企业人力资源规划之我见

1、企业人力资源规划之我见在许多企业里,管理者都非常重视经营计划、开发计划、营销计划等,但对人力资源计划并不是十分重视。有的企业没有人力资源计划,或者将它“隐藏”在企业整体发展计划中,只是一笔带过。实际上,公司任何的计划都是由人来完成,如果我们不重视对人的规划和管理,怎么能完成其它计划呢?下面将从三个方面浅析如何开展人力资源规划。一、不愿进行人力资源规划的原因(1感觉成效不太显著,或者根本看不到有什么成效,可以称之为“短视病”也许人们只认识到企业的经营计划、市场营销计划等是重要的,而人力资源规划不是直接和企业的效益挂钩的,所以就显示不出多少价值。从一般意义上讲,管理工作不像其他研发和生产那样,可以

2、把成果摆在桌面上让人看清楚,管理创造的价值是无形的,虽然看不到但决不能否认它的存在。越来越多的企业已经认识到,如果一个企业要想获得或保持竞争优势的话,唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合。因为人具有人性,也拥有人权,不能像机器设备一样招之即来,挥之即去。而且,人力资源规划的积极作用在一段较长的时间后才能体现出来。(2感到工作量太大,而不能完成进行人力资源规划需要有非常全面和准确的企业员工的各种信息和资料,如果企业没有一个系统的计算机管理的员工信息库,仅前期普查工作就让人望而生畏。例如大名鼎鼎的爱立信公司就遭遇过这样的尴尬,1998年爱立信中国公司总共有4000多名员工,分布在24个

3、办事处和10家合资企业中。各家企业都有人事经理,对人事档案的管理五花八门,有的停留在纸张纪录时代,有的勉强用上了计算机,但也是很初级的阶段。当时爱立信中国的人力资源经理回忆道,一个简单的员工学历分布统计,对她来说都是一项庞大的工程。(3人力资源部门大部分时间被一些具体的事务占领,不能进行有效的工作一项对我国外资企业人力经理的调查报告显示,人力经理们60%的精力被用在处理各种行政事务档案管理、填写表格、仅有30%的精力用来为员工和管理人员提供咨询服务,10%的精力用在为公司战略提供人力支持。大量的基本管理工作令人事经理们疲于奔命,还得不到其他经理和员工的认同。在这种情况下,人力资源管理职能只能是

4、企业经营战略的一个执行者,无法参与企业战略的决策过程,不能在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。二、改进人力资源规划的措施(1将部分传统的人力资源管理职能外包专业化的分工大大促进了社会的发展。企业从根本上说也是专业化分工的产物。在分工越来越细,效率不断提高的今天,企业内部许多行政事务都可以交由专业化的公司来运作,比如说员工的招聘、各种培训、薪资设计等等。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理,企业内部的人力资源管理者可以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。(

5、2尽快建立完善的人力资源信息系统人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。对一个稍具规模的企业来说,人力资源信息的计算机存取是必须的。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料,如果没有现代化手段的运用,效率之低是难以忍受的。(3大幅度提升人力资源管理部门的定位在许多人的印象中,人力资源部是既不懂技术、又不懂管理的,他们甚至也不用关心企业业务的发展状况,因为这些似乎都与人力资源部门没有什么关系。的确如此,传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上,被定位为后勤服务部门。这种后台式的人力资源管理,使人力资源部门只能作为一个内部管理

6、部门对业务部门提供服务和支持,而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会,缺乏对整个公司走向的洞察力。因此,人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施,而真正的人力资源规划也成为一种想象,根本无法有效地实行。人力资源管理在Internet时代必须从后台移到前台,对客户、业务和市场有必要的深入接触和了解,在此基础之上把握整个公司走向的洞察力和对整个行业走势的前瞻性预测。人力资源管理的模式也必须是动态的,变化着的,并且是实时的。从事人力资源的管理人员,也可以是经过岗位调换的,有其它部门工作经历的人员。其办公也可以是流动的,而不一定静止地固定在办公室。在整个公司中,人力资源部门与其他部门相比

7、应处于中心的地位,像一个机器中的轴心。(4提高人力资源从业人员的素质从传统的行政支持转变为企业经营管理的合作者,要求人力资源部门本身要懂得重点管理的原则,对日常事件能授权则授权,而把大部争精力放在研究、预测、分析、沟通并制定计划方面。人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”,为业务部门提供增值服务,就需要了解企业的经营目标,了解各业务部门的需求,要多方面了解企业职能、产品、生产、销售、企业使命、价值观、企业文化,并围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求,深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能,所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量

8、人事经理是否称职的重要标准。三、进行人力资源规划时应注意的问题(1人力资源规划不只是企业人力资源部的事所有管理者,上至总经理下到每个主管以至员工都应承担相应的责任。在人力资源规划中最重要的还是企业高层领导者的重视、动手甚至亲自推动。其实际运作是由各部门主管初步规划,再由人力资源部门汇总,参照公司发展策略与目标,考核人员生产力与人事薪资预算等因素,与各部门协调并达成共识,才向上呈报。(2人力资源规划要注重对企业文化的整合企业文化的核心就是培育企业的价值观,培育一种创新向上,符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意企业文化的融合与渗透,保障企业经营的特色,以及企业经营战略的实现,和组

9、织行为的约束力,只有这样,才能使企业的人力资源具有延续性,具有自己的符合本企业的人力资源特色。国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合,松下的“不仅生产产品,而且生产人”的企业文化观念,就是企业文化在人力资源战略中的体现。波音公司的情景测试也很有启发性:一个工人和管理人员发生冲突,其中,管理人员要求工人按照原计划切去材料的拐角,而工人却不同意管理人员的意见,管理人员告诉工人,如果他不照做的话,就离开公司,然后开始考试发问:“如果你是这个工人,你将怎样做?”,“辞职”和“发牢骚”都不是正确的答案,这表明回答者不适合波音公司“团队合作”的企业文化,正确答案是“照做,但事后与管理员或职位更高的人谈”。(3人力资源规划要使企业和员工都得到长