中海外管理架构和成本管理模式

1、中海外管理架构和成本管理介绍管理构架深圳中海的管理构架如下：深圳中海的成本管理相关部门包括财务部、合约部、工程部、物资部、地盘,合约部（相当于万科的审算部）是建安成本的管理部门，财务部是建安成本的监督和评估部门，地盘即项目部。中海副总级的配置分工到位，合约部、物资部、工程部统归一位副总管理，工作内容主要是工程技术、招投标和成本控制；中海另设一位总工程师，分管地盘和监理，主抓工程进度和质量；另设一位副总分管设计和营销策划；中海总会计师负责评审目标成本管理和协调工作，从架构上看，其地产专业力量配置很强、较合理。中海的项目管理实行职能部门+地盘制，设计部、工程部、合约部、物资部对公司所有项目进行专业

2、管理，地盘是一种小项目部的概念，它由各部门派驻现场工程师组成，负责处理现场事务，只是公司决策的最终执行机构，本身没有什么决策的权力。而万科的项目管理主要依赖于项目部,项目部权力很大,在许多问题上具有自主决策权，项目经营的好坏在很大程度上取决于项目经理的个人能力，同项目部专业人员的能力也有较大关系；公司对项目的控制力度明显不足，各项目部各行其是，这不利于公司对各项目的监督和总体管理，很容易造成管理失控。合约部是工程成本管理中心，负责工程成本管理及其相关工作，包括招投标、合同管理以及合格承建商名库的管理，对所有项目的工程成本进行预测、制订目标、动态监控和后评估，合约部在工程成本管理上具有绝对的权力

3、，相关部门都要予以配合。而万科的审算部地位相对较弱，成本往往给工期、质量让位，但三者是互为因果、互相制约的，任何偏颇都是不可取的。而且万科审算部不负责招投标和合同的管理，全由工程部负责，这不符合专业分工管理的原则，所有这些都使得万科的成本管理显得气力不足。物资部是物资供应和管理中心，负责工程材料设备的采购、管理及合格供货商名库管理、建材信息网维护、新材料推广，对所有项目的物资成本进行预测、制订目标、动态监控和后评估，并配合合约部对建安成本进行动态监控和报警。单独成立物资部负责材料设备管理，对公司各项目的甲供材料和设备集中采购、统一供应，可以有效地降低采购成本和工程成本。而目前万科的材料设备采购

4、全由项目部负责，往往是各项目间同一材料的品牌、价格都不相同，这无疑会增加考察、谈判的工作量，造成大量的重复性工作，是一种资源的浪费；而且谈判的结果也会因个人能力甚至个人随意性的影响，这对成本控制是非常不利的，也带来了一些其他问题。工程部是工程管理中心，负责工程技术、质量、安全、报建和档案的管理，参与图纸会审、承建商和供货商的考察、技术标的评审。地盘的职能主要是质量、进度控制，并协助合约部进行成本控制，参与图纸和施工方案的会审、招标文件的评审，负责甲供材料的验收和现场管理，小额工程的分判委托，审查设计变更和现场签证，结算初审，协调现场的各种配合关系，协助合约部和销售部进行承建商和供货商的评定，配

5、合销售。万科项目成本管理的一个突出症结就在项目部，万科项目部的规模与中海地盘相差不多，但权力和职能范围却超出中海地盘的范围，且各项目部各自为政、各行其是，结果带来了这样或那样的问题，如审算部、项目部审算人员、项目部三者关系就一直是一道难解的题。财务部作为成本的监督和评估部门，定期召开成本分析会，对各项目的成本管理进行分析、总结，以指导后阶段成本控制。这是一条很好的成本管理措施，应该说万科审算部也有此职能，但未真正实施，还需进一步加强。中海还成立监理公司，监理本公司项目，这在目前中国监理行业鱼龙混杂、总体水平不高的状况下，不失为一种好办法。一方面节约了成本，把项目监理的利润纳入本公司利润之中，肥

6、水不流外人田；另一方面监理效果大大提高，现场问题处理得及时，尤其对签证的控制效果较好。 二成本控制流程中海项目全程成本控制如下：1策划定位阶段：由物资部配合合约部制订成本控制目标。2初步设计和扩大初步设计阶段：由物资部、工程部、设计部配合合约部制订成本成本计划，确定经济合理的基础形式和结构体系。3施工图设计阶段：工程部、设计部配合合约部对装修材料档次、主要设备、主材指标进行分析比较；设计部在招投标前提供详细的施工图纸。4工程招标和物资采购阶段：尽可能减少分包和转包，选择直接发包或专业分包，细化专业分包、扩大甲供材范围；在管理权限上，大部分的工程招标和物资采购由公司职能部门组织，地盘仅负责2万元

7、以下工程分判。5施工阶段：对地盘进行合同交底，严格按照合同条款执行；加强签证管理，控制在工程造价的1%内；防范恶意索赔。6结算阶段：甲供材超供提前警报，帮助乙方分析原因；采取预算包干的形式，仅对签证、变更进行计量。7成本评估阶段：财务部定期组织成本分析，检讨前阶段成本控制，指导后阶段分判；合约部进行成本后评估，总结经验教训。应该说在项目全过程成本控制方面，中海和万科的工作流程和内容是类似的，但是中海的节奏紧凑，各阶段、各部门工作到位，前后衔接好。前期工作充分、到位，是中海成本控制的一条主要经验，其中特别是施工图的及时提供，对合约部后续阶段成本控制奠定了坚实的基础。总体感觉，中海的管理规范、细致

8、。职能部门分工明确、各负其责，较少扯皮和推诿，地盘和公司职能部门间衔接、配合较好。和中海相比，虽然万科这几年也摸索出了目标成本管理、甲控材料三方合约等成本管理经验，但总体看成本管理还是粗放和不到位的，在成本管理方面，许多在其他公司不成为问题的问题在万科成了问题。但万科与中海的基础资源情况不同，二者的运行模式不同，万科可以说是市场驱动型，本身的工程建造人力资源底子较薄，为了赢得客户的眼前一亮，不惜憋到最后才出图，施工中作很多的变更和签证，经常打乱了控制程序；由于上市公司年底大限，结算压力造成了不少的赶工，增加了不少的成本问题。因此，万科对于中海的模式经验，只能是借鉴，就象IBM不能照搬DELL一样。万科需要研究的