浅谈工程项目成本控制问题

1、 浅谈工程项目成本控制问题 （ 2013秋土木工程专业 李开云 ）内容摘要：工程项目建设如同其他商品一般，通过产生建设被赋予价值和交换价值，对于施工单位来说，盈利依旧是第一目标。但有因工程项目的建设是包含了人力、物力、机械、组织等等因素的大集合，加之建设周期长，不确定因素就变得很多，所以工程管理的重要性就不言而喻了。这里本人结合自身工作实际，就工程项目建设中常遇到的项目成本问题做简单分析，对项目成本事中控制进行主要介绍。关键词：工程项目管理 成本控制Mainly talks about the engineering project cost controlAbstract:Project c

2、onstruction as the other general merchandise, the building was given value and exchange value.For the construction unit, the profit is still the first goal. But because of the construction project is a large collection of human, material, machine, organization factors and so on, coupled with the lon

3、g construction period, many uncertain factors will become, so the importance of project management is self-evident. Here I combine actual work, do a simple analysis of the project cost problems often encountered in project construction and focus on the analysis of the cost process control.Keywords:E

4、ngineering project management The cost control第1章 绪论1.1成本控制研究的背景和意义工程项目的成本控制无论是针对大型项目，还是中、小型项目都极其重要。相比大型项目建立完整的项目管理体系，能够统筹规划工程项目的各项控制、合理协调项目各部门组织计划，中、小型项目的管理会比较滞后，其中成本控制尤为突出。不同于进度、质量控制的直观和容易定量分析，成本控制则较为抽象，通常只有在竣工结算时才能定量的看出其控制情况。在实际工程中，时常会出现成本控制经常被忽视，或由于控制技术问题，使成本处于失控状态，许多项目管理者在项目结束才知道实际开支和盈亏，而这时如果发现

5、亏损，除了索赔等极为有限的手段外，则很难采取措施补救。因此，企业要想保持并增强竞争优势，必须拥有有效的成本管理体系和手段，帮助管理者寻求途径以改善企业经营效率，提高竞争力。1.2成本控制研究的任务和措施1.2.1工程项目成本控制的原则 工程项目建设成本控制的基本原则就是事中控制、动态控制原则，不断地在“预测计划控制核算分析考核”的控制循环中，提高、优化成本计划和控制方案，已达到成本控制的目标。1.2.2工程项目成本控制的体系 施工成本管理的基础工作内容是多方面的，成本管理责任体系的建立是其中最根本最重要的基础工作，涉及成本管理的一系列组织制度、工作程序、业务标准和责任制度的建立。 成本控制体系

6、建立应从以下诸方面为其创造良好的基础条件。1统一组织内部工程项目成本计划的内容和格式。其内容应能反映施工成本的划分、各成本项目的编码及名称、计量单位、单位工程量计划成本及合计金额等。这些成本计划的内容和格式应由各个企业按照自己的管理习惯和需要进行设计。2建立企业内部施工定额并保持其适应性、有效性和相对的先进性，为施工成本计划的编制提供支持。3建立生产资料市场价格信息的收集网络和必要的派出询价网点，做好市场行情预测，保证采购价格信息的及时性和准确性。同时，建立企业的分包商、供应商评审注册名录，稳定发展良好的供方关系，为编制施工成本计划与采购工作提供支持。4建立已完项目的成本资料、报告报表等的归集

7、、整理、保管和使用管理制度。5 科学设计施工成本核算账册体系、业务台账、成本报告报表，为施工成本管理的业务操作提供统一的范式。1.2.3工程项目成本控制的措施为了取得施工成本管理的理想成效应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。1 组织措施组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任。施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，各级项目管理人员都负有成本控制责任。 组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划

8、、确定合理详细的工作流程。要做好施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。成本控制工作只有建立在科学管理的基础之上，具备合理的管理体制，完善的规章制度，稳定的作业秩序，完整准确的信息传递，才能取得成效。组织措施是其他各类措施的前提和保障。而且一般不需要增加额外的费用，运用得当可以收到良好的效果。 2技术措施施工过程中降低成本的技术措施，包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料

9、使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配舍比、使用外加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案，结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；应用先进的施工技术，运用新材料，使用新开发机械设备等。在实践中，也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。因此，运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案；二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。 3经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计

10、划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。对各种变更，及时做好增减账，及时落实业主签证，及时结算工程款。通过偏差分析和未完工程预测，可发现一些潜在的可能引起未完工程施工成本增加的问题，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。由此可见，经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。 4合同措施采用合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。首先是选用合适的合同结构。对各种合同结构模式进行分析、比较，在合同

11、谈判肘，要争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。其次，在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。通过对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策，如通过合理的方式，增加承担风险的个体数量，降低损失发生的比例，并最终使这些策略反映在合同的具体条款中。在合同执行期间，合同管理的措施既要密切注视对方合同执行的情况，以寻求合同索赔的机会；同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防被对方索赔。第2章 工程项目成本控制存在的问题及原因分析2.1工程项目成本控制的不良现状国内许多企业普遍存在产值高、效益低，甚至亏损的现象，尤其是在实施中、小型工程项目时，最

12、终成本核算的结果通常与预期计划大相径庭，严重制约了企业的发展和员工的积极性。究其原因有以下几个方面：第一、成本管理通常流于形式，仅存在规划大纲、实施大纲等统筹管理文本之中，而工程项目的实施过程中没有具体的措施和手段，唯有等工程竣工、总核算完成才能明了收支、盈亏。第2、 项目实施企业内部没有成本管理的多样手段，项目投资无详尽计划，仅以合同价款来粗略统筹计划，工程实际实施同样单一的已完成工程实体为目标，将投资计划搁置一旁，没有付诸实际。第三、项目部成本控制手段单一、生产消耗缺乏有效的控制措施，对完成某项任务究竟需要多少人力物力没有准确的预测，即使知道投资超支，控制也有心无力。第四、工程管理人员成本

13、管理意识和知识缺乏，喜欢主观臆断随意加快施工进度或提高工程的质量等级，一旦遇到不利工程状况或者复杂施工条件，工程实际就会超出预计，处于失控状态。2.2成本管理方法的缺陷2.2.1成本控制方法不科学合理 在传统的项目成本控制中存在着一种现象十分严重，即经济分析与技术分析脱节。长期以来，投标报价没有把施工组织设计考虑进去，并且不重视不同技术方案的技术经济评估，不考虑施工方案，因此使项目成本管理失掉了技术支撑。2.2.2成本管理意识淡化 认为成本控制只是企业内部的成本控制部门的职责，缺乏全员成本控制意识，成本管理的压力还留在经营者这一层，尚未传递到全体员工，使施工企业相当一部分职工成本管理意识薄弱，

14、既没有成本控制的原动力，也没有现实的成本管理压力。长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于工程项目部或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，因此建设项目相关的每个部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。树立全员成本意识，使职工意识到成本控制不只是上层管理者和成本控制部门的事情，更需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能应是建筑业成本管理的大势所趋。

15、2.2.3材料管理不合理在项目的实施过程中缺乏科学合理的采购计划，在施工过程中采购人员往往把成本控制看的非常淡薄，未进行市场调查就盲目采购物资。在项目进行中没有进行材料成本数据的采集和分析，及时了解材料的动态成本。材料物资采购回来后，因没能严格执行领料用料制度，从仓库领料而没有余料回收，浪费现象严重。尤其是计件承包只包工不包料的工程。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，造成成本失控。例如：采购人员如果不能了解现场材料需用量，会造成材料闲置，购买回来的材料与现场不符，造成浪费，增加了施工成本；库房管理人员如果不能

16、遵守材料领料制度，施工人员不能遵守材料使用制度，也将造成浪费，增加施工成本。2.2.4人员管理不科学在项目成本管理中责任没落实，分工不到位。施工前没做到预算在先，或做了再算和边做边算等情况时有发生。到施工完成后清盈亏时找不到具体的原因所在。项目管理人员和施工人员的专业理论知识，工作经验等有限，在强化责任制，目标成本分解，合同观念意识不强。还有就是项目各级的管理上勾通不到位，时常遇到不愿或有意拖的情况。人员流动较频繁，工作不连续，进度跟不上而没有及时采取措施，甚至因没完善必要手续工序而收不回工程款。例：由于现场管理人员不能严格按照进度计划控制施工的进度，直接导致现场租赁的钢管、扣件、模板等材料的

17、租赁费用增加；由于现场技术负责人缺乏专业理论知识、工作经验有限及对合同观念意识不强，导致不能在工程发生变更时（合同以外的内容），及时收集整理并办理签证手续，对最终的工程结算造成了影响，对公司造成了经济上的损失。2.2.5非生产性开支居高不下近年来，施工企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快的问题。这既有主观原因也有客观原因。客观上：一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加。二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。三是近几年职工工资的较快增长，以及养老、住房等其它附加费的比例逐年增加。主观上：一是没有严格施行财务预算管理。二是非生产性费用开支没有很好地施

18、行责任成本管理，费用开支控制不严。三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加。四是费用开支随意性大，有的超计划标准，花钱大手大脚，存在攀比，讲排场和浪费的现象等等2.2.6控制成本缺乏长期性和战略性 1重结果，轻监控。成本控制战略既应重视结果，也应重视过程监控，因为结果是过程监控的最终体现，两者不可有所偏倚。但是，目前我国大多数施工企业只是重视最终的成本控制目标是否达到，轻视甚至根本不考虑控制过程如何实施，如何对其进行有效监控。如果没有过程监控，项目整个施工过程中得到的有益经验就不能得到有效的总结和推广，项目执行过程中出现的问题及其解决办法也得不到很好的总结和吸收，这样的做法对

19、以后的成本控制管理根本没有任何作用。 2重制定，轻执行。施工企业一般都比较重视成本控制战略的制定，这一方面是为了满足企业管理程序与形式的要求，另一方面成本费用控制战略对费用的控制也确实有一定程度的指导作用。但是，成本控制战略重在执行，优秀的成本控制战略如果不能得到切实有效的实施，也只是一纸空文。 3重经验，轻实际。项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、

20、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。2.3工程项目成本控制的缺陷分析根据上述问题，对施工企业工程项目成本控制的原因分析，主要表现在以下几个方面：2.3.1控制对象与决策对象不配比在承接工程项目之前，施工企业往往根据工程项目的施工图纸、工程所在地的预算定额和收费标准计算工程造价，决定工程项目的报价、预计工程项目未来成本。而在项目成本控制中却只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，将与项目直接相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益。使项目核算的成本与预算费用不能相互对比，不利于企业管理者准确了解

21、企业在成本控制方面的真实情况。2.3.2控制范围狭窄成本控制的范围主要集中在财务成本（即直接材料、直接人工、制造费用）等项目上，未能将与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。使一些企业将管理费在工程项目上随意列支，歪曲了工程项目的实际盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。2.3.3控制手段落后由于目前的成本控制对象仅限于产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段，也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。随着市场经济的不断完善，企业在复杂的市场环境中，要想控制工程项目的成本，只依

22、靠上述几种方法是远远不够的。企业可以预计在施工生产中遇到的各种问题，利用价值工程的原理，综合考虑采取何种技术方案，消除可能遇到的不利地质环境和气候条件的影响，从而达到降低工程成本的目的。2.3.4责任部门范围太窄工程项目在生产过程中，会遇到各种各样的问题，这些问题可能是技术上的，也可能是安全方面的或现场人事变动等，所有这些因素发生变化，都有可能影响到企业生产成本。目前，成本控制的职责主要集中在财务部门和项目部，未能充分发挥技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等在成本控制中的作用，因此，在成本控制中应当将技术部门、安全部门、经营部门、人事部门都吸纳进来，充分发挥各个部门在成本控制中的作用，以达

23、到控制成本的目的。2.3.5时间跨度的局限性目前，施工企业成本控制只涉及到从项目开工到项目竣工这一段时间和范围。然而，工程项目成本的内涵不仅仅是项目的直接成本，它还包括企业在承接工程项目之前所投入的经营开拓费用、对项目进行评估咨询所开支的评估咨询费用、在工程开工前投入的开办费用、以及项目竣工后一段时间内对工程进行维护和质量保修所需的服务费用。因此，施工企业成本控制的时间跨度范围不应当仅仅局限于工程项目的施工生产阶段的成本控制，而应当包括整个工程项目生命周期。2.3.6未建立灵活的成本控制体系目前许多施工企业一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到市场环境的改变对成本控制的影响

24、。事实上，随着企业的不断发展和外部环境的不断变化，企业原先所采取的控制方法和控制标准有可能不太适应。企业应当不断地对目前所采用的各种标准进行可行性和符合性评审，以确保这些标准一直保持合理有效。第3章 项目成本控制的流程和方法3.1工程项目成本控制的定义及内涵建设工程项目施工成本管理应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。成本作为项目管理的一个关键性目标，包括责任成本目标和计划成本目标，它们的性质和作用不同。前者反映组织对施工成本目标的要求，后者是前者的具体化，把施工成本在组织管理层和项目经理部的运行有机地连接起来。根据成本运行规律，成本管理责任体系应包括组织管理

25、层和项目经理部。组织管理层的成本管理除生产成本以外，还包括经营管理费用；项目管理层应对生产成本进行管理。组织管理层贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现效益中心的管理职能；项目管理层则着眼于执行组织确定的施工成本管理目标，发挥现场生产成本控制中心的管理职能。3.2工程项目成本控制的流程及方法3.2.1工程项目成本计划 施工成本计划是施工项目成本控制的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。如果针对施工项目所编制的成本计划达不到目标成本要求时，就必须组织施工项目管理班子的有关人员重新研究寻找降低成本的途径，重新进行编制。同时，编制成本计划的过程也是动员全体施工项目管理人员的过程是挖掘降低

26、成本潜力的过程，是检验施工技术质量管理、工期管理、物资消耗和劳动力消耗管理等是否有效落实的过程。编制施工成本计划。需要广泛收集相关资料并进行整理。以作为施工成本计划编制的依据。在此基础上，根据有关设计文件、工程承包合同、施工组织设计、施工成本预测资料等，按照施工项目应投入的生产要素，结合各种因索的变化预测和拟采取的各种措施。估算施工项日生产赞用支出的总水平，进而提出施工项且的成本计划控制指标确定目标总成本。目标总成本确定后，应将总目标分解落实到各个机构、班组，便于进行控制的子项目或工序。最后，通过综合平衡，编制完成施工成本计划。 对于一个施工项目而言，其成本计划是一个不断深化的过程。在这一过程

27、的不同阶段形成深度和作用不同的成本计划，按其作用可分为三类。1竞争性成本计划即工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。这类成本计划是以招标文件中的合同条件、投标者须知、技术规程、设计图纸或工程量清单等为依据，以有关价格条件说明为基础，结合调研和现场考察获得的情况，根据本企业的工料消耗标准、技术和管理水平、价格资料和费用指标，对本企业完成招标工程所需要支出的全部费用的估算。在投标报价过程中，虽也着力考虑降低成本的途径和措施，但总体上较为粗略。 2指导性成本计划即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。它是以合同标书为依据，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划，且一般情

28、况下只是确定责任总成本指标。 3实施性计划成本即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。在编制实施性计划成本时要进行施工预算和施工图预算的对比分析，通过“两算”对比，分析节约和超支的原因，以便提出解决问题的措施，防止工程成本的亏损，为降低工程成本提供依据。“两算”对比的方法有实物对比法和金额对比法。以上三类成本计划互相衔接和不断深化，构成了整个工程施工成本的计划过程。其中，竞争性计划成本带有成本战略的性质，是项目投标阶段商务标书的基础，而有竞争力的商务标书又是以其先进合理的技术标书

29、为支撑的。因此，它奠定了施工成本的基本框架和水平。指导性计划成本和实施性计划成本，都是战略性成本计划的进一步展开和深化， 3.2 .2工程项目成本控制 l施工成本控制的依据 （1）工程承包合同。施工成本控制要以工程承包合同为依据。围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。 （2）施工成本计划。施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案。既包括预定的具体成本控制目标，叉包括实现控制目标的措施和规划是施工成本控制的指导文件。 （3）进度报告。进度报告提供了每一时蠹U工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控

30、制工作正是通过实际情况与施工成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。此外，进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的隐患并在可能造成重大损失之前采取有效措施，尽量避免损失。 （4）工程变更。在项目的实施过程中由于各方面的原因工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程量变更等。一旦出现变更，工程量、工期、成本都必将发生变化，从而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。因此施工成本管理人员就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析，及时掌握变更情况包括已发生工程量、将要发生工程

31、量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。除了上述几种施工成本控制工作的主要依据以外，有关施工组织设计、分包合同等也都是施工成本控制的依据。 2施工成本控制的步骤在确定了施工成本计划之后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其步骤如下。 （1）比较。按照某种确定的方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否已超支。 （2）分析。在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于

32、找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。 （3）预测。按照完成情况估计完成项目所需的总费用。 （4）纠偏。当工程项目的实际施工成本出现了偏差，应当根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使施工成本偏差尽可能小的目的。纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。只有通过纠偏，才能最终达到有效控制施工成本的目的。对偏差原因进行分析的目的是为了有针对性地采取纠偏措施，从而实现成本的动态控制和主动控制。纠偏首先要确定纠偏的主要对象，偏差原因有些是无法避免和控制的，如客观原因，充其量只能对其中少数原因做到防患于未然，力求减少该原因

33、所造成的经济损失。在确定了纠偏的主要对象之后，就需要采取有针对性的纠偏措施。纠偏可采用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施等。 （5）检查。是指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。 3施工成本控制的方法 施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段，它通过确定成本目标并按计划成本进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下。 （1）人工费的控制。人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。 （2）人工费的影响因素。

34、 社会平均工资水平。建筑安装工人人工单价必须和社会平均工资水平趋同。社会平均工资水平取决于经济发展水平。由于我国改革开放以来经济迅速增长，社会平均工资也有大幅增长，从而导致人工单价的大幅提高。 生产消费指数。生产消费指数的提高会导致人工单价的提高，以减少生活水平的下降，或维持原来的生活水平。生活消费指数的变动取决于物价的变动，尤其取决于生活消费品物价的变动。 劳动力市场供需变化。劳动力市场如果供不应求，人工单价就会提高；供过于求，人工单价就会下降。 政府推行的社会保障和福利政策也会影响人工单价的变动。 经会审的施工图，施工定额、施工组织设计等决定人工的消耗量。 （3）控制人工费的方法 加强劳动

35、定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段。 制定先进合理的企业内部劳动定额，严格执行劳动定额，并将安全生产、文明施工及零星用工下达到作业队进行控制。全面推行全额计件的劳动管理办法和单项工程集体承包的经济管理办法以不突破施工图预算人工费指标为控制目标，对各班组实行工资包干制度。认真执行按劳分配的原则，使职工个人所得与劳动贡献相一致，充分调动广大职工的劳动积极性，从根本上杜绝出工不出力的现象。把工程项目的进度、安全、质量等指标与定额管理结合起来，提高劳动者的综合能力，实行奖励制度。 提高生产工人的技术水平和作业队的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工

36、种工人的数量，减少和避免无效劳动。不断地改善劳动组织，创造良好的工作环境，改善工人的劳动条件，提高劳动效率。合理调节各工序人数松紧情况，安排劳动力时，尽量做到技术工不做普通工的工作，高级工不做低级工的工作，避免技术上的浪费，既要加快工程进度，又要节约人工费用。 加强职工的技术培训和多种施工作业技能的培训，不断提高职工的业务技术水平和熟练操作程度，培养一专多能的技术工人，提高作业工效。提倡技术革新和推广新技术，提高技术装备水平和工厂化生产水平，提高企业的劳动生产率。 实行弹性需求的劳务管理制度。对施工生产各环节上的业务骨干和基本的施工力量，要保持相对稳定。对短期需要的施工力量，要做好预测、计划管

37、理，通过企业内部的劳务市场及外部协作队伍进行调剂。严格做到项目部的定员随工程进度要求波动，进行弹性管理。要打破行业、工种界限，提倡一专多能，提高劳动力的利用效率。 （4）材料费的控制 材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。 （5）材料用量的控制在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料物资的消耗，具体方法如下。定额控制。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。 指标控制。对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控

38、制的办法。根据以往项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用材料指标，以控制发料。超过指标的材料必须经过一定的审批手续方可领用。 计量控制。准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。包干控制。在材料使用过程中，对部分小型及零星材料(如钢钉、钢丝等)根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用。由作业者包干控制。 （6）材料价格的控制。材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。施工项目的材料物资包括构成工程实体的主要材料和结构件。以及有助于工程实

39、体形成的周转使用材料和低值易耗品。从价值角度看，材料物资的价值约占建筑安装工程造价的60甚至70“以上，其重要程度自然是不言而喻。由于材料物资的供应渠道和管理方式各不相同，所以控制的内容和所采取的控制方法也将有所不同。 （7）施工机械使用费的控制。合理选择施工机械设备，合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义，尤其是高层建筑施工。据某些工程实例统计，高层建筑地面以上部分的总费用中，垂直运输机械费用占6“10。由于不同的起重运输机械各有不同的用途和特点，因此在选择起重运输机械时，首先应根据工程特点和施工条件确定采取何种不同起重运输机械的组合方式。在确定采用何种组合方式时，首先应满足施工需

40、要，同时还要考虑到费用的高低和综合经济效益。施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制施工机械使用费支出，主要从以下几个方面进行控制。 控制台班数量。根据施工方案和现场实际，选择适合项目施工特点的施工机械，制定设备需求计划，合理安排施工生产。充分利用现有机械设备，加强内部调配提高机械设备的利用率。保证施工机械设备的作业时间，安排好生产工序的衔接，尽量避免停工窝工。尽量减少施工中所消耗的机械台班数量。核定设备台班定额产量，实行超产奖励办法。加快施工生产进度，提高机械设备单位时间的生产效率和利用率。加强设备租赁计划管理，减少不必要的设备闲置和浪费。充分利用社会闲置机械资源。 控制

41、台班单价。加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，提高机械设备的完好率，最大限度地提高机械设备的利用率。避免因不当使用造成机械设备的停置。加强机械操作人员的培训工作，不断提高操作技能，提高施工机械台班的生产效率。加强配件的管理，建立她全配件领发料制度，严格按油料消耗定额控制油料消耗，达到修理有记录，消耗有定额，统计有报表，损耗有分析。通过经常分析总结，提高修理质量，降低配件消耗减少修理费用的支出。降低材料成本，严把施工机械配件和工程材料采购关，尽量做到工程项目所进材料质优价廉。成立设备管理领导小组，负责设备调度、检查、维修、评估等具体事宜。对主要部件及其保养情况建立

42、档案，分清责任，便于尽早发现问题，找到解决问题的办法。 施工分包费用的控制。分包工程价格的高低，必然对项目经理部的施工项目成本产生一定的影响。因此，施工项目成本控制的重要工作之一是对分包价格的控制。项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围。决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。纠偏措施通常要压缩已经超支的费用，而不损害其他目标是十分困难的，一般只有当给出的措施比原计划已选定的措施更为有利。或使工程范围减少，或生产效率提高成本才能降低，例如：

43、寻找新的、更好更省的、效率更高的设计方案；购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品；重新选择供应商，但会产生供应风险选择需要时间；改变实施过程变更工程范围；索赔，例如向业主、承(分)包商、供应商索赔以弥补费用超支。3.2.3施工成本分析施工成本分析就是根据会计核算、业务核算和统计核算提供的资料，对施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析，可从账簿、报表反映的成本现象中看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制、实现项目成本目标创造条件。 （1）会计核算。会计核算主要是价值核算。会计是对一定单位的经济业务进行计量

44、、记录、分析和检查，作出预测，参与决策，实行监督，旨在实现最优经济效益的一种管理活动。它通过设置账户、复式记账、填制和审核凭证、登记账簿、成本计算、财产清查和编制会计报表等一系列有组织有系统的方法，来记录企业的一切生产经营活动，然后据以提出一些用货币来反映的有关各种综合性经济指标的数据。资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润等会计六要素指标，主要是通过会计来核算。由于会计记录具有连续性、系统性、综合性等特点，所以它是施工成本分析的重要依据。 （2）业务核算。业务核算是各业务部门根据业务工作的需要而建立的核算制度，它包括原始记录和计算登记表，如单位工程及分部分项工程进度登记，质量登记，工效、定

45、额计算登记，物资消耗定额记录，测试记录等。业务核算的范围比会计、统计核算要广，会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算，不但可以对已经发生的，而且还可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算，看是否可以做，是否有经济效果。它的特点是对个别的经济业务进行单项核算。例如各种技术措施、新工艺等项目，可以核算已经完成的项目是否达到原定的目的、取得预期的效果，也可以对准备采取措施的项目进行核算和审查，看是否有效果，值不值得采纳，随时都可以进行。业务核算的目构，在于迅速取得资料，在经济活动中及时采取措施进行调整。 （3）统计核算。统计核算是利用会计核算资料和业务核算资料，把企业生产经营

46、活动客观现状的大量数据，按统计方法加以系统整理，表明其规律性。它的计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量。它通过全面调查和抽样调查等特有的方法，不仅能提供绝对数指标，还能提供相对数和平均数指标，可以计算当前的实际水平，确定变动速度，可以预测发展的趋势。 施工成本分析的基本方法施工成本分析的基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。 (1)比较法。就是通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。这种方法，具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点，因而得到了广泛的应用，但在应用时必须注意各技术经济指标的可比性。比较法的应用，

47、通常有下列形式。 将实际指标与目标指标对比。以此检查目标完成情况分析影响目标完成的积极因素和消极因素，以便及时采取措施，保证成本目标的实现。在进行实际指标与目标指标对比时，还应注意目标本身有无问题。如果目标本身出现问题，则应调整目标，重新正确评价实际工作的成绩。 本期实际指标与上期实际指标对比。通过本期实际指标与上期实际指标对比，可以看出各项技术经济指标的变动情况，反映施工管理水平的提高程度。 与本行业平均水平、先进水平对比。通过这种对比可以反映本项目的技术管理和经济管理与行业的平均水平和先进水平的差距，进而采取措施提高本项目水平。 (2)因素分析法。因素分析法又称连环置换法。这种方法可用来分

48、析各种因索对成本的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因索中的一个因素发生了变化，而其他因索则不变然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。因素分析法的计算步骤如下。 确定分析对象并计算出实际与目标数的差异。 确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互奖系进行排序(排序规则是：先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值)。 以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数。 将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来。 将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较两者的差异即为该因素对成本的影向程度。 各个因素的影响程

49、度之和，应与分析对象的总差异相等。 成本的总差额相等，为了使用方便，企业也可以通过运用因素分析表来求出各因素变动对实际成本的影响程度。 (3)差额计算法。差额计算法是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度。 (4)比率法。比率法是指用两个以上的指标的比例进行分析的方法。它的基本特点是：先把对比分析的数值变成相对数，再观察其相互之间的关系。常用的比率法有以下几种： 相关比率法由于项目经济活动的各个方面是相互联系，相互依存，又相互影响的，因而可以将两个性质不同而又相关的指标加以对比，求出比率，并以此来考察经营成果的好坏。例如：产值和工资是两个不同的概念，但他们的关系又是投入与产出的关系。在一般情况下，都希望以最少的工资支出完成最大的产值。因此，用产值工资率指标来考核人工费的支出水平，就很能说明问题。 构成比率法又称