一种新的物业管理模式探讨

1、物业内管方案建议前言看一个物企服务能力怎么样,物企应该拥有什么能力?人员/车辆出入秩序维护能力?保洁能力?确保公共设备的正常运行能力?突发事件应急能力?这些太基础了,应该太肤浅了,跟不上现代物业行业的发展,也远远达到不了业主的需求。我认为一个优秀的物业服务单位,应该具备很强的沟通能力、协调能力、组织能力、影响(引导能力、号召能力。又怎么衡量和评价一个物企的服务水平,又有什么标准或指标?估计仁者见仁,智者见智了。相信很多人都会说业主满意度应该是第一指标。确实,业主满意度,能一定程度表现出业主对物企的看法,然尔一个物业项目特别是小区物业,由于业主们的原人文背景、生活习俗等的多元化性质,业主之间原生

2、活习俗的构成因素不仅不同有些甚至相对、相冲。且这个满意度又主要取决于内容、方向、时间等因素,所以简简单单一个业主满意度应该无法客观全面说明物企的服务水平。那有没有一种简单而又客观的反映物业服务企业的服务水平指标或参数呢?我认为,一份数据相对于业主满意度来说说,应能充分说明物企是否得到业主的肯定,那就是:物业费的收取率。简单、明了、直观的说明业主对物业肯定与否定。故物企一切服务工作内容应该围绕这个内容展开。本人虽不才,忍不住想提点建议,以作抛砖引玉之效。服务行业,特别是物业企业,其定位应该是:对内管理、对外(业主服务,千万不要本未到臵,想对业主进行管理(业主掏物业费是请你来服务的,而不是来管理的

3、。其内部管理核心应:以人为本、不损众益、不奖大众、不扶一家、分管化治、抓主要矛盾,找准突破点、督全员执行力,促全员积极性!内部管理应用的起来就是:服务为主,尊重业主。对员工少些“管理”,多些关心与引导业主的利益不去侵害;广大员工的感情也不能随意伤害。激励(方案/制度要公平、公正且永远只针对少数人;这样才能让员工之间有竟争。不支持、扶持单一人或单个团队做大(即部门之间,人员之间要有监督、平衡及制衡;把整个小区分成多个小片和把人员比较多的团队分成小的团队分别管理与治理,尽量使各个团队的工作性质、内容一样(便于评定、考核。也即使有些事触犯个人或部分人利益,也不易引起众怒或团队反抗,控制事态发展,把影

4、响降到最低。抓主要矛盾,找准突破点,以点破面,进而改变、掌控全局。所有的一切重中之重,便是我们员工的执行力以及主观能动性(积极性怎么样,员工没有执行力,再多的钱与物,再好的方案也无法实现。员工没有积极性,不以主人翁心态做事,得到的永远要少于开支的。没有员工的执行力与积极性,人再少,也团结不起?人再多也划不动船。军队倡导荣誉,学术有职称地位、销售有利益提成,各行各业的管理者都在想法设法创造条件、提高福利待遇、打造平台等种种手段只为更好的提升下属的执行力与工作积极性!服务业有什么?特别是我们物企能为从业人员提供什么?貌似什么也没有?我想,我们物业其实也有一个很好的机制平台来激励员工的执行力与积极性

5、,让从业人员展现自我、以低成本实现自我价值,获取自我满意需求,那就是企业引导、鼓励并给予全员一个:“工作经营”式的企业文化,让全员有一个平台:打工也能如经商一样来经营。下面说说简要思路总则力求一个公平、合理、公开、透明、人人参与、个个主动工作氛围环境。着力搭建一种提升全员执行力、激励所有人的主观能动性激励机制,并有效监督、平衡、制衡各员工之间利益、权责责任体系。转换思想,引导、鼓励并给予全员提供一个工作“经营”的平台。全员形成共识:“经营工作”、“工作经营”!形成一种“人人自我经营”的企业文化。为企业培养人才、发现人才、留住人才,提升企业综合能力。分摊及规避各类风险,降低企业经营成本,提高企业

6、核心竟力。开创一种业主满意、社会认可、行业领先、员工自豪、企业赢利的共赢局面。要点1 架构要简单、明了、高效,部门太多,让业主不知该找谁,话语传来传去到执行人手上结果全变样。仅设N个区域管家带领的服务小团队(如:3人服务100-200户或2-3栋楼及公共事务中心(公共接待、协调及公共设备的维护及门岗。部门岗设多了,相应管理岗就多,自然而然就产生多重标准,推皮球、打太极相互推诿自然就多了。2 区域分明、权责清晰。有问题只找区域服务团队,而不找那个部门。迫使全员处理事情不能有依赖或推脱心理,只有不断的去自我学习各项技能。也不要设什么脱产的管理领导,物企如果设太多的领导只有百害而无一利。区域管家(经

7、理全权负责;团队共同经营制或者说联合承包制。物业工作没什么专业性,人人都会,都能,物业工作不能量化也无法细化。非要搞什么量化细则,一定要分工细致,搞定位到岗,量化到人,反而让全员会产生事不关已,高高挂起,做得越多,问题越多,各人自扫门前雪的个人主义文化(服务业,特别是小区物业,所有的工作内容能全部考虑周全吗?其工作内容与质量能量化并细化出来吗？显然是不能的。那没考虑到事谁做？考核谁？所以 矛盾冲突产生了，内耗就有了）。 只有把所有团队工作性质相同 化，一个考核要求与标准，大家都一样，才能尽可能减少相互推 诿，拆台，攻击，甚至以已之长(无，攻他人之短的行为。 3 处理涉众事务牵涉到员工，全员讨论

8、；关系到业主， 业主参与。充分体现对业主与员工的尊重。凡事才能 得到理解与配合，反之就会好心办坏事。 引入、学习、采用罗伯特议事规则。各区域管家（经理）可以 组成小区管委会，轮值管委会主席。公共事务中心负责人仅主持、 记录、并向上级（管理层或业委会）呈报、反馈各大小议事会议。 制度与各工作要求只有人人参与了制定的过程，才能得到很好的执 行！才不会出现“以已无关执攻他人之短”或者隔岸观火的行为。 4 分配原则（以年为结算期）力求公平、公开、公正。 以所辖区域面积，应（实）收物业费，上缴 5%-10%的企业相关税 费、企业再分配费，及 10%公共设备折旧预备金，按设备分摊公共 开支（如：水、电、设

9、施、设备损耗、维护保养费用）费用后乘以 年度团队考评得到的系数，所结余费用由服务小团队自我分配。小 团队拓展服务深度与广度而得费用仅内部分配。 5 考核准则尽量征各方同意，多方共赢。杜绝任意管理 7-6 者的“言出法（规定/制度）随”的行为。 物业费收取率、所辖区域业主满意度、 所辖员工满意度，任一不达 标 对区域管家（经理）实行一票否决制。团队承担一切团队内成员 因过失、失误、工作不到位的损失。团队考核系数由：物业费收取 率*60%+业主满意度*20%+上级日常指示服从*10%+兄弟团队协作考评 *10%组成。年度系数取自然年度内所有月份的加权平均数 6 考核细则与方法 由各服务小团队在不违国家法律法规及公司相关制度、不损公共利 益、不侵害他人前提下，共同通过议事规则制定并完善，还是那句 话，只有尽可能让更多的人参予各项制度和规定从提出到讨论再到 制定整个过程，制度才能得到很好的执行，工作效果才能达标。坚 决杜绝基层管理者使用“言出法（规定/制度）随”的权利(boss 级 也建议少用。 7 公司制度