2018年5月信息系统项目管理师视频50案例分析真题解析

1、2015年下半年信息系统项目管理师课程-案例分析991过软考教育学院小马Tel:2015年10月试题一（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某信息系统工程项目由ABCDEFG七个任务，项目组根据不同任务特点，人员情况等，对各项任务进行了历时估算并排序，并给出了进度计划，如下图：项目中各项任务的预算（方框中，是万元）、从财务部获取的点处各项目任务的实际费用（括号中，为万元），及各任务在点时的完成情况如下图：案关例于分本析9案关例于分本析9【问题1】（10分）（1） 请指出该项目的关键路径、工期？（2） 本例给出的进度计划图叫什么图？还有哪几种图可以表示进

2、度计划？（3） 请计算任务A、D和F的总时差和自由时差？（4） 若任务C拖延1周，对项目的进度有无影响？为什么？【问题2】（7分）计算点时刻对应的PV、EV、AC、CV、SV、CPI和SPI。【问题3】（4分）请分析点时刻对应的项目绩效，并指出绩效改进的措施。【问题4】（4分）（1）请计算该项目的总预算。（2）若在纠正，请点时刻对项目进行了绩效评估后，找到了影响绩效的此种情况下项目的ETC、EAC。并予以案关例于分本析9【参考】【问题1】（10分）（1） 关键路径：BDEG，工期是 24周（2） 双代号时标网络图。此外，还有横道图、示进度。、单代号网络图等可以表（3）A总时差 3，自由时差 2

3、；D总时差 0，自由时差 0； F总时差 7，自由时差 7【问题2】（7分） PV=4+10+12+4+4=34 AC=3+8+16+5+4=36 EV=4+10+12*0.75+4+6*0.5=30 CV=EV-AC=30-36=-6SV=EV-PV=30-34=-4CPI=EV/AC=30/36=0.83，SPI=EV/PV=30/34=0.88案关例于分本析9【问题3】（4分）因为点的 CPI、SPI都小于 1，所以项目进度落后，成本超支。改进措施：1、加强员工培训，提高工作效率2、赶工（加班）或在预防风险的情况下并行施工。3、采用新技术、方法，节省开支4、增加（替换）工作能力强的员工加

4、入到项目组5、改进，提高效率【问题4】（4分）（1）总预算BAC=4+10+12+4+8+6+10=54万元（2）找到了影响绩效的并加以改正，因此按型来计算，所以：ETC=BAC-EV=54-30=24万元EAC=AC+ETC=36+24=60万元案关例于分本析9试题二（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某行业的信息化项目是一个大型项目，前期投标竞争非常激烈，甲公司最终中标。合同谈判过程也比较紧张，客户提出的一些要求，如工期和某些增加的功能，虽然在公司内部讨论时，认为并没有把握按要求完成，但是为了赢得这个项目，甲公司在谈合同提出异议。由于项目工期紧张

5、，甲公司选择了项目经理老李负责该项目。是老李在甲公司多年一直从事行业的项目咨询、设计、开发，对行业非常熟悉，技术水平高。而近一年来，他正努力做项目经理，管理并负责完成了2个较小规模的项目。老李带领项目组根据客户要求的工期制定了项目计划，但项目执行到第一阶段， 就未按计划进度完成。由于项目刚开始，老李怕客户有意见终止合同，因此决定不把实际情况告知客户，打算在后面的工作中加班加点把进度追回来。接下来，项目组在解决客户谈判过程中增加的功能需求的时候，遇到了一个技术问题，老李带领项目组加班进行技术攻关，耗费了几周的时间，终于解决了技术案关例于分本析9问题。但此时项目进度延误得了。甲公司已建立项目管理体

6、系，该项目的QA本应该执照甲公司要求对项目过程进行检查，但老李认为过程的检查会影响到项目组的工期，要求QA在项目阶段未再进行检查。时间已经超过工期的一半，客户到甲公司检查项目工作，发现项目进度严重滞后，并且已经完成的部分也未能达到质量要求。【问题1】（15分）你认为该项目的实施过程中存在哪些问题？请逐条说明并给出正确的做法？【问题2】（4分）除了行业知识和专业技术知识外，你认为该项目经理还应具备哪些知识与能力？【问题3】（6分）结合案例，下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“”，错误的选项填写“×”）（1） 对于比较小的项目来说，可以选择技术能力较强的项目经理。（）

7、 （2） 大型项目的项目经理的管理工作应该以间接管理为主。（） （3） 公司中的项目必须按照公司的完整项目管理流程执行，不能进行裁剪（） 案关例于分本析9【参考】【问题1】（15分）（1） 甲公司谈合同时没对客户方就项目进度的可行性提出异议；（2） 甲公司任命老李为项目经理的过程中没有考虑其项目管理能力；（3） 老李缺乏大项目的管理经营，胜任力不足；（4）老李对项目的进度管理工作没做好，计划过评审就付诸实施：（5）对于项目产生的问题，老李应该但是没与客户：（6） 老李的项目团队在一定程度上缺乏技术实力；（7） 老李未识别出项目的技术风险，缺少风险应对措施；（8）缺乏质量，质量保证工作没做到位（

8、9）项目缺乏阶段正确的做法是：与阶段评审。（1） 谈合同时应该与客户就项目中可能存在的问题进行充分（2） 公司任命项目经理应该充分考虑其技术能力和管理能力案关例于分本析9（3）选派有大项目管理经验的作为该项目的项目经理（4）进度计划必须经过评审才可以付诸实施，加强进度管理（5）加强项目阶段，遇到重点问题及时汇报，计划的调整要走变更流程（6）选派实力较强的技术加入项目团队（7） 做好风险管理工作，识别风险，制定应对措施并持续（8） 制定质量管理计划，加强质量保证活动；（9） 对项目进行阶段评审【问题2】（4分）项目经理还具备以下能力：1、具备项目经验与管理能力2、具备完整的项目管理知识体系与能力

9、3、具备对及项目环境的认识、理解、洞察能力4、具备组织协调能力和人际交往能力5、理解和项目所在地的有关和政策案关例于分本析9【问题3】（6分）（1）×（2）（3）×小马点评：本题3个题目总体来说都比较简单。第1小题得10分没有问题，第2小题得分2分没有问题，第3小题得分6分没有问题。此题得分在18分左右比较正常。案关例于分本析9试题三（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】A公司是一家大型信息系统集成公司，具有多年的系统集成项目实施经历，的在多个行业进行了系统集成项目建设，取得了较多的成果，在业内具有较好的口碑。2013年年初，A公司

10、通过竞标获得某市人口管理信息系统工程项目。A公司认为，尽管该项目的许多需求还没有完全确定下来，但是总体感觉上同以往曾经开发过的项目比较，还是比较简单，对完成这样的项目充满信心。项目前期，A公司请负责此项目的启动工作。简单了解项目的概要情况后制定并发布了项目章程，任命小丁为项目经理。项目团队根据分工制定了相应的项目管理子计划。据此，项目经理小丁把各个子计划归并为项目管理计划。为了保证项目按客户要求尽快完成，小丁基于自身的行业经验和对客户需求的初步了解，即安排项目团队开始进行项目实施，在系统开发过程中，建设方提出的建设需求不断变化，小丁本着客户至上的原则，总是安排项目组进行修改，从而案关例于分本析

11、9导致开发工作多次反复。而因为项目计划的多次变化，导致项目团队的成员也经历过多次调整，实际进度与里程碑计划存在严重偏离，实际进度与里程碑计划存在严重偏离，并且项目的质量指标也经常也出问题。A公司项目管理办公司在对项目阶段时，感到很吃惊，并对发生这种情况觉得很不理解，认为即使是需求善也不至于导致项目存在这么多问题，觉得该项目在管理方面肯定存在很多问题。【问题1】（12分）结合案例，除了项目经理能力因因？【问题2】（9分）外，请简要分析造成项目目前状况的可能原作为项目经理，应统一考虑项目进度、成本与质量之间的平衡。任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动。（1） 请简要叙述项目进度、成本与质量之

12、间的关系（2） 请结合本案例说明，为了保证项目按照最初的设想按时完工，项目经理还可以采取哪些措施？案关例于分本析9【问题3】（4分）结合案例，从候选中选择4个正确选项（每选对一个得1分，选项超过4个该题得0分），将选项编号填入答题纸对应栏内。项目章程一般要包括的内容有（） A、项目概述 B、项目评价标准C、项目进度计划 D、项目预算E、委派项目经理，并授予其职责和职权 F、质量保证 G、项目风险策略H、组织的假设与约束【参考】【问题1】（12分）（1） 公司对项目重视不够，认为项目比较简单，在需求都没确定的情况下就盲目乐观（2） 计划制定方面存在问题，项目经理对各子计划没有进行审核把关，只是把

13、各子计划归并为项目管理计划，可能导致项目计划不符合项目实际情况。（3） 需求分析方面存在问题，只是在初步了解客户需求情况下就进行项目实施，导致后期大量的需求变更。案关例于分本析9（4）需求管理做得不好，对需求变更没有走变更流程，导致需求蔓延。（5）进度管理方面存在问题，没有对项目进度进行及时的跟踪与里程碑计划存在严重偏离，导致进度（6）质量管理方面存在问题，没有对项目质量进行质量保证和质量，导致质量指标出很多问题。（7）项目管理办公室对项目监督不力，没有及时发现项目中存在的问题并予以指导。（8）方面存在问题，由于没有就项目中存在的问题及时与公司，导致公司发现问题的时候对项目存在的问题感到不可理

14、解。【问题2】（9分）（1）项目进度、成本和质量三要间是相互作用、相互协调、相互制约的关系。进度的压缩可能导致成本的上升，而高质量是要以高成本为代价的。也不能一味追求质量而忽视了进度。案关例于分本析9（2）还可以采取如下措施：1、投入优质的以加动进程2、指派有丰富经验的去完成3、减少活动范围或降低活动要求4、通过改进方法或技术提高生产效率5、采用快速跟进方法6、加强与客户，使项目交付物、阶段成果及时得到客户确认7、在防范风险的前提下，对关键路径上的活动适当加班8、在加强对交付物、阶段成果的检查和【问题3】（4分）A、D、E、H，避免出现质量问题而返工案关例于分本析9试题一（25分）【说明】某系

15、统集成企业承接了一个环保监测系统项目，为某市的环保局建设水污染自动监测系统。该企业以往的主要业务领域为及信号分析处理，对自动系统也有较强的技术能力，但从未在环保领域开发应用。该企业的老李被任命为此项目的项目经理。该企业已按照ISO9001的要求建立了一套质量管理体系，对于项目管理、软件开发等的流程均有明确的规定。但公司中很多人认为这套管理体系的要求对于项目来说是多余的，条条框框的约束太多，大部分项目经理都是在项目结项前才把质量体系要求的文档补齐以便能通过结项审批。公司的质量管理员也习以为常，只要在项目结束前能把文档补齐，就项目建设。老李组织了技术骨干对客户的需求进行了调研，通过对用户需求的分析

16、和整理， 项目组直接制定了一个总体的技术方案，然后老李制定了一个较粗略的项目计划：1.对市场上的设备进行调研，选择一款进行采购；2.利用公司已有的软件平台直接进行修改开发；案关例于分本析93.待设备选定后，将软件与；设备进行联调实验，实现软件与设备的功能4.联调后，按技术方案开展整个项目的实施工作。在软件与设备的联调过程中，老李请环保局的客户代表来检查工作。客户代表发现由于项目组不了解环保领域的一些参数指标，完成的系统达不到客户方的要求。由于项目从一开始就没有完整的项目文档，为了避免再出现问题，只好重新进行需求调研。客户方很不满意，既担心项目不能按时上线又担心项目质量无法保证。【问题1】（6分

17、）请指出该项目的需求活动存在哪些问题。【问题2】（7分）请简要分析该项目的项目管理方面存在哪些问题。【问题3】（12分）该企业的质量管理体系可能存在哪些问题？应该如何改进？案关例于分本析9【参考】【问题1】(6分)答：该项目的需求活动存在以下主要问题：（1） 没有按照规范的需求开发与需求管理的流程及内容开展需求工作；（2） 对客户（或用户）的需求获取不充分；（3） 需求分析工作不充分；（4） 缺乏需求定义环节，没有定义出需求规格说明书；（5） 缺乏需求验证环节，没有请客户代表一起进行需求评审；（6） 没有制定需求管理计划；（7） 没有求得干系人对需求的一致理解；（8） 没有求得干系人（特别是客

18、户代表）对需求的承诺；（9） 没有有效地管理需求变更；（10） 没有有效维护对需求的双向跟踪性；（11） 没有及时识别项目工作与需求之间的不一致性。案关例于分本析9【问题2】(7分)答：该项目在项目管理方面存在以主要问题：（1） 没有按公司的质量管理体系要求来进行项目的质量管理，团队成员没有质量意识；（2） 没有制定规范的质量管理计划和流程，项目经理仅依据经验来替代规范的质量管理；（3） 没有安排专职的项目质量管理（4） 没有开展有效的质量保证及质量；工作；（5） 没有开展有效的配置管理与系统测试工作；（6） 项目计划过于简单、粗略，而且计划没有经过评审；（7） 团队成员没有充分参与，仅仅是由

19、项目经理一人来制订项目计划；（8）在实施过程中没有建立有效的阶段评审机制（技术方案等均过评审）（9）对项目的实施工作没有进行及时有效的，未发现问题；（10）轻视文档编制工作，项目文档几乎一片空白；案关例于分本析9（11）项目部缺乏对环保领域较为熟悉的专业，也未进行相关培训；（12）与客户的工作没有做好。【问题3】(12分)答：该企业的质量管理体系主要存在以下问题：（1）目标工作与实际工作和原有管理割裂开来，认为目标归目标，实际工作中（2） 未能结合企业的实际情况， 的方法不知如何使用；（3） 实际运行中缺乏指导性、操作性。，其后果导致旧的方法弃之不用，新（4）在体系建立和实施过程，个别和富有管

20、理职能的，对体系理解不透、 贯彻；确，而其又要具体指导目标工作，以致于体系无法在本得到有效的（5）把目标工作看成是额外安排的一件事，应付，不推不动，实施不用心，满足于下达的目标任务；案关例于分本析9（6）个别在偏差；对体系的宣传力度不够，使一些部门和员工对体系的认识存（7）在体系的建立和实施过程中的各种工作较为肤浅，缺乏深入的研究及遇到问题主动的解决。改进之策：（1）加强的组织和协调作用；（2）统一认识，牢固树立目标的长久思想；（3） 加强培训和教育；（4） 以质量管理体系为中心，整合各种管理制度间的关系；（5） 强化内审和管理评审工作；（6） 重视持续改进；（7）重视质量管理制度化建设，加强

21、，强化监督保障机制的作用。小马点评：本大题第1小题和第2小题很简单。第1题应该能得4分以上，第2小题得5分没有问题，第3小题稍微有点难度，但是得6分没有问题。本题至少可 以得15分。案关例于分本析9试题三（25分）【说明】某系统集成公司承接了一个部门的系统集成大项目，任命为大项目项目经理。按照项目内容，将项目分成子项目1、子项目2和子项目3，分别任命、和负责。三个项目在的及协调下进展顺利。在整个项目进行到80%时，出资人提出子项目1由于政策需要终止，子项目2、子项目3继续按照原计划进行。因此通知将子项目1资料归档并提交给公司管理资产的。随后为了保证子项目2、子项目3的顺利进行，将子项目1的项目

22、团队解散，有关员工加入到子项目2、子项目3中。子项目2、子项目3在引入新的后，进展顺利，因此觉得不需要再加强阶段，等项目全部完成后再统一进行验收。在项目结束后，组织客户对子项目2、子项目3分别进行验收，结果客户对子项目2的成果很不满意。因子项目3需要的一个关键部件是子项目2提供的，最后二者的总体验收，项目因此没有按时交工。案关例于分本析9【问题1】（10分）结合案例，说明在子项目1终止时合同收尾两个方面进行弥补？【问题2】（5分）的做法是否存在不足？如何从管理收尾及结合案例，请说明哪些问题。【问题3】（10分）在随后的子项目2、子项目3的执行和验收工作中分别存在结合案例，简要回答正确制定此大项

23、目验收工作的步骤。案关例于分本析9【参考】【问题1】(10分)答：做法存在以下不足：（1）没有子项目开展有效的管理收尾工作。和应该子项目1进行管理收尾，组织子项目成员开会进行工作总结；行合同收尾，应组织用户进行验收，确定已经完成的工作。一、在管理收尾方面进行弥补：（1）应确认项目或阶段已满足所有重要项目干系人需求的行动和活动；（2）确认已满足项目阶段（或者整个项目）的完成标准或动；标准的行动和活（3）收集项目或者项目阶段的项目管理。、收集教训、归档项目信息，以方便组织未来案关例于分本析9二、在合同管理收尾方面进行弥补：（1）（2） 息。验证，验证所有工作已正确和令人满意的完成；合同管理收尾，更

24、新反映最终成果的合同并存档将来会用的信【问题2】（5分）执行中存在的主要问题：（1）没有进行阶段性；（2） 没有进行及时的监督和（3） 在子项目之间非常缺乏；与协调；（4）没有进行有效的需求管理；（5）与客户的不良。案关例于分本析9验收中存在的主要问题：（1） 没有进行有效的系统测试；（2） 没有准备好相应的文档；（3） 没有按照规范的流程进行验收；（4）与客户的不良。【问题3】（10分）答：正确的步骤：（1）首先要对各个子项目的成果进行分别测试与确认，并得到客户的肯定；（2） 将各个子项目的成果（3） 整个系统进行试运行；起来，展开全面的系统测试，并测试通过；（4）系统的文档验收（项目介绍、

25、项目最终报告、系统说明手册、系统维护手册、软硬件说明书、质量）；（5）取得项目的最终验收报告。小马点评：本题3个题目总体来说都比较简单。第1小题得7分没有问题，第2小题得分3分没有问题，第3小题得分7分没有问题，此题得分在17分左右比较正常。案关例于分本析9试题二（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某信息系统集成公司的项目经理承接了一家大型国有企业（甲方）的内部网络建设项目，接到该任务后组织项目组的相关对该项目工作进行了仔细分析，根据分析结果并结合自身的项目管理经验，得出该项目的总工作量为60人月，计划工期6。这样的成本估算和进度计划也正好能够满足甲

26、方的合同要求，项目的相关计划也得到了公司内部和甲方的认可。项目开始一之后，的直接，公司的项目总监找到说，由于公司其他项目出现了问题，因此要求要在5内完成项目，同时作为补偿，可以为项目增添两名开发。很为难，他没有当时就答应项目总监的要求，而是说考虑几天再给项目总监答复。在之后的几天中，一方面在团队内部召开了几次会议，广泛听取大家的意见，同时也与公司出现问题项目的项目经理进行了，基本明白了另外一个项目存在的问题和当前的状况，提出了的解决方案，将项目分为两部分来完成，第一部分任务是基本花费4个半月的时间，开发客户当前最重要和急需的案关例于分本析9系统；第二部分是计划历时2，开发客户需求的另外的功能。

27、同时，还分别编写了相关的文档，描述了新的项目计划中各部分的主要工作、相关的验收标准和可能存在的项目风险等方面的问题。为谨慎起见，在向项目总监汇报前，在项目团队内部对该计划进行了讨论，并通过甲方的项目经理进行了侧面了解，得知甲方应该有70%的可能性同意此计划。就找到公司项目总监，汇报了新的项目计划，项目总监觉得，如果按照新的项目计划实施，尽管项目工期可能会延长半，但是不需要再增节约成本6万余元。项目总监在与甲方。和确认后，同意了新的项目计划最终项目按计划在没有增加的情况下顺利完成，客户对项目最终交付的系统也非常满意，项目组成员在项目过程中也非常愉快，没有感觉到太大的，而公司的问题项目，也由于获得

28、了，并顺序结项。【问题1】（4分）结合案例，请分析案例中的项目取得方面的及时支持，终于步入到了正常的轨道的主要有哪些？案关例于分本析9【问题2】（6分）结合对项目范围和范围基准的理解，说明在本案例的变更中，与原来项目的范围基准相比，新的项目的范围是否发生了实质性的变化？【问题3】（5分）按照你的理解，请简要叙述在项目变更中项目经理的作用。【问题4】（10分），并与甲方项目初步，是否恰当？请说明理由。案关例于分本析9【参考】【问题1】（4分）该项目1、2、3、4、5、6、的主要如下：项目管理经验丰富，大局观强； 的估算与计划做得合符实际情况；能充分听取团队成员的意见，集思广益；敢于积极主动地与公

29、司同事、及甲方进行有效的；熟练掌握进度压缩的方法与技巧（特别是灵活运用分期交付）；的管理方法纯熟；7、该项目的文档工作做得充分、合理，有说服力。案关例于分本析9【问题2】（6分）范围基准包括范围说明书、WBS与WBS词典三大部分。新的项目的范围与原先相比，并没有发生本质的变化，原计划要做的工作仍然要完成，原来计划中不需要做的工作，将来也仍然不需要做。只是在创建WBS时，需要按时间将工作分为两块，第一板块是前四个半月要完成的重要功能。第二板块是后两安排。【问题3】（5分）项目经理在项目变更中的主要作用：要完成的其他功能。这样便于后续工作的1、建立规范的整体变更2、响应变更提出者的要求。流程，并确

30、保流程的执行。3、评估变更对项目的影响及应对方案。4、将要求由技术要求转化为要求，供人决策。5、根据评审结果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。6、做好变更中的工作，指导做好相关存档工作。案关例于分本析9【问题4】（10分）恰当。因为项目经理利和义务与项目的相关干系人进行正式与非正式的，而不是利。地等待指示。而且非正式往往能使得气氛更融洽，解决问题更顺小马点评：本大题难度较低。第1题应该能得3分，第2小题得4分没有问题，第3小题得3分应该也是可以，第4小题得6分没有问题。最大题能得16分以上比较 正常。案关例于分本析9试题三（25分）阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答

31、题纸的对应栏内。【说明】乙公司是一家公司，主要从事信息系统集成和软件开发业务。该公司通过员工的介绍与甲公司签订了大型系统开发合同，合同金额650万元，工期11，该项目主要为甲公司开发一套综合管理系统，并要求新系统要与现有生产管理系统、财务管理系统连通，以帮助甲公司落实两化（信息化和工业化）深度融合的战略部署，提升甲公司的任负责该项目。竞争力。甲公司指派中心的项目启动时，乙公司安排担任此项目的项目经理，按照公司项目章程模板撰写项目章程，进入了下一个过程，新撰写的项目章程内容包括：质量、项目组织结构、项目基本需求、项目完工日期。同时为了保证项目质量，亲自撰写了初步的项目范围说明书。依照以前公司的经

32、验撰写的初步的项目范围说明书内容包括：项目概述、要求、项目完工日期、项目约定条件、初始风险。初步的项目范围说明书撰写完成后，通知了项目组成员，按照初步的项目范围说明书开始工作，项目组成员有人认为案关例于分本析9初步范围说明书内容太过简单，跟以往项目范围说明书差别太大，但担心项目经理不高兴，也没有直接说。刚进入项目阶段，发生的几个让觉得非常棘手：（1）项目组成员就系统是否包含数据库导出、备份功能产生了的项目范围说明书发现也没有相应描述。，查看初步（2）有项目组成员认为初步的项目范围说明书中给出的系统安全等级过高，实现难度非常大，还可能导致项目成本大幅度增加（3）项目组成员不确定项目验收时是否要给

33、客户交付员建议既然不确定就不要做了，这样可以节约成本。使用手册，有成（4）在初步的项目范围说明书中没有涉及到项目的质量管理要求，乙公司内部的质量技术部因此没有安排专门的配合工作。（5）一些项目组成员经常抱怨大包大揽，项目启动阶段的工作不严格遵照公司管理流程执行，也未征求其他项目组成员的意见和建议。【问题1】（12分）结合案例，请分析案例中的项目启动过程中存在哪些问题？案关例于分本析9【问题2】（6分）结合案例，该项目的干系人应该包括哪些？【问题3】（7分）（1）结合案例，从候选中选择5个正确选项（每选对一个得1分，选项超过5个该题得0分），将选项编号填入答题纸对应栏内。以下（ ）内容应放入组织

34、过程库A、问题和缺陷管理库B、经验教训C、个人周报D、项目总结H、测试E、风险程序F、合同原件G、验收标准指南（2）根据题干，从候选中选择2个正确选项（每选对一个得1分，选项超过2个该题得0分），将选项编号填入答题纸对应栏内。SOW包括（ ）内容候选： A、项目概述B、需求C、组织结构D、质量案关例于分本析9【参考】【问题1】（12分）项目启动过程中存在的问题：1、项目章程的内容过于简单。2、项目初步范围说明书的内容过于简单且不具体。3、制订上述文件请项目团队成员及客户代表参加，导致遗漏不少必要的内4、对项目干系人识别不充分。5、对项目干系人的需求了解不细致。6、启动工作未按照公司管理流程执行

35、。案关例于分本析9【问题2】（6分）该项目的干系人主要包括：乙方项目经理、甲方项目经理任、甲乙双方的、甲方原有信息系统的开发或维护、用户、甲乙双方的业务、全体团队成员、乙方的市场销售。【问题3】（7分）（1）A、B、D、E、G（2）A、B小马点评：本大题难度一般。第1题应该能得8分，第2小题得4分没有问题，第3小题得5分应该可以。最大题能得17分以上比较正常。案关例于分本析9试题二（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】项目组成员小张根据项目经理的要求绘制了项目A的WBS图（图1），并根据工作量对项目的成本进行了分配，见表1。案关例于分本析9【问题1】（

36、3分）如果小张采取自下而上的估算方法。请计算A1、A2、A的估算值分别是多少？【问题2】（10分）在进行项目预算审批时，财务总监之处在2012年初公司实施过一个类似项目，当时的决算金额是50万元，考虑到物价因素增加10%也是可接受的，财务总监要求据此更改预算，请根据财务总监的建议列出A1、A2、A1.1、A2.1的估算值以及项目的总预算【问题3】（3分）项目经理认为该项目与公司2012年初实施的一个类似项目还是有一定区别的，为稳妥起见，就项目预算事宜1，项目经理可以向公司财务总监提出何种建议【问题4】（9分）除了自下而上的估算方法，本案例还应用了哪些成本估算方法？成本估算的工具和技术还有那些？

37、案关例于分本析9【参考】【问题1】（3分）答：A1的估算值=12+14=26（万元） A2的估算值=18+16=34（万元） A的估算值=26+34=60（万元）【问题2】（10分）答：根据总监的建议：A1估算值=55*26/60=23.83（万元） A2估算值=55*34/60=31.17（万元） A1.1估算值=55*12/60=11（万元） A2.1估算值=55*18/60=16.5（万元）2013的总预算=50*1.1=55（万元）案关例于分本析9【问题3】（3分）答：建议：1）根据项目WBS的具体情况，对预算做出调整；2）类比估算由于项目的，独特性等特点，实际根本不存在完全相同的项目

38、，这种估算准确性比较差，具体到项目执行时，可能根据项目的具体情况，适当调整项目预算；【问题4】（9分）答：1） 还用了类比估算法、参数估算法；2） 成本估算的工具和技术还有确定费率法、准备金分析，质量成本，项目管理软件，卖方投标分析。小马点评：本题可以说很简单，关键是要大家能够把题目意思读懂，本题，建议也需要得分20分以上。案关例于分本析9试题三（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某市信息管理中心经过公开招标，将该市的政务信息整合系统项目委托某公司开发，并准备将该系统推广应用到全市二十个委办局。由于每个委办局框架、业务功能、界面要求、类别等均有所不同

39、，该软件公司经过讨论，决定对一家信息建设比较完备的委办局的需求进行开发和试用，然后再在些基础上进行修改，为其他委办局定制系统。该项目的是软件公司的，项目采用瀑布模型开发，项目组成员按分析、设计、编码、测试进行分工，历经三，进入试运行阶段。为了赶工，就对项目开发再发工，将试运行的系统版本作为原始版本，在些基础上开始并行为其他委办局定制开发各自的政务信息整合系统。试运行的版本在运行中根据用户的要求，产生了一些功能的变动，开发改动代码，这些改动后的代码有的适合其他委办局，有的不适合；而在为其他委办局开发中，也在根据用户的要求进行各自代码的修改。项目进展得很顺利，期间，主要开发小王和小李因故提出辞职，向公司申请补充开发接替小案关例于分本析9王和小李的工作，然而由于之前的变更没有相关文档的，开发版本与设计和需求的版本对应不上，两名新的开发用了很长的时间才编码，结果导致工期