如何使用平衡记分卡

1、平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效 衡量指标的综合体；更是一种管理方法。如何使用平衡计分卡平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综 合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和把“平衡计分卡作为战 略管理体系的基石。先期准备工作企业根据自己所处环境与自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景与战略目标，上下到达共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。 团队的主要职责是确

2、定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反应意见， 并对指标修正等整个绩效评价流程。贴士平衡记分卡的实施流程1简洁明了地确立公司使命、远景与战略。2成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。3在企业部各层次展开宣传、教育、沟通。4建立财务、顾客、部运作、学习与成长四类具体的指标体系与评价标准。5 数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。6将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比拟，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的 平衡计分卡作为例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注

3、意结合各部门自身的特点，在各 自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。7预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的方案和预算相结合。8将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。9实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反应实施的情况。10不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改良公司战略。HWM标准：描矗分解竝> MT措施 )safest说明远景弓 战略目标沟通与教育 -达咸共识.组建评价团队 .建立幵价掾准 .评价指标确实 定历史数据的收隼I预测去来数据专冢:打分确定各 指标的权重数据综合处理 .数据的分析-数据分解到企 业*部门、个人搜分解的

4、指 标制订各牛层 面的措施各牛层面实 施措施.实施的反谨.倏正指标图1平衡记分卡的实施流程建立平衡计分卡的评价指标体系平衡计分卡指标体系由四个局部组成。评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，以与按照企业制订的战略目标和远景来制定。表1至表4详细而具体地列出了四个层面的常用评价指标。由于指标体系较多，可以把四个局部的指标进一步细分， 这样便于对不同层面更为细致的考察。如表3，把部运作过程的指标根据价值链的不同环节再细分为第二层指标：创新过程、运作过程、售后效劳过程，而每一过程中又有不同的具体指标，列为第三层指 标。这样，在计算过程中，可以得到创新过程、运作过程和售后效劳的值，在对这

5、些值进行横向和纵向的比拟之后， 可以更细致地发现问题产生于哪个环节。1第二层指标第三层指标财 务 指 标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率销售利润率本钱费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率表1财务指标构成2第二层指标第三层指标顾 客 指 标本钱顾客购置本钱顾客销售本钱顾客安装本钱顾客售后效劳本钱质量质量控制体系废品率退货率与时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度吸引新顾客能力市场份额顾客回头率流失顾客人

6、数挽留顾客本钱新顾客人数新顾客比率吸引顾客本钱占销售总额的百分比 占该类总产品百分比表2顾客指标构成3第二层指标第三层指标部 运 作 流 程 指 标创新过程R&D占总销售额的比例R&D投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期运作过程单位本钱水平管理组织本钱水平生产线本钱顾客效劳过失率业务流程顺畅售后效劳过程效劳本钱/次技术更新本钱顾客投诉响应时间订货交货时间上门效劳速度表3企业部运作流程4第二层指标第三层指标学 习 创 新 与 成 长 指 标员工素质员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄员工生产力人均产出人均专利员工被顾客认知度员工忠诚度员工流动

7、率高级管理、技术人才流失率 :员工满意度员工满意度员工获提升比率管理者的部提升比率组织结构能力评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估传达信息或承受反应的平均 时间信息系统软硬件系统的投入本钱拥有PC的员工比例软硬件系统更新周期表4学习、创新与成长指标这里尤其要强调的是，不同的企业可以根据自己的具体情况，选取关键性指标。如美国Metro Bank根据银行的具体情况所选取的评价指标如下表所示：财务指标顾客指标1投资报酬率；1市场占有率；2收入成长率；2与顾客关系的程度；3 储蓄效劳本钱降低额；3现有顾客保存率；4各项效劳收入百分比4顾客满意度调查部运作指标学习、

8、创新与成长指标1 各产品或地区的利润与市场占有率；1员工满意度；2新产品收入占总收入比例；2每位员工的平均销售额；3各种营销渠道的交易比率；3策略性技术的训练成果；4顾客满意度；4策略性资讯提供率；5每位推销员潜在顾客接触次数；5银行鼓励制度与员工个人目标相容的比6 每位推销员的新客户收入额。率。表5 美国Metro Bank的平衡计分卡评价指标数据处理流程平衡计分卡的关键步骤是对数据进行综合处理。从上述指标体系可以看出，指标可以分为两种类型，第一类是定性的指标如Metro Bank指标体系中“顾客导向型指标中的“与顾客关系的程度，第二类是定量的指标，如Metro Bank 指标体系中“财务指

9、标中投资报酬率，这类指标应该占指标的大多数。具体处理流程如以下列图：母一円也从九血砧专獄打分确定第二层第一尼评时标恒¥指标权重第层评悅指标值专家打分确定第层指标权販纳一层评愉指标值<Bscn体值團z平衡記分卡历史数据处理狐程團n定性数据的处理定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。因此，对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。为防止 主观判断所引起的失误，增加定性指标的准确性可采用隶属度赋值方法，将定性指标分成7个档次很好，好，较好,一般，较差，差，很差，分别对应71分。71表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。由于在赋 值判断过程中已含标准，可以直接计算评价

10、值。用加权平均的方法对调查结果进行计算。定量指标的处理定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部门配合。由于各项定量指标的容、量纲各不相同，直接综合在一起十分困难。比方说表5中Metro Bank的评价指标，顾客满意度的值假设是80%储蓄效劳本钱降低额却是一个较大的值假说是200, 000$，两个指标间的值相关太大，并且它们的单位也不同。此外，在进行企业的横向或纵向比拟时，如对家电行业的海尔和长虹进行比拟时，因为其一些具体的情况都不会相同， 致使评价真会不同程度的失真的。因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。确定平衡计分卡的评价指标的

11、权重指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其它指标的重要性程度，一般以100%为最高值，对本层指标的各项指标的重要性程度进行分配。确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家的组成结构要合理，要 由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专 家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进 行打分。如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司， 运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而

12、言，财务指标事关重大，该指 标的权重自然也较大。下表为美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重：指标构成第一层指标权重%具体指标容第二层指标权重%财务60|利润与竞争者比拟18.0投资者报酬率与竞争者比拟18.0:本钱降低与方案比拟18.0新市场销售成长3.0现有市场销售成长3.0顾客10市场占有率2.5顾客满意度调查2.5经销商满意度调查2.5经销商利润2.5部运营10社区/环保指数10.0学习与成 长20员工工作环境与满意度调查10.0员工策略性技能水准7.0策略性资讯供给情况3.0总计100%100%表6美国PIONEER石油公司年度奖励制度中平衡计分卡各类指标

13、的权重 数据综合处理在确定了定量、定性数据值与各项指标的权重值后，就要对数据进行综合处理。数据处理的顺序是逆序法，即计 算第三层指标值，再求第二层指标值，最后得到第一层指标值，见图2。(1) 第三层指标值：将上述求得的第三层定性和定量指标值与第三层对应的指标权重相乘，得到第三层指标值。(2) 第二层指标值：将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第二层指标值。(3) 第一层指标值(平衡计分卡总体值):将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第一层指标值, 即是平衡记分卡的总体值。最终得到如下计算结果表:平衡计分卡第一层第一层指第二层第二层指第三层第三层指总体值指标值标权重指标值

14、标权重指标值标权重:财务顾客运作学习表7平衡计分卡的计算结果表数据的比拟分析求得最终值的绝对值并没有多大意义，需要对这些数据进行比拟。 比拟可分横向与纵向、 部与外部、客观与主观、短期与长期等几个层面进行，如企业与企业的平衡计分卡比拟、企业部的部门与部门的平衡计分卡比拟与员工个人与 员工个人的平衡计分卡比拟。如下表8从时间层面来对 W企业纵向开展进行比拟。比拟前要考虑比拟对象的选择要具有可比性，比拟标准要公开公平公正。时间1998变动%1999变动%2000变动%2001变动%2002变动%平衡计 分卡总 体值财务顾客运作学习表81998年2002年W企业的平衡计分卡值与各指标比拟变动表从上表

15、各指标变动情况的数据分析中发现问题和因果关系，总结经验和教训。假设哪项指标发生的正向变动较大， 说明该项指标运作较好，把部门、个人绩效与薪酬体系挂钩，对不同绩效的员工或部门进行鼓励，并总结经验和进行 推广。假设哪项指标发生的反向变动较大，说明该指标运作较差，应当追本溯源，根据因果关系找到原因，并采取相应 的措施解决问题。附：某企业实施平衡计分卡案例S企业是一家1998年成立的中小型物流配送公司。随着物流配送行业竞争加剧，S企业感觉到巨大的经营压力，同时管理人员战略意识较为模糊，不知从何下手。此外，员工积极性也不高。因此，2003年企业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时建立相应的企业和员工绩效

16、考核体系，并将绩效与薪酬体系相关联，以此来鼓励员工，实现利润 的增长。此外，S企业拟在2003年引进电子商务，同时与物流业的上游企业建立战略联盟关系。为此，S企业在2002年底应用平衡计分卡来对企业绩效进行评价，以发现问题所在，并将2003年的战略付之量化而采用实行的改良行动。战略目标与指标体系确实定平衡计分卡的关键是将战略目标转化实际行动。首要是将S公司的战略目标分解成四个局部，并逐层分解成各个具体的指标体系。第一层指标战略目标第二层指标利润边际:财务利润增长收入/员工市场份额投资回报率更高的顾顾客满意度顾客客满意度投诉数目投诉限额改良管理即时交货率流程缺陷的数目运作流程改良配送库存本钱系统

17、存货周转率降低库存流程效率本钱质量指数应用电子气氛的改良商务的可能性工作环境指数学习与成长增加协作员工满意工程中员工的满意度联盟的市培训场战略表1 S公司的战略目标解释与分解S公司平衡计分卡的数据处理过程在建立平衡计分卡以后，可以根据有关的历史数据对设定的各项指标进行计分，反映出企业财务、顾客、部经营 过程、学习与成长等四个方面的业绩状况与开展趋势，以与企业的总体业绩状况与开展趋势。这个过程的关键在于如何计算平衡计分卡的各项指标的分值。下面根据S公司数据按以下几个步骤计算指标的分值：第一、按前面表达的方法建立指标体系，设计相应的指标体系表。第二、收集定量数据，进行无量纲处理。把不同计量单位的指

18、标值进行无量纲处理。同时把所算的数据填入下表4 。第三、计算定性数据。根据定性指标设计调研问卷。并对调研问卷的结果进行处理，把它们的数据填入下表】4。第四、确定权重。通过专家打分法确定两个层次各个指标的权重。并把第二层和第一层指标权重数据分别填入下表5和2。第五、计算单项指标分。先从第二层指标倒推出第一层指标值。如表所示。第一层指标值6 = ： 4X： 5。然后，计算7 = 2 X： 6。第六、计算平衡计分卡总分值。将四个方面指标的分值7加总，得到该企业的综合业绩分值8=E： 7。第七、把上述求得的值填入平衡记分卡中。如表3所示。1指标2 第一层 权重3第二层指标4第二层指标值5第二 层权 重

19、第一层指 标值平衡计分卡值财务48.6利润率4.119.11.890.921.18收入/员工3.56.0市场份额3.66.8投资回报率3.916.7顾客28.1顾客满意度2.414.20.620.17投诉数目1.88.7退货率2.35.2部运 作流 程15.9即时交货率2.92.30.530.08缺陷的数目2.72.1库存本钱3.42.7存货周转率3.82.9流程效率4.53.1质量指数2.02.8学习 成长6.4气氛的改进2.31.40.120.01信息技术1.21.5员工满意 度2.52.1培训费用1.11.4总计100%100%1.18表2 S公司2002年10月份平衡计分卡数据计算过程

20、S公司平衡记分卡起始时间：2002/10/1终止时间：2002/10/31本月实际值/预算值(%)累积实际值/预算值(%)指标实际值预算值实际值预算值财务0.92顾客0.17运作流程0.08学习成长0.01平衡计分卡值1.18经理人员的评论：表3 S公司的平衡记分卡S公司平衡计分卡的数据分析为了说明指标分值的实际意义，我们假设1998年2003年数值为以下列图所示。从图我们可以看出变动趋势。199819992000200120022003预测值变动趋势平衡 计分 卡总值1.10921.0621.181.25081.5341.77财务0.86480.8280.920.97521.1961.38亠

21、.顾客0.15980.1530.170.18020.2210.255运作0.07520.0720.080.08480.1040.12八学习0.00940.0090.010.01060.0130.015表42003年S企业的平衡计分卡值预测表另外，我们还有必要考察一些关键指标，尤其是一些波动较大的第一层指标，进一步考察该第一层指标下的第二层指标。也就是考察平衡记分卡的因果关系，如图1所示。假设得到顾客指标波动较大，要对顾客满意度进行考察。如以下列图1和表5所示，S企业今后的工作重点应该放在顾客和理顺部流程方面，主要是致力于吸引新顾客，提高顾客增长率、减少交货时间和提高效劳速度，并加大R&

22、D的投入，来降低新产品的上市周期。对于2003年的预测值，把它按一定的比例分配给四个指标，同时按一定的比例分配到各个部门，并进一步细分到 每个关键员工。利詞嚐枪记优脊的配送I杀学 I攻退订货渝押J攻良朮价沆椁引进卍产商务槌高含作埸目屮的 员】满童度降低臨b戒木闵世颐容槪诉7卜.一严數和叶厂L-u!*|E BSC务拒慎懐90. 00X38.06. 00X34. D0X玖00%80. Wi78. DOX仏DOX时间2001 第四季度2002 第一季度2002 第二季度2002第三季度2002第四季度2003 第一季度顾客满意度85.6%86.6%80.3%82.1%84.5%87.6%此外，还可以对企业间的平衡计分卡进行比拟。为说明问题假设S企业和同行业竞争对手 Q企业2000年2003年的数据如表5,可以从中看出相应的差异。但是由竞争对手数据较难取得，所以这方面的比拟存在一些困难。200020012002S企业Q企业S企业Q企业S企业Q企业平衡计分 卡 总值1.10921.99661.182.7731.5343.4385财务0.86481.55660.922.1