国际市场营销-战略联盟-康师傅百事中国战略联盟

1、案例分析企业战略联盟 营销1312班第5组HI企业战略联盟所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。合资1.世界经济一体化（跨国公司 战略调整）2.科学技术的飞速发展（新产品 生产 成本）企业战略联盟产生背景：研发协议定牌生产特许经营相互持股合资定牌生产相互持股事件回顾康师傅与百事中国结成联盟2011年11月4日下午，一条重大的新闻震惊了整个中国饮品市场。康师傅控股发布公告，称将其子公司康师傅饮品的9.5%股权，换购百事可乐在中国非酒精饮料装瓶业务的全部权益。同时，百事将通

2、过其子公司FEB（Far East Bottlers）间接持有康师傅饮品控股5%的股权，另外，也将有权决定在2015年前把在康师傅饮品的间接持股增加到20%。康师傅与百事中国结成联盟战略联盟过程战略联盟效果战略联盟风险战略联盟启示战略联盟动机战略联盟动机康师傅康师傅控股有限公司是一家从大陆发展起来的台资企业，总部设于天津市，主要业务领域为方便面、饮品及糕饼的生产和销售。CLICK HERE TO ADD YOUR TITLE2011年，康师傅的三大产品群均已在中国食品饮料市场占据领先地位。51.70%54.20%24.60%21.10%7.50%0.00%10.00%20.00%30.00%4

3、0.00%50.00%60.00%方便面饮用水饼干康师傅中国市场占有率市场占有率市场占有率市场占有率截至2011年6月30日止的2011年上半年，康师傅饮品的净利润为1.6亿美元，超过方便面业务净利润1.1亿美元，已成康师傅的第一大业务。康师傅2011年净赚4.195亿美元，但仍同比下滑12.01。战略联盟动机康师傅净净利润下滑利润下滑01红茶红茶02绿茶绿茶04乌龙茶乌龙茶05美日美日C06酸梅汤酸梅汤07康师傅矿物质水康师傅矿物质水08等等03茉莉花茶茉莉花茶战略联盟动机中国百事百事公司，1981年进入中国建厂，开始了中国的淘金之旅。百事公司在大中华地区经营的产品主要有两种：饮料和食品。其

4、中，饮料业务约占百事中国业务的70%，控制着中国32%的碳酸饮料市场份额。百事在中国市场基本采取与中方股东合资开办灌装厂的模式，当时在华拥有24家灌装厂，而灌装厂合资企业有50%以上处于常年亏损状态。2011年，北京一轻控股有限责任公司转让北京百事15%股权，8月份，深圳市深宝实业股份有限公司出售深圳百事可乐15%股权。10月份福州百事公司中方股东也抛售其所持的11.1%股权。资料显示，三家公司都是处于亏损状态。据有关数据显示，2010年中国饮料业累计销售收入与2009年同比呈现20%以上的增长，增速也比上一年同期上升了3%-5%。如此，我国饮料行业获得了长足的发展，市场规模正在不断扩大。同时

5、，产品也逐渐多元化，已经由单一的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、饮用水等在内的饮料体系，为消费者提供了更多的选择余地。为了赢得未来市场的主导权，这些饮料巨头掀起了新一轮的产能升级大战。康百战略联盟就在这样的形势下“隆重地”诞生了。战略联盟动机中国饮料业市场情况中国饮料业市场情况康百战略联盟过程合同回顾合同回顾点击此处添加标题1.康师傅控股附属公司-康师傅饮品控股有限公司将成为百事公司在华特许经营装瓶商2.百事将把其在装瓶厂中的间接持股移交给康师傅饮品，由此将获得在康师傅饮品5%的间接持股3.目前在百事中国合资装瓶企业中的股东不会因为此联盟而发生变化4.康师傅饮品将与百事现有的在华装

6、瓶厂合作，负责生产，销售和分销百事的碳酸饮料和佳得乐品牌产品5.康饮品将通过百事的授权，开始将其果汁产品在纯果乐品牌下进行联合品牌经营，康饮品和百事的现有装瓶企业将有权分销百事在中国的饮料品牌产品渠道整合、生产整合渠道整合、生产整合康百战略联盟过程Step 1Step 3Step 4康师傅帮助百事可乐深入到三四线城市百事可乐帮助康师傅获得特许经营渠道调整易改造生产方式的瓶装水产品调配扩大现有资源，提高议价能力，降低成本Step 2 成本优势：碳酸饮料的成本中90%是广告、运费和税款，可以说是暴利，当时在中国是一块丰美的肥肉。 产销权：康师傅在一下子获得了百事可乐饮料、纯果乐果汁、佳得乐运动饮料

7、的产销权后，康师傅迎战可口可乐将有了规模和基础。 分销优势：康师傅联手碳酸饮料的全球老二百事可乐，通过结合本地和全球生产及分销优势，促进运营效率、减少成本，将直接挑战可口可乐在中国饮料界的权威。康百战略联盟效果康师傅康师傅“借鸡下蛋借鸡下蛋”，迎战可乐市，迎战可乐市场场具体表现：根据康师傅2012年的财报，康师傅的直营零售商在这一年从8.68万个增加到 10.71万个，经销商数量因为百事的纳入以及渠道进一步下沉而从6000多个一下增加到3.2万个。康师傅加百事的冰柜总数则达到70万台，与可口可乐的数量相当。康百战略联盟效果分销优势分销优势8.680.610.713.2024681012直营零售

8、商经销商康师傅11年到12年销售渠道的变化2011年2012年单位：万 提高市场占有率：康师傅在内地市场拥有良好的产品销售渠道和较强的品牌营销能力，能够有效弥补百事可乐“水土不服”的情况，提升百事可乐的市场占有率。 提高食品业务能力：如果把饮料业务压力转嫁到康师傅，百事完全可以参战中国食品业务的同时，观战饮料市场。康百战略联盟效果百事百事“扔掉包袱扔掉包袱”，观战饮料市场，观战饮料市场 重整瓶装业务模式：可口可乐在中国选择的瓶装厂业务合作的伙伴均是中粮、太古等实力强大的公司。通过与康师傅缔结盟约，重整其在中国的业务模式，可以更好地帮助百事对抗可口可乐。 扩大分销网络：可以借势康师傅扩大百事的碳

9、酸和非碳酸品牌饮料的全国分销网络，在中国的渠道优势进一步扩大市场份额。康百战略联盟效果百事百事“扔掉包袱扔掉包袱”，观战饮料市场，观战饮料市场具体表现：百事中国特许经营事业部给汉堡王提供的额外诱惑是，除了百事的碳酸饮料，还有康师傅多种产品。看到肯德基的成功要素之一是本土化，作为新进入者，汉堡王也确定了本土化策略，希望能让消费者更熟悉，考虑各种开拓市场的可能性。目前汉堡王餐厅里主要供应的饮料还是百事可乐，不过，如果提供更本土化的食品，有更多本土化饮料品类的康师傅绝对是主要考量对象。康百战略联盟效果百事可乐取代可口可乐，成为汉堡王中国餐厅饮料供应商百事可乐取代可口可乐，成为汉堡王中国餐厅饮料供应商

10、康师傅于2012年3月正式并购百事中国的饮料业务。彼时，百事在中国的饮料业务正陷入困境。据双方披露的公告，代表百事持有中国24家装瓶厂权益的CBL公司在截至2009年12月31日的财政年度内，合并税后亏损为4550万美元，2010年财政年度该亏损仍有1.756亿美元。两者损失合计高达2.211亿美元。到2014年上半年，康师傅并购百事中国饮料业务已经两年，从两年前亏损数亿美元，到今年上半年的首现盈利。康百战略联盟效果“康百联盟康百联盟”首现盈利首现盈利市场份额强强相加：2010年可口可乐是中国最大软饮料生产商，市场占有率为16.8%，而康师傅和百事分列第二、第四位，份额达到14.4%和5.5%

11、。也就是说，百事与康师傅结盟后市场份额很可能赶上可口可乐。引发行业的重新布局：“康百联合体”一旦成为现实，将成为包括碳酸饮料、运动饮料、果汁饮料等在内的全线软饮料生产商。可口可乐碳酸饮料市场份额也面临着被瓜分的危险。可口可乐在二三线城市的普及率较低，而百事可乐借助康师傅庞大的通路可下沉到二三线城市，占据这一空白市场。康百战略联盟效果社会反响社会反响百事可乐工厂员工维权抗议：11月4日康百共同公布了双方的联盟协议后， 11月14日至16日，百事可乐中国位于重庆、成都、南昌、福州、长沙的五家瓶装厂开始停工维权。康师傅百事联盟或遭反垄断调查：根据反垄断法规定，企业在收购合并时，如果前两家主要合并人的

12、销售额达到了100亿元人民币，同时每家单独在中国市场营业额超过4亿元人民币，都要受到中国的反垄断和经营者集中审查制约，就这一规定而言，此次收购必然涉及反垄断问题。在果汁饮料市场，康师傅和百事双方市场份额合计达30%左右，对市场产生一定的影响。这意味着双方的联盟将很有可能遭遇到“反垄断”的调查。康百战略联盟风险联盟前风险联盟前风险台美企业文化差异导致内部矛盾：康师傅认为灌瓶厂不需要高级管理人员，可能留一部分调到总部，其他人都遣散。于是，2014年3月份，百事可乐在中国区的20多家灌装厂的总经理几乎都收到一份书面资遣人员的PPT，PPT显示了对应工厂的管理架构，及要取消的岗位和遣散人员。该资遣人员

13、名单牵涉到总经理、厂长、财务主管、人资主管等百事可乐灌装厂的高级管理人员，这些管理人员将获得额外两个月补偿，前提是做好工作交接，离职时间最晚不超过4月30日。而其他中层最后工作日都在3月31日。康百战略联盟风险联盟后风险联盟后风险台美企业文化差异导致内部矛盾：康师傅认为灌瓶厂不需要高级管理人员，可能留一部分调到总部，其他人都遣散。于是，2014年3月份，百事可乐在中国区的20多家灌装厂的总经理几乎都收到一份书面资遣人员的PPT，PPT显示了对应工厂的管理架构，及要取消的岗位和遣散人员。该资遣人员名单牵涉到总经理、厂长、财务主管、人资主管等百事可乐灌装厂的高级管理人员，这些管理人员将获得额外两个

14、月补偿，前提是做好工作交接，离职时间最晚不超过4月30日。而其他中层最后工作日都在3月31日。康百战略联盟风险联盟后风险联盟后风险2431企业应慎重选择适合自身发展的战略企业应牢固掌控核心资产企业应重视战略联盟的作用康百战略联盟启示企业应对战略联盟实施合理化管理243近年来，随着经济的发展和市场活动的进一步延伸，我国企业并购案例越来越多，但成功案例却屈指可数。这一方面是由于并购活动本身的复杂性，以及资源整合的困难性；另一方面，我们也要看到企业在进行战略选择时，可能没有选择真正适合自身发展的方式，而只是盲目跟风。对于处于起步期和成长期的企业，由于需要大量现金和其他资产的投入，再加上自身管理能力较

15、弱，因此选择战略联盟较为适宜；对于处于成熟期的企业，由于能产生大量的现金流，因此进行并购较为适宜；对于劳动密集型企业，选择自建较为适宜；而对于知识密集型企业，选择并购则更为合适，等等。康百战略联盟启示243我国市场早期开放时曾出现大批合资企业，之后由于种种弊端的显现，使得我国企业对战略联盟产生了抵触心理，从百事可乐和中方合资企业的纠纷中可见一斑。我国目前处于并购浪潮中，大量企业都趋向于进行并购，而忽视了企业外部成长的另一种形式战略联盟。从目前来看，大多数企业在并购后难以达到“11大于2”的效应；有的甚至出现效应递减的现象；而另外一些企业则是在并购过程中由于经济安全审查，反垄断审查，工会反对等原

16、因导致谈判失败。战略联盟由于关系的松散性，可以减小日后经营面临的风险，而且可以减小融资的压力，相比并购更容易通过政府审查，更容易被工会所接受。因此，在鼓励我国企业走出去的过程中，企业应该认识到成长形式的多样性。康百战略联盟启示243核心资产是企业赖以生存的最重要资产，是真正体现企业竞争力的资产。企业一旦失去对核心资产的控制，不仅会陷入被动位置，而且可能会濒临绝境。在百事可乐与康师傅的战略联盟协议中，百事可乐明确表示将牢牢掌握对自身品牌和浓缩液的控制，而康师傅只是负责瓶装业务的生产和销售，对其核心资产毫无威胁。因此，我国企业在进行战略联盟时，要注意对自身核心资产的保护。康百战略联盟启示243企业应对战略联盟实施合理化管理。在双方企业联盟后，企业文化之间的冲突不可避免，康师傅接手百事可乐后，遭遇百事罐装厂员工