医学专题—第35期慧眼识才课件

1、慧眼识才招聘(zhopn)与面试选才技巧第一页，共八十九页。目目 录录n招聘管理与招聘规划招聘管理与招聘规划n结构化招聘面试流程结构化招聘面试流程n明确招聘选人的标准明确招聘选人的标准n如何识别和筛选简历如何识别和筛选简历n面试经典六问的技巧面试经典六问的技巧n面试过程控制的技巧面试过程控制的技巧n基于实战的选才模式基于实战的选才模式(msh)n招聘评估与体系优化招聘评估与体系优化第二页，共八十九页。新法实施对招聘新法实施对招聘(zhopn)工作的影响工作的影响n错置成本明显提高错置成本明显提高n考察环节更需慎重考察环节更需慎重n诚信承诺必不可少诚信承诺必不可少n签约之前明示签约之前明示(mn

2、 sh)职责职责n试用管理更加严格试用管理更加严格第三页，共八十九页。、招聘、招聘(zhopn)管理与招聘管理与招聘(zhopn)规划规划第四页，共八十九页。根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住(li zh)合格的员工。第五页，共八十九页。你的招聘你的招聘(zhopn)成功率有多高？成功率有多高？一次评估的成功率一次评估的成功率100位候选人10位前10%90位后90%1位被判断为后90%9位被判断为前10%9位被判断为前10%81位被判断为后90%18位被评估为“前10%”50%属于前10

3、%50%属于后90%第六页，共八十九页。在不同准确率下选出理想在不同准确率下选出理想(lxing)人选的比较人选的比较判断准确率高估概率（认伪）低估概率（弃真）所需候选人数所需评估次数90%1%27%141770%42%66%1725第七页，共八十九页。高度重视招聘高度重视招聘(zhopn)工作工作n重视不够往往是招聘失败(shbi)的首要原因n招聘对企业竞争力的影响n招聘是企业的入口环节n好的招聘有利于企业形象的提升第八页，共八十九页。n直线经理人承担招聘的第一责任n程序化的优胜过个体的优n结构化：规范化与标准化-稳定性与一致性n内部提拔还是(hi shi)空降兵：门罗金矿第九页，共八十九页

4、。招聘=招募(zhom)+甄选第十页，共八十九页。招聘招聘(zhopn)管理管理第十一页，共八十九页。招聘招聘(zhopn)规划的制定依据与内容规划的制定依据与内容n招聘规划的制定依据：招聘规划的制定依据：n招聘规划的主要内容包括：招聘规划的主要内容包括：t招聘岗位、人数t招聘渠道与方式 t招聘实施及人员到岗时间(shjin)t招聘预算第十二页，共八十九页。、结构化招聘、结构化招聘(zhopn)面试流程面试流程第十三页，共八十九页。结构化面试结构化面试(min sh)的结构的结构性性n操作流程、步骤结构化；n面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础(jch)；n面试试题（内容、种类、编制）的结

5、构化，不同类型的题目与测评要素相对应；n评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；n组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；n选择与布置考场结构化。第十四页，共八十九页。行为逻辑行为逻辑(lu j)面试（面试（BBSI）流程）流程确定招聘岗位与用人标准制作面试手册、培训面试人员行为逻辑面试面试评估简历筛选、专业测试录用决策第十五页，共八十九页。行为行为(xngwi)逻辑面试的核心逻辑面试的核心n行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质者的能力素质(s

6、zh)、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。符合公司所招聘岗位的要求。n行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考；性的思考；n行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在行为逻辑面试强调人的不同行为、

7、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。第十六页，共八十九页。 Intel 公司公司(n s)的结构化面试的结构化面试第十七页，共八十九页。、明确招聘选人、明确招聘选人(xun rn)的标准的标准第十八页，共八十九页。确定招聘甄选确定招聘甄选(zhn xun)标准的一个思路标准的一个思路n两年之后，我们根据什么宣布所招人员工作做得成功？两年之后，我们根据什么宣布所招人员工作做得成功？n我们希望所招的人来做什么，他或她将如何在我们的组织里工作？我们希望所招的人来做什么，他或她将如何在我们的组织里工作？n我们认同新招来的人最

8、初要达到的工作目标是什么？我们认同新招来的人最初要达到的工作目标是什么？n如果我们想为这个职位设立短期和中期的激励计划如果我们想为这个职位设立短期和中期的激励计划(jhu)，哪些关，哪些关键变量最为重要（可作为设计激励计划键变量最为重要（可作为设计激励计划(jhu)的依据）？的依据）？第十九页，共八十九页。招聘招聘(zhopn)选人的选人的“三个匹配三个匹配”n岗职匹配岗职匹配n人际人际(rn j)匹配匹配n风格匹配风格匹配第二十页，共八十九页。确定确定(qudng)考察的维度考察的维度n所谓考察维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容；n一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和P

9、MV（知识、技能、能力、个性(gxng)、动机、价值观），通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性(gxng)、价值观。第二十一页，共八十九页。如何来确定如何来确定(qudng)面试维度面试维度确定招聘岗位进行职位分析明确任职资格分析成功特征识别任职差异确定岗位的KSA确定能力素质模型确定面试维度第二十二页，共八十九页。职位职位(zhwi)说明书说明书样本样本n以职位说明书为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间(shjin)进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。主要职责成为确定任职者

10、的KSA主要依据。第二十三页，共八十九页。世界世界500强最看重强最看重(knzhng)的能力素质的能力素质分析能力市场敏感度创造力清晰(qngx)的目标性学习能力结构化的思维能力领导力沟通(gutng)影响力团队合作能力客户服务能力开拓能力诚信正直职业化的行为高效的工作能力计划与自我管理能力充满工作激情第二十四页，共八十九页。 制定目标岗位制定目标岗位(gng wi)的的面试维度表面试维度表第二十五页，共八十九页。应届应届(yngji)毕业生的几个关键素质毕业生的几个关键素质n沟通能力n问题解决(jiju)能力n学习能力n责任感n职业适应性 第二十六页，共八十九页。、如何、如何(rh)识别和

11、筛选简历识别和筛选简历n对求职简历的规范管理u按照应聘职位分类u对分类基础上按顺序编号u对基本任职条件(tiojin)进行识别、计分u运用计算机进行管理：规范的求职表第二十七页，共八十九页。快速、准确筛选大量快速、准确筛选大量(dling)简历简历n尽可能采用(ciyng)相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理n可能的话要求求职者提供电子申请表n设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人逐一核对填写n简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件第二十八页，共八十九页。 Google 的校园的校园(

12、xioyun)选人之道选人之道第二十九页，共八十九页。行业及专业工作(gngzu)时间的连贯性在各阶段(jidun)工作时间：太长与太短审读简历审读简历(jinl)的关键的关键n审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主要应关注以下问题：u职业发展情况职业发展情况职业发展情况职务、承担职责的变化情况第三十页，共八十九页。u业绩点：业绩点：u疑惑点：疑惑点：第三十一页，共八十九页。 演练：演练：审阅审阅(shn yu)简历简历确定样本简历中需要在面试中特别(tbi)关注的职业发展点、业绩点和疑惑点等。第三十二页，共八十九页。、面试、面试(min sh)经典六问的技巧经典六问的技巧第

13、三十三页，共八十九页。面试问答的逻辑面试问答的逻辑(lu j)思路思路了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证释疑解惑，确认动机作出决策，后续安排寒暄、介绍第三十四页，共八十九页。1、引入式问题、引入式问题(wnt):渐入佳境渐入佳境n定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。n目的：建立(jinl)良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。n举例：第三十五页，共八十九页。引入式问题的分类引入式问题的分类(fn li)4-3-14-3-1法则法则u 与个人信息有关的问题u与公司信息(xnx

14、)有关的问题u与行业/专业有关的问题u与招聘广告有关的问题第三十六页，共八十九页。2、行为式问题、行为式问题(wnt)：穷追猛打：穷追猛打n定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。n目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标(mbio)岗位要求的匹配度。n举例：第三十七页，共八十九页。提出一个开放式的问题，询问应聘者过去(guq)经历中的一种情形的处理行为(xngwi)式问题的步骤 按照STAR的结构逐步(zhb)深入地挖掘细节，获取信息通过多个行为式问题进一步了解

15、其经验的丰富性 对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证第三十八页，共八十九页。以开放式问题以开放式问题(wnt)为主为主n封闭式问题与开放式问题n只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息n演练：试判断以下(yxi)问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题第三十九页，共八十九页。原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？第四十页，共八十九页。有效的问题有效的问题(wnt)挖掘技巧：挖掘技巧：STARnSituation: 情景，当时的情况nTarget:目标 ，当时的工作

16、要干什么nAction/Actor:行动，为达到目标采取什么(shn me)行动nResult:结果，完成的目标，最后的结果如何第四十一页，共八十九页。讨论：面试人的问题讨论：面试人的问题(wnt)有效吗？有效吗？第四十二页，共八十九页。3、智力、智力(zhl)（应变）式问题：暗藏玄机（应变）式问题：暗藏玄机n定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。n目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及(yj)能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。n注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问

17、题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。n举例：第四十三页，共八十九页。4、动机、动机(dngj)式问题式问题:意欲何为意欲何为n定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。n目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设(jinsh)目标的匹配度。n举例：第四十四页，共八十九页。5、虚拟、虚拟(xn)情境式问题：身临其境情境式问题：身临其境n定义 ：提出招聘(zhopn)岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。n目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的

18、能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。n举例：第四十五页，共八十九页。分析重要分析重要(zhngyo)事件事件n重要事件（重要事件（critical incidents）是指应聘者将要）是指应聘者将要(jingyo)面对而且必要有效驾驭方能显示自己能面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力超群的事件。力超群的事件。n请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键（典型）任务，这种任务最能区分出任职者的关键（典型）任务，这种任务最能区分出任职者的水平水平n重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件一定要有代表性且

19、有挑战性n重要事件能够体现本岗位的核心职责重要事件能够体现本岗位的核心职责n将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点第四十六页，共八十九页。CASE: 销售经理的重要销售经理的重要(zhngyo)事件事件 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司(n s)客户你如何应对？客户你如何应对？ 公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？ 对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理？第四十七页，共八十九页。n案例(n l)分享：

20、Intel 公司对应届毕业生的提问第四十八页，共八十九页。对虚拟情境式问题对虚拟情境式问题(wnt)的挖掘技巧的挖掘技巧nAction：具体的解决方法与行动/模拟实证；nOther：其它解决方法/与预期不符时的处理；nRealistic：解决方案在本公司(n s)运用的现实性与可行性。第四十九页，共八十九页。现场(xinchng)演练：试分析一个岗位的重要事件试分析一个岗位的重要事件(shjin)(shjin)（3 3条以上）条以上）第五十页，共八十九页。6、压迫式问题、压迫式问题(wnt):兵不厌诈兵不厌诈n定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题(wnt)。n目的：测评应聘者的

21、心理素质，或者面临强势应聘者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。n注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。n举例：第五十一页，共八十九页。面试面试(min sh)要给应聘者多大的压力？要给应聘者多大的压力？第五十二页，共八十九页。n第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到到(d do)它。它。n第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。n第三，请你描述一种情形，在这种情形

22、中你必须去寻找相关的信息，第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。n第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。诺的。分享：宝洁公司对应聘(yn pn)毕业生的面试八问第五十三页，共八十九页。n第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。和他人进行有效合作的。n第六，请你举一个例子，说明你的一个有创

23、意的建议曾经对一第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。项计划的成功起到了重要的作用。n第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便(ybin)获得你所期望的结果。获得你所期望的结果。n第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。怎样将它用于实际工作中。第五十四页，共八十九页。应聘者的自我应聘者

24、的自我(zw)认知认知n认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘者在自我认识方面(fngmin)的客观性： 对自我的评价对自我的评价 优点与缺点优点与缺点第五十五页，共八十九页。如何如何(rh)合理安排提问类别合理安排提问类别以基本信息、综合素质、求职动机、价值观、职业方向为主以基本信息、综合素质、求职动机、价值观、职业方向为主（引入式、动机式、自我认知类问题为主导）（引入式、动机式、自我认知类问题为主导）以技术水平、专业知识、解决问题能力为主以技术水平、专业知识、解决问题能力为主（行为式（行为式问题、虚拟情境式、应变智力式、压迫式问题为主）问题、虚拟情境式、应变智力式、压迫式问题为主）初试看素质

25、，复试(fsh)看能力第五十六页，共八十九页。、面试过程控制、面试过程控制(kngzh)的技巧的技巧第五十七页，共八十九页。面试过程不同阶段面试过程不同阶段(jidun)的控制重点的控制重点n面试前期t准备工作是否充分t面试人员培训是否到位t面试相应的材料(cilio)表单是否齐备t面试场地准备是否完好t面试人员的组织协商是否安排好第五十八页，共八十九页。面试面试(min sh)过程：掌握主动过程：掌握主动n不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住(j zh)问话的主题n要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事n善于用总结性的话语结束一个话题n善于用手势来中止话题n应聘者的提问集中在最后进行第五十九页，

26、共八十九页。面试人有效面试人有效(yuxio)倾听的技巧倾听的技巧第六十页，共八十九页。判断应聘者回答判断应聘者回答(hud)问题的逻辑性问题的逻辑性第六十一页，共八十九页。回答回答(hud)应聘者的疑问应聘者的疑问n给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机），也可以让其更多地了解企业n回答应聘者问题应有分工(fn gng)，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业分工(fn gng)方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。n切忌为了吸引人才而自主做出承诺n对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答。第六十二页，共八十九页。6种应答种应答(yngd)技巧技巧

27、直接式回答报告式回答附和(fh)式回答描述式回答反问式回答拒 绝 回 答第六十三页，共八十九页。案例讨论案例讨论(toln)：如何应对要价过高的候选人才？：如何应对要价过高的候选人才？明达公司制造中心张经理上周面试一个应聘者吴某，发现其各方面条件都不错，唯一感明达公司制造中心张经理上周面试一个应聘者吴某，发现其各方面条件都不错，唯一感到有点为难的是，吴某提出的报酬条件在所有应聘者中是最高的到有点为难的是，吴某提出的报酬条件在所有应聘者中是最高的一般应聘者月薪要求税前一般应聘者月薪要求税前4500-5000元之间，与公司预设月薪接近，而他希望税后月薪达到元之间，与公司预设月薪接近，而他希望税后月

28、薪达到(d do)5500元。为了能够招到这个优秀元。为了能够招到这个优秀人才，又想到公司老总多次说过，人才，又想到公司老总多次说过，“只要是人才高薪也值得只要是人才高薪也值得”，张经理就当面答应吴某，试用期月薪税前，张经理就当面答应吴某，试用期月薪税前5000元，转正后可以给到税后元，转正后可以给到税后5500元。试用期一过，公司老总给吴某转正审定的工资却是税前元。试用期一过，公司老总给吴某转正审定的工资却是税前5400元，他认为就目前吴某的水平只能给到这个标准。这让吴某十分失望，他来问张经理缘由，元，他认为就目前吴某的水平只能给到这个标准。这让吴某十分失望，他来问张经理缘由，张经理只好支支

29、吾吾说张经理只好支支吾吾说:”老总的决定我也没办法老总的决定我也没办法” !现在的情况是，吴某既不辞职，也不好好工作，张经理有时想给他多加点担子，吴某总是不冷不热，现在的情况是，吴某既不辞职，也不好好工作，张经理有时想给他多加点担子，吴某总是不冷不热，而张经理现在自己也觉得好像有点对不起吴某而张经理现在自己也觉得好像有点对不起吴某讨论：请问你要是遇到此类情况，会如何处理呢？讨论：请问你要是遇到此类情况，会如何处理呢？第六十四页，共八十九页。回答薪酬问题回答薪酬问题(wnt)的技巧的技巧n避实就虚避实就虚n总体定位总体定位(dngwi)n强调结构强调结构n业绩导向业绩导向n动态竞争动态竞争第六十

30、五页，共八十九页。如何识破如何识破(shp)应聘者的谎言应聘者的谎言n应聘者说谎时的通常表现：应聘者说谎时的通常表现：表达概略不详，无法深入，多是一语带过表达概略不详，无法深入，多是一语带过多用虚词描述：应该、可能、大概多用虚词描述：应该、可能、大概倾向于自我倾向于自我(zw)夸大夸大在举止或言语上表现迟疑在举止或言语上表现迟疑语言流畅，但感觉像背书语言流畅，但感觉像背书具体细节多用具体细节多用“我们我们”而非而非”我我”肢体语言透露说谎：手势肢体语言透露说谎：手势第六十六页，共八十九页。第六十七页，共八十九页。第六十八页，共八十九页。n目前很多的应聘材料都有包装的成分；对材料描述的重要信息应

31、通过询问进行(jnxng)程度、准确性及质量水平的确定n如何通过面试识别简历中的假信息t分析材料的逻辑性分析材料的逻辑性t用试探法询问学历的真假用试探法询问学历的真假t用求证法询问专业课程用求证法询问专业课程避免应聘材料(cilio)的误导第六十九页，共八十九页。避免避免(bmin)面试误区面试误区n说得多，听和问得少n先入为主n像我n晕轮效应(xioyng)n引导性、倾向性表达n过程判断n观点分歧引发争吵第七十页，共八十九页。、基于、基于(jy)实战的选才模式实战的选才模式PBSR（Practice-based Structure-recruit)第七十一页，共八十九页。招聘招聘(zhopn

32、)选才：要动口更要动手！选才：要动口更要动手！第七十二页，共八十九页。以实战以实战(shzhn)为核心的选才方法为核心的选才方法n只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实操能力的环节。实战考察的几种典型方法：l现场操作法：一线岗位现场操作法：一线岗位l角色扮演法：提供真实场境角色扮演法：提供真实场境l案例分析法：提炼本企业案例案例分析法：提炼本企业案例l体验活动体验活动(hu dng)(hu dng)法：团队活动法：团队活动(hu dng)(hu dng)与活动与活动(hu (hu dng)dng)竞争竞争l评价中心法：评价中心法：DDIDDI的综合实战测评的综合实战测评第七十三页，共八十

33、九页。招聘选才的主要招聘选才的主要(zhyo)考察方式考察方式n面试面试n当众演讲当众演讲n无主持的主题讨论无主持的主题讨论/辩论辩论n试卷考试试卷考试n人才测评人才测评/测谎仪测谎仪n现场操作法现场操作法n角色扮演法角色扮演法/情境模拟法情境模拟法n案例分析法案例分析法n体验体验(tyn)活动法活动法n评价中心法评价中心法n分组活动竞赛法分组活动竞赛法第七十四页，共八十九页。如何如何(rh)考察考察“K/S/A”nK的考察：的考察：知识专业测评、案例分析(fnx)nS的考察：的考察：行为面谈、现场模拟、实操nA的考察：的考察：行为面谈、评价中心、模拟第七十五页，共八十九页。n有关个性P的考察：u面谈u测评系统u背景(bijng)调查u团队活动u识人七法如何如何(rh)考察考察“P”第七十六页，共八十九页。有关有关(yugun)个性特质的四个要素个性特质的四个要素n支配推动特质支配推动特质(t zh)（D）n沟通感染特质（沟通感染特质（E）n亲和步调特质（亲和步调特质（P）n精细规则特质（精细规则特质（C）第七十七页，共八十九页。有关领导有关领导(l