 使经营方案的贯彻执行建立在职工的主 动性、积极性的根底上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和 地区得到迅速推广，被公认为是一种加强方案管理的先进科学管理方法。中国80 年代初开始在企业中推广，目前采取的干部任期目标制、 企业层层承包等，都是目

6、标管理方法的具体 运用。特点目标管理的具体形式各种各样，但其根本内容是一样的。 所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商， 根据组织的使命确定一定时期内组织的 总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、 评估和奖励每个单位和个人奉献的标准。 1 重视人的因素。 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的 管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、 自主和自治的。2 建立目标锁链与目标体系。 目标管理通过专门设计的过程， 将组织的整体目标逐级分解，

7、转换为各单位、 各职工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人 目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致， 环环相扣， 相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整 个企业的总目标才有完成的希望。 3 重视成果 目标管理以制定目标为起点， 以目标完成情 况的考核为终结。 工作成果是评定目标完成程度的标准， 也是人事考核和奖评的依据， 成为 评价管理工作绩效的唯一标志。 至于完成目标的具体过程、 途径和方法， 上级并不过多干预。 所以， 在目标管理制度下，监督的成分很少， 而控制目标实现的能力却很强。 程序 目标管

8、 理的具体做法分三个阶段： 第一阶段为目标的设置； 第二阶段为实现目标过程的管理； 第三 阶段为测定与评价所取得的成果。 目标的设置 这是目标管理最重要的阶段， 第一阶段可以 细分为四个步骤： 高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以 上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决 定；其次， 领导必须根据企业的使命和长远战略， 估计客观环境带来的时机和挑战，对该企 业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。重新审议组织结构和职责分工。 目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。 因此预定目标之后， 需要重新 审查现有组织

9、结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。确立下级的目标。 首先下级明确组织的规划和目标， 然后商定下级的分目标。 在讨论中上级要 尊重下级， 平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级开展一致性和支持性目标。分目标要具 体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个 职工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。上级和下级就实现各工程标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后， 要授予下级相应的资源配置的权力， 实现权责利的统一。 由下级写成书面协议， 编制目标记录 卡片，整个组织汇总所有资料后， 绘制

10、出目标图。 实现目标过程的管理 目标管理重视结果， 强调自主， 自治和自觉。 并不等于领导可以放手不管， 相反由于形成了目标体系， 一环失误， 就会牵动全局。 因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。 首先进行定期检查， 利用 双方经常接触的时机和信息反应渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调； 再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题， 当出现意外、 不可测事件严重影响组织目标实 现时， 也可以通过一定的手续， 修改原定的目标。 个人观点： 目标管理的核心 企业有目标 就有了方向，部门根据企业目标，结合本部门职责确定部门目标，并分解到每个人，通过自上而下的目标分解，把全员与企业

11、有机的结合在一起，只有每个人员完成了自己的分目标， 整个企业的总目标才有可能完成。 注：培训时展开讲解及讨论 附件 2 绩效管理 所谓绩效 管理，是指各级管理者和职工为了到达组织目标共同参与的绩效方案制定、绩效辅导沟通、 绩效考核评价、 绩效结果应用、 绩效目标提升的持续循环过程， 绩效管理的目的是持续提升 个人、 部门和组织的绩效。 什么是绩效管理 绩效方案制定是绩效管理的根底环节， 不能制 定合理的绩效方案就谈不上绩效管理； 绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节， 这个环节工作 不到位， 绩效管理将不能落到实处； 绩效考核评价是绩效管理的核心环节， 这个环节工作出 现问题绩效管理会带来严重的负

12、面影响； 绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键， 如果对 职工的鼓励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成 “多赢局面；绩效管理表达着 “以人为本 的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和职工的共同参与。绩效管理的概念告诉我们： 它是一个管理者和职工保持双向沟通的过程， 在过程之初， 管理者和职工通过认真平 等的沟通，对未来一段时间的工作目标和任务达成一致，确立职工未来一年的工作目标。 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效方案、绩效辅导、 绩效考核与绩效反应。 绩效管理的作用 无论企业处于

13、何种开展阶段， 绩效管理对于提升企 业的竞争力都具有巨大的推动作用， 进行绩效管理都是非常必要的。 绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要， 没有有效的绩效管理， 组织和个人的绩效得不到持续提升， 组织和个 人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。 很多企业投入了较多的精力进 行绩效管理的尝试， 许多管理者认为公平的评价职工的奉献， 为职工薪酬发放提供根底依据， 鼓励业绩优秀的职工、 催促业绩低下的职工是进行绩效管理的主要目的。 当然上述观点并没 有错误， 但是绩效考核就是绩效管理， 绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还 是片面的， 绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、

14、 而且还能促进管理流程和业务流程的 优化、最终保证组织战略目标的实现。1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升绩效管理通过设定科学合理的组织目标、 部门目标和个人目标， 为企业职工指明了努力方向。 管理者 通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支 持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节， 对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价， 明确个人和部门对组织的奉献， 通过多种方 式鼓励高绩效部门和职工继续努力提升绩效，催促低绩效的部门和职工找出差距改善绩效。 在绩效反应面谈过程中， 通过考核者与被考核者面对面的交流沟通， 帮助

15、被考核者分析工作 中的长处和缺乏， 鼓励下属扬长避短， 促进个人得到开展； 对绩效水平较差的组 织和个人， 考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善方案和实施举措； 在绩效反应阶段， 考核者应和 被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识， 被考核者承诺目标的完成。 在企业 正常运营情况下， 部门或个人新的目标应超出前一阶段目标， 鼓励组织和个人进一步提升绩 效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。 另一方面，绩效管理 通过对职工进行甄选与区分， 保证优秀人才脱颖而出， 同时淘汰不适合的人员。 通过绩效管 理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足

16、组织开展的需要， 促进组织绩效和个人绩效的提升。 绩效管理发挥作用的机制 绩效管理发挥效用的机制是， 对组织或个人设定合理目标， 建立有效的鼓励约束机制， 使职工向着组织期望的方向努力从 而提高个人和组织绩效； 通过定期有效的绩效评估， 肯定成绩指出缺乏， 对组织目标达成有 奉献的行为和结果进行奖励， 对不符合组织开展目标的行为和结果进行一定的约束； 通过这 样的鼓励机制促使职工自我开发提高能力素质， 改进工作方法从而到达更高的个人和组织绩 效水平。 从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常 重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是鼓励控制环节。 目标

17、管理环节 的核心问题是保证组织目标、 部门目标以及个人目标的一致性， 保证个人绩效和组织绩效得 到同步提升，这是绩效方案制定环节需要解决的主要问题。 绩效考核是绩效管理模型发挥 效用的关键， 只有建立公平公正的评估系统， 对职工和组织的绩效做出准确的衡量， 才能对 业绩优异者进行奖励， 对绩效低下者进行鞭策， 如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不 准确，那么将导致鼓励对象错位，那么整个鼓励系统就不可能发挥作用了。 绩效管理实施 原那么 清晰的目标。对职工实行绩效考核的目的是为了让职工实现企业的目标和要求，所以 目标一定要清晰。要什么，就考核职工什么。 量化的管理标准。考核的标准一定要客观，

18、量化是最客观的表述方式。 很多时候企业的绩效考核不能推行到位， 沦为走过场， 都是因为 标准太模糊，要求不量化。 良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应 的文化底蕴，要求职工具备一定的职业化的素质。 事实上，优秀的职工并不惧怕考核， 甚至 欢迎考核 .。 与利益、 晋升挂钩。 与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的， 考核必须与利益、 与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。 具有掌控性、可实现性。绩效 考核是企业的一种管理行为， 是企业表达要求的方式， 其过程必须为企业所掌控。 “三重一 轻原那么 绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中， 才能真正发挥效力， 如此，

19、 应遵循 以下 “三重一轻 的原那么： 1重积累：平时的点点滴滴，正是考核的根底；2重成果：大大小小的成果，才可以让职工看到进步，才有前进的动力；3重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。 考核，应该就在事情发生的当下， 而不是过了很久之后； 4轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。针 对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。 个人 观点：绩效管理核心 绩效管理不仅仅是职工薪酬发放的根底依据，通过绩效考核可对职工 进行甄选与区分， 保证优秀人才脱颖而出， 同时淘汰不适合的人员， 能使内部人才得到成长， 同时能吸

20、引外部优秀人才， 使人力资源能满足组织开展的需要， 促进组织绩效和个人绩效的 提升，促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。 附件 3 PDCA 循 环 PDCA 循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应 遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量方案的制订和组织实现的过程， 这个过程就是按照 PDCA 循环，不停顿地周而复始地运转的。 根本简介 一、何谓管理 1、 设定方案，并为到达此方案之一切活动的全体。2、管理循环 整个管理活动可以用PDCA 循环表示。 PDCA 循环 PDCA 循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最 早由

21、休哈特于 1930 年设想，后来被美国质量管理专家戴明博士在 1950 年再度挖掘出来， 并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。 它是全面质量管理所应遵循的科学程 序。全面质量管理活动的全部过程， 就是质量方案的制订和组织实现的过程， 这个过程就是 按照 PDCA 循环，不停顿地周而复始地运转的。 二、管理活动分类 1、管理活动 -维持、 改善 2、维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常安定 状态， 使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的根本，假设是异常现象不断地发生， 干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。3、改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目

22、标放在较现在水准高的地方， 拟定达成方案并确实执行， 当然要随时掌握实施结果， 假 设有反效果或无法达成目标情形，那么须再深入检讨，采取处置措施。4、不管是维持活动或改善活动，皆须转动 PDCA 管理循环，而且能自主性地转动 PDCA 从稳定中求开展，如此 单位的 Q.C.D.M.S 的实力能不断地提高，个人的管理能力也能不断地进步。分析说明PDCA 循环 PDCA 循环是能使任何一项活动有效进行的一种符合逻辑的工作程序， 特别是 在质量管理中得到了广泛的应用。 P、D 、C、A 四个英文字母所代表的意义如下： PPlan方案。包括方针和目标确实定以及活动方案的制定； DDO 执行。执行就是

23、具体运作，实现方案中的内容； CCheck 检查。就是要总结执行方案的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A Action一一行动或处理。对总结检查的结果进行处理， 成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以 后工作时遵循； 对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。PDCA是英语单词 Plan方案、Do执行、Check检查和Action行动的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 全面质量管理活动的运转， 离不开管理循环的转动， 这就是说， 改进与解决质量问题，赶超

24、先进水平的各项工作，都要运用PDCA 循环的科学程序。不管提高产品质量， 还是减少不合格品， 都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率 降低多少 ?就要有个方案；这个方案不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措 施；方案制定之后， 就要按照方案进行检查， 看是否实现了预期效果， 有没有到达预期的目 标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。PDCA 循环作为全面质量管理体系运转的基该方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综 合运用各种管理技术和方法。 循环过程 各级质量管理都有一个 PDCA 循环，形成一个 大环套小环，一环扣一环，互相制 约

25、，互为补充的有机整体，如图 8-5 所示。在 PDCA 循环中， 一般说， 上一级的循环是下一级循环的依据， 下一级的循环是上一级循环的落实和 具体化。 每个 PDCA 循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循 环都有新的目标和内容， 这意味着质量管理， 经过一次循环， 解决了一批问题，质量水平有 了新的提高，如图 8-5 所示。 PDCA 循环运用与流程图 创新是把一种认识转化为实践的过程，其中存在较大的思维发散空间， 结合 PDCA 循环在制造过程中对于质量改进的作用， 按照 “四阶段、八步骤 的提法，创新过程中 PDCA 循环的运用可以参考图 1 所示来完成。 在实施中应

26、注意任何结论的获得都要以事实为依据，运用统计工具进行合理的分析。 1.P 阶段 即根据顾客的要求和组织的方针， 为提供结果建立必要的目标和过程。 步骤一： 选择 课题 新产品设计开发所选择的课题范围应是与满足市场需求为前提，企业获利为目标的。 同时也需要根据企业的资源、 技术等能力来确定开发方向。 课题是本次研究活动的切人点， 课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误， 有可能在投人大量人力、 物力后造成设计开发的失败。 比方： 一个企业如果对市场开展动态 信息缺少灵敏性， 可能花大力气开发的新产品， 在另一个企业已经是普通产品， 就会造成人 力、物力、

27、财力的浪费。选择一个合理的工程课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资 的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平比照等方法， 使头脑风暴能够结构化呈 现较直观的信息，从而做出合理决策。 步骤二：设定目标 明确了研究活动的主题后，需要 设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和到达的标准。目标可以是定性+定量化的， 能够用数量来表示的指标要尽可能量化， 不能用数量来表示的指标也要明确。 目标是 用来衡量实验效果的指标， 所以设定应该有依据， 要通过充分的现状调查和比拟来获得。 例 如：一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。 制订目标时可以 使用关联图、 因果图

28、来系统化的揭示各种可能之间的联系， 同时使用甘特图来制定方案时间 表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。 步骤三：提出各种方案并确定最正确方案 创新并非单纯指创造创造的创新产品， 还可以包括产品革新、 产品改进和产品仿制等。 其过 程就是设立假说， 然后去验证假说， 目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料 搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。 然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行 实施，所以提出各种方案后优选并确定出最正确的方案是较有效率的方法。 筛选出所需要 的最正确方案， 统计质量工具能够发挥较好的作用。 正交试验设计法、 矩阵图都是进行多方 案设计中效率高、效果好的

29、工具方法。 步骤四：制定对策 有了好的方案，其中的细节也不 能无视，方案的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策， 明确答复出方案 中的“5W1H即：为什么制定该措施到达什么目标在何处执行由谁负责完成什么时间完成如 何完成使用过程决策程序图或流程图， 方案的具体实施步骤将会得到分解。 2.D 阶段 即按 照预定的方案， 在实施的根底上，努力实现预期目标的过程。 步骤五： 实施对策 对策制定 完成后就进人了实验、 验证阶段也就是做的阶段。 在这一阶段除了按方案和方案实施外， 还 必须要对过程进行测量， 确保工作能够按方案进度实施。 同时建立起数据采集， 收集起过程 的原始记录和数据等

30、工程文档。 3.C 检查效果 即确认实施方案是否到达了目标。 步骤六： 效果检查。 方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的 对策进行确认后， 对采集到的证据进行总结分析， 把完成情况同目标值进行比拟， 看是否到 达了预定的目标。 如果没有出现预期的结果时， 应该确认是否严格按照方案实施对策， 如果 是，就意味着对策失败，那就要重新进行最正确方案确实定。4.A 阶段处置 步骤七：标准化。 对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推 广。 步骤八：问题总结。 对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结， 为开展新一轮的 PD

31、CA 循环提供依据。 例如： 设计一个新型红外滤光膜， 完成一轮循环后， 进行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未到达标准要求，总结经验后进人第二轮 PDCA 循环，按方案重新实施后到达了目标值。 循环特点 处理阶段是 PDCA 循环的关键。 因为处理阶段就是解决存在问题， 总结经验和吸取教训的阶段。 该阶段的重点又在于修订标 准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA 循环转动向前。PDCA 循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。 它具有如下特点： 1 大环套小环，小环保大环，推动大循环 PDCA 循环作为质量管理的基该方法，不仅适

32、用于整个工程工程， 也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以 至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的 PDCA 循环，层层循环，形成大环套 小环， 小环里面又套更小的环。 大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。 各级 部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。 通过循环把企业上下或工程工程的各 项工作有机地联系起来， 彼此协同， 互相促进。 以上特点。 2不断前进、 不断提高 PDCA 循环就像爬楼梯一样， 一个循环运转结束， 生产的质量就会提高一步， 然后再制定下一个循 环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。 3 门路式上升。 PDCA 循环不是在同一水平上循环

33、，每循环一次，就解决一局部题目，取得一局部成果，工作就前进一步，水平就 进步一步。每通过一次 PDCA 循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次 PDCA 循 环，使品质治理的车轮滚滚向前。 PDCA 每循环一次，品质水平和治理水均匀进步一步。 八大步骤 步骤一： 分析现状， 找出题目； 夸大的是对现状的把握和发现题目的意识、 能力， 发现题目是解决题目的第一步， 是分析题目的条件。 步骤二： 分析产生题目的原因； 找准 题目后分析产生题目的原因至关重要， 运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法， 把导致 题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三：要因确认；区分主因和次因是最有效解决题目 的

34、关键。 步骤四：拟定措施、制定方案；即：为什么制定该措施到达什么目标，在何处执 行，由谁负责完成， 什么时间完成， 如何完成措施和方案是执行力的根底， 尽可能使其具有 可操性。 步骤五：执行措施、执行方案；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤 六：检查验证、评估效果；评估效果的重要性一语道破。 步骤七：标准化，固定成绩；标 准化是维持企业治理现状不下滑， 积累、 沉淀经验的最好方法， 也是企业治理水平不断提升 的根底。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至 下滑。 步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个 PDCA 循环中全部解决，遗留的 题目会自动

35、转进下一个 PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。个人观点 “PDCA循环不仅仅适应质量管理及产品质量提升，也适应企业、部门及个人的提升。注：培训时展开讲解及讨论 附件 4 什么是工作效率 工作效率，一般是指工作的投入与产出之比。产出大 于投入，就是正效率，产出小于投入，就是负效率。提高工作效率的目标，就是要求正效率 值不断增大。 一个人的工作能力如何，很大程度上是看其工作效率的上下。如果一个人长 期处于低效率状态，可以肯定其能力是低下的，或者是心理上和生理上出了问题。工作效率的意义 1、提高工作效率可以增加二者利益。即有利于单位的劳动生产率和经济效益的提高，增加活力；有利于工作人员个人实现

36、多劳多得，增加收入。2、提高工作效率以后，就有可能缩短工作时间，从而有更多的时间让职工自行支配，去从事学习、娱乐、旅游、社交 和休息。 3、提高工作效率以后，可以克服机构臃肿，人浮于事，浪费时间的现象。4、提高工作效率之后， 在优化劳动组合中， 具有更大的竞争优势。 工作效率的提高 工作效率高 低不仅表达了企业的管理水平， 还能看出企业的职工素质， 更能说明企业在当今市场上的竞 争力， 因此很多经理人、 很多企业也都在为提高工作效率绞尽脑汁， 下面就将在提高工作效 率方面的一些心得： 1、保持最正确的工作激情工作激情也可以说是工作意愿，就是想不想做，想不想又好又快的做， 是积极主动、 认真负责

37、的工作， 还是敷衍了事、 拖拖拉拉的工作， 两种截然不同的心态， 使得工作效率的具体表现也大相径庭， 因此工作激情成为提高工作效 率的首要， 就是说提高和保持工作激情是提高工作效率的前提。2、选择正确的工作方向工作方向就是工作目标或工作目的， 是一切工作的源头和指导， 我们可以选择不同的工作方向， 但是正确的工作方向只有一个，一旦选错了工作 方向，工作效率将无从谈起，或者说劳民 伤财、徒劳无功，对企业、对个人带来的只有损失，因此工作之前，一定要慎重选择、识别 正确。 3、选择最好的工作方法。我们知道 A 公司和 B 公司之间的道路，也许有好多条， 但只有两公司之间的直线道路最近， 只有选择了直

38、线道路才可能最先到达， 也是效率最高的。 选择其他道路也能到达， 但是效率却没有直线道路高。 以此类推， 每项工作都有一个工作方法是某一状态下效率最高的， 只有找到了这个工作方法才能提高工作效率。 因此这就要求我 们在工作之前， 一定费尽心思找出最好的工作方法。4、施行科学的工作方案采用方案管理，对每项工作都要认真分析、正确量化，结合现实状况、历史状况、行业状况、工作状况等， 制定出科学合理的工作方案， 并按照工作方案认真执行， 对于工作方案执行中出现的突变情 况，要及时、正确的进行修正，施行科学的工作方案是提高工作效率的保障。 5、工具的选 择和使用 “工欲善其事，必先利其器 ，选择好的工具

39、能使得事半功倍，比方骑摩托车就比骑 自行车工作效率高， 开轿车又比骑摩托车的工作效率高， 选择电子邮件就比普通寄信工作效 率高假设干倍， 现在是科技飞速开展的时代， 新的工具层出不穷， 甚至每一个新工具的出现， 都是对老工具的革命，对提高工作效率都有相当大的帮助，因此选择适宜、 高效的工具，对 提高工作效率有直接帮助。 6、引进适用的新设备就生产方面来说， 采用新设备往往都能极 大的提高工作效率， 这方面是众所周知的，在此不再赘言。7、采用新技术新工艺前面说的要选择最好的工作方法，对生产、加工业而言，就是要不断地改进生产技术、生产工艺，只 有创新、引进、吸收新技术、新工艺，才能保证生产效率和生

40、产水平的永远领先，才能真正 表达新技术、 新工艺对提高工作效率的奉献。8、只做必须做的工作工作前要对工作进行分类，分出重要又紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急的工作，按方案、有步骤， 只做当时必须做的工作， 免得喧宾夺主， 影响了正常工作的进展， 确保有效工作的效率提高。 9、养成好的工作习惯平时要养成良好的工作习惯，要按方案工作，要按流程操作，要服从 指挥，要搞好工作协调，要搞好工具、设备的维护保养，要勤学好问，要善于总结提高，要 向典范看学习等等诸如此类的工作习惯，都能提高工作效率。10、要学会放松和休息记得有人说过：不会休息就不会工作，其实很有道理，休息好了才能精力、体力充分，精

41、力、体 力充分才能以最好的状态的工作。现在的职场人士，多数面临来自企业、社会、家庭等各方 面的压力， 重压之下难免影响工作效率， 因此学会放松， 使自己从压力下解放出来，才能以 轻松的心情积极的工作之中。 所以， 放松和休息都是为了保障职工的最正确工作状态， 也只 有在最好的工作状态下，才能提高工作效率。 个人观点 工作效率 = 工作效果 /单位时间。根 据工作效率公式，认为高的工作效率就是又快又好的完成工作。 保证又快又好做好工作的 条件 1. 敬业 2. 思路清晰 3. 方法得当， 4. 好的工作习惯， 5. 具备相应的专业知识， 6. 善于沟通、善于协调、善于学习、善于分析、善于总结、善于改进。 注：培训时展开讲解 及讨论 附件5 6S管理 “6S管理由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场 管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证 平安。 6S 的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做 到做好，作为根底性的 6S 工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。 6S 的内容 整理 将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的， 除了有必要的留下来， 其他的 都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。整顿 把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以