企业价值链成本管理模式研究

1、学术要论 企业价值链成本管理模式研究盛竑洲湖南农业大学商学院阳崇卓湖南省第六工程有限公司摘要随着经济网络化、知识化和全球化，企业竞争范围扩大到整个价值链，传统的成本管理模式已不能适应现代企业对成本管理的要求，将价值链的思想引入到成本管理中，有助于企业更客观、清晰地得到企业成本信息，从战略高度对企业成本进行全面的动态的管理。本文针对传统成本管理模式的局限性，从时间、空间维度出发，在价值链分析法的基础上构建企业的成本管理模式。关键词价值链成本管理模式作业成本管理作者简介：盛竑洲，湖南农业大学商学院会计系。由于信息技术、知识经济全球化的发展，以及科技创新的强力推进，企业所处的环境已发生了剧烈的变化，

2、从而使企业的竞争因素也发生根本变化，企业竞争的重心从一味地强调产品的质量价格转变为向消费者提供最大化的满意和服务，企业的竞争范围从单一企业的竞争已扩大到多个相互联系的企业之间的竞争，企业竞争的内容从单一的价格竞争转变为价值竞争。在新经济环境下，创造和传递价值成为企业最根本的任务，同时在价值的生产和实现过程中，产品生产者与其供应商、分销商、服务商及最终用户之间形成相互依存的关系。企业目标由追求自身利益最大化，逐渐转移到整体价值链效益最大化上来。这些因素的改变对企业成本管理产生了巨大的影响，传统成本管理模式的弊端日益彰显。一、传统成本管理模式的局限性（一）成本管理范围局限于生产活动中的成本传统观念

3、中，只要提起“成本”，大多数管理者都会自然而然地想起生产，狭隘地把成本限定于生产成本。这种观点显然是与企业经营活动的现实状况不一致的，它的直接后果就是使得企业在成本管理过程中只注重对生产过程中的人力、物力资源的消耗及各项费用支出进行控制，而忽视了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后的营销成本的控制。（二）成本管理缺乏联系的理念企业的价值增值过程是由研究、开发、设计、生产、销售及售后服务一系列活动环环相扣连缀而成的价值链，企业的成本管理不仅是对各个环节的管理，更要关注各个环节之间的联系，追求整个价值链成本的最小化。而在传统成本管理中，企业往往将注意力集中于某“点”，即价值链中某个具体环节上，

4、追求某一环节成本的最小化，而忽视了企业整个价值链中各个环节之间的相互依存性。建立在“点”层面上的成本管理理念实质上是一种片面的观点，因为价值链中某一环节的成本最小化并不意味着其下一环节的成本最小化，更不意味着整个价值链成本的最小化。（三）成本管理缺乏动态性随着企业建成投产，企业就实施了相应的成本管理。在实践中，企业的成本管理模式一经确定，往往成为企业后续生产经营过程中众多经营管理者的信条，成本管理模式一成不变，成为“静态的凝固”，缺乏动态性。而企业的经营环境却是不断发展变化的，如果企业的成本管理模式不随之做出相顾客为导向的、全面的、动态的成本管理观，革除传统成本管理模式的各种弊端，创新成本管理

5、模式，获取竞争优势，保障企业战略目标的实现。（三）价值链成本管理是以顾客为导向的成本管理二十一世纪的市场竞争中，顾客成为竞争对手们竞相争夺的稀缺资源，在科学技术高速发展、社会生产力不断提高、社会产品日益丰富的情况下，卖方市场逐渐转变为买方市场，从而满足顾客需求，不断创造和提升顾客价值成为企业生存和发展的关键。根据波特的竞争优势理论，企业竞争优势的优势来源于成本领先和标歧立异，成本领先可以为企业对顾客让利创造更大的空间，减少顾客取得产品的成本，增加顾客价值；标歧立异则意味着企业向顾客提供更优质的具有二、价值链与企业成本管理差异性的产品，增加顾客从所得产品中获得（一）价值链理论的各种物质的和非物质

6、的收益，增加顾客价“价值链”这一概念是由迈克尔波特值。由此可见，这两种战略都是以顾客为导在年所著的竞争优势一书中提出向的战略。与此同时，无论是成本领先，还的。他认为，“每一个企业都是在设计、生是标歧立异战略都和企业的成本管理密不可产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行分，成本领先意味着企业必须以低于竞争对种种活动的集合体。所有这些活动都可以用手的成本向顾客提供产品，标歧立异意味着价值链表示出来。”波特将价值创造活动分企业必须以与竞争对手相同甚至低于竞争对为涉及产品的物质创造及其销售、转移给买手的成本向顾客提供更多样性的优质产品和方和售后服务等直接创造价值并将价值传递服务。给顾客的基本活动，以及

7、用以支持基本活动（四）价值链成本管理是更全面的成本而且内部之间又相互支持的辅助活动两个层管理次。基本活动主要包括内部后勤、生产经价值链理论指出，企业的竞争优势来源营、外部后勤、市场营销和服务五类活动，于企业价值活动的各个环节以及它们之间的辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管联系。从整个价值链来看，无论是供应商和理和基础设施等四类。在对这些活动分析的顾客的价值活动，还是企业竞争对手的价值基础上，波特将企业的竞争优势归结为成本活动，以及企业与他们之间的联系都会对企领先和标歧立异两种。业成本产生影响，因而价值链成本管理应注近年来，我国学者将价值链分为横向价重外部环境分析，将成本管理的链条向外延值链

8、、纵向价值链和企业内部价值链三类。伸，前伸至供应商及其上游供应商，后延至横向价值链指同类产品在不同的生产者之间顾客及其下游顾客，将供应商成本、产出的价值运动过程，主要指企业目前和潜在的（产品及服务）成本、顾客成本都纳入企业竞争对手价值链；纵向价值链是由从最初原成本管理范畴，并将企业内部价值链的成本料投入到最终产品价值实现所有价值活动及管理深入到作业层面，进行全方位、全过程其联系所构成的链条，包括企业自身及其供的纵深管理。应商和顾客价值链；内部价值链指始于原材（五）价值链成本管理是动态的成本管料、外购件的采购，而终于产品的销售进而理使顾客价值得到实现的一系列活动构成的链企业的经营环境在不断发展变

9、化，某一条。企业的正价值活动和负价值活动也在不断变（二）基于价值链的成本管理观念动和转化，因而企业成本管理必须遵循动态“价值链”概念的提出使人们认识到价性原则，依据经营环境的变化，及时调整企值创造过程中各项活动的相互联系，将价值业成本管理的目标，寻求价值链的持续改链划分为横向价值链、纵向价值链和企业内善，实现企业价值增值。整个成本管理过程部价值链更为企业进行成本管理提供了清晰可按时间序列分为事前管理、事中管理和事的思路。基于价值链理论，笔者认为，企业后管理三个阶段，事前管理阶段制定成本管成本管理要坚持联系、发展的观点，树立以理战略并落实为预算，事中阶段实施成本的应的调整和创新，将导致成本信息的

10、扭曲，造成成本管理决策失误，从而制约了企业竞争优势的获取。（四）成本管理未能与企业战略相结合制定能够获得竞争优势的经营战略是企业取得持续发展的先决条件，这一经营战略在时间上必须体现企业经营的长期决策要求，在空间上则关系到企业全局的决策定位。而传统的成本管理只是注重对企业的微观工作进行改进，孤立、割裂于整个企业的价值链，单纯注重成本的节省，忽视了供应商、竞争对手、顾客等因素对成本的影响，缺乏对价值链的全面衡量，因而无法及时提供反映企业内外部环境变化的成本信息，无法为跨企业的运营、计划、预算和决算提供支持，不适应企业战略管理的需要。学术要 论确定目标价格，减去目标利润和税金，设定目标成本。目标成本

11、制定后，就要进行分解，分解时需要根据价值链分析对各作业所需资源的估算价值进行成本分析与改进，此时的价值链分析主要包括纵向价值链分析、横向价值链分析两方面。三、企业价值链成本管理模式构建（）纵向价值链分析。纵向价值链分析自我国已故学者阎达五教授于年提即立足于企业，对上下游企业价值链进行分出“价值链会计”概念以来，我国不少学者析。在分析过程中要考虑原材料价格、质从时间和空间两个维度出发研究了会计管理量、采购成本、供货不中断及生产消耗特点框架的构建，笔者认为企业的成本管理属于等因素对供应商进行筛选，并依据企业的核会计管理的范畴，因而，笔者拟借鉴他们的心竞争力来进行市场细分，选择合适的顾客研究成果，从

12、时、空两个维度，按成本管理群体，合适的分销商或代理商。纵向价值链的事前、事中、事后顺序，在价值链分析法分析的主要目的是对企业所处的行业进行合的基础上构建企业的成本管理模式。其基本理定位，基于企业所具备的优势选择自己的思路如图所示。领域，明确企业在整个价值链中应该占据多长，明了企业在行业价值链中的地位，考虑企业自身发展潜力和利益关系，对价值链进行整和优化，可与其他企业建立战略联盟共同获利，或直接寻求整合方式再造企业价值链，必要时可以通过向上或向下并购来降低成本，扩大利润空间。（）横向价值链分析。横向价值链分析就是从企业整体出发，对所有在一组互相平行的纵向价值链中处于同等地位的企业之间相互作用所构

13、成的具有潜在关系的链条进行图 基于价值链的成本管理模式综合分析。竞争对手的成本对企业成本起着决定性的作用，竞争对手的成本是企业成本管理的一个重要标杆。企业要获得竞争优势，就必须争取比竞争对手更低的成本，或如图，从时间维度来看，企业首先要运者能以同样的成本提供更高的价值。横向价用价值链分析法，对顾客和竞争对手进行分值链分析的目的就在于揭示企业与竞争对手析，明确顾客需求、确定竞争优势所在，制的优劣势及其根源，从而制定适合自身的策定相应的战略决策，确定为保障战略目标实略。比如当竞争对手成本较高时，企业可以现的目标成本，制定计划，编制价值链预采取低成本保护扩张战略，求得生存与发算。这是价值链成本管理的

14、事前控制，在事展；当竞争对手具有低成本优势时，企业可中阶段，则从供应、生产、储运、营销、服以避其锋芒，专注增值水平高的环节，采用务等方面，运用成本动因分析，深入到各项差异化战略取得竞争优势。对竞争对手价值辅助活动中，制定作业链成本控制标准，将链进行分析的同时应注意与自身价值链进行内部价值链分析法与作业成本法相结合，细比较，并不断地改进自身的内部价值链质化到每项具体的作业中，在信息技术支持量，必要时也可以与竞争对手合作。（二）进行内部价值链分析，实施作业下，实现企业成本管理的实时控制，与此同时，编制成本核算报告，为事后分析提供依成本控制据。在事后阶段，则将实际价值链成本有关当企业成本管理的战略目

15、标确定以后，信息与预算或标准成本进行比较，分析企业便进入到为保障目标实现的日常管理阶段，是否实现目标成本，采取相应措施，并将信在这一阶段主要运用内部价值链分析法及作息反馈到第一阶段进行分析考评，依次循环业成本管理方法。内部价值链分析是纵向价更替，实现价值链的不断优化。值链分析和横向价值链分析在企业内部的交从空间维度来看，在企业成本管理的事叉点，是价值链分析的基点，其目的是找出前、事中、事后各阶段，价值链成本管理的最基本的价值链、企业生产作业的成本动因都应充分考虑企业的外部环境，将成本管理及与竞争对手的成本差异，区分企业行为的外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与有效性，优化企业的“作业链价值链

16、”，寻设计环节；向后延伸至售后服务环节。既要找提高企业效率的途径。内部价值链分析涉重视与上游供应商的联系，也应重视与下游及企业管理所有方面，包括对企业内部设客户和经销商的联结，并关注竞争对手价值计、开发、生产、销售及服务等价值链活动链。总之，既应把企业成本管理纳入整个市进行分析。由于内部作业链是内部价值链的场环境中予以全面考察，又要将企业成本管物质载体，因而内部价值链分析应以“作理深入到作业层面进行全过程的细致的控业”为中心，以作业成本法为主要方法而实施。在这一过程中，企业在作业分析的基础制。基于价值链的成本管理模式具体如下：上，识别作业及成本动因，根据企业各个作（一）运用纵向价值链分析法和横

17、向价业活动在价值增值中的不同作用，将其细分值链分析法，设定目标成本为直接增值作业活动、辅助增值作业活动和在制定产品的目标成本时，必须以市场非增值作业活动。对于直接增值作业活动，为出发点。在这一环节上企业可通过市场调应在保持其增值效果不降低的前提下，尽可研了解竞争对手的情况和顾客的认知价值，能提高运行效率，减少资源耗费和占用；对适时控制并产生成本报告，事后阶段将预算与执行产生的差异信息动态反馈给相关责任实体，以便修正预算或调整价值活动。这三个阶段环环相扣并首尾衔接，实现全过程的动态的成本管理，保障价值链的不断优化。于辅助增值作业活动，有必要在维持其辅助作用不变的情况下，尽可能减少资源占用；对于非

18、增值作业活动，则应尽可能减少和避免。（三）编制成本核算报告成本报告是一种内部管理报告，用以将成本信息反馈给企业管理者。企业在实施成本管理的同时应借助先进的计算机技术和信息技术适时产生并报告成本信息。编制成本核算报告时，要注意不能只批露生产过程中的成本信息，而应将产品的市场调查阶段、产品销售和售后服务等各个阶段作业发生的各项支出都报告出来，再按每个阶段来累计产品（或供应商、顾客）引发的成本。这种成本报告方法可称为产品生命周期法。以这种方法报告产品成本，能促使企业经营管理者重视产品成本产生的各个环节与阶段，从全局和根源上控制企业的一切成本与支出，将产品生命周期成本压缩到最低。为保证成本信息的准确性，必须对传统的成本核算方法进行改革，而代之以作业成本法，企业的间接费用的分配不能按单一的财务变量进行，而是采用多标准、多动因的方式将其分配到产品（或供应商、顾客）中去，使间接费用与成本对象之间达到直接性的归属。（四）业绩考核与持续改进，优化价值链目标成本的真正实现，关键在于成本产