浅谈企业并购的文化整合及其模式选择

1、浅谈企业并购的文化整合及其模式选择        关键词：并购文化整合模式 论文摘要：文章结合企业并购文化整合实际，对企业文化及其整合模式进行分析，探讨了企业文化的整合途径，并给出相关建议。 一、企业文化及其作用 商业周刊调查表明，75的企业并购重组完全失败。在企业兼并失败的例子更多。为提高企业并购成功率，我们探讨文化整合及其模式选择在并购中的作用。 (一)企业文化涵义 彼得·德鲁克认为“企业管理不仅是一门学科，还是一种文化，有自己的价值观、信仰和语言”。彼得斯认为“企业文化是吸取传统文化精华，结合当代先

2、进管理策略，为员工构建明确的价值观念和行为规范”。企业文化被视为企业的灵魂。每个企业都有自己的独特文化，企业并购中的大量冲突就来自企业文化的差异性，它对并购成功与否具有重要影响。企业文化特征如下。 1独特性和多样性。企业文化背景、地理位置和所有制不同，初始物质资源和知识资源不同等，造就了企业文化的独特性。并购后不同企业文化相互碰撞并相互接纳和整合，形成了企业文化的多样性。 2文化的异质性。每个企业都会形成自己独特的文化。这种异质性体现在企业文化的差异上，也体现在企业的国别、民族、产业的文化差异上。 3人本性。企业文化管理的根本目的是以人为本，通过培育和文化力量充分调动人的积极性和创造性。 4凝

3、聚性。企业文化为企业员工确立了共同价值观和责任感，使企业员工有共同目标、共同精神和共同语言，形成强大凝聚力。 (二)企业文化的作用 麦肯锡设计了企业组织七要素(简称7一S)模型，指出企业在发展中应考虑各方面情况：结构、战略、体制、人、管理作风、技巧和共同价值观 (即公司文化)。前三者被认为是企业成功的“硬件”，后四者是企业成功的“软件”。共同价值观居于中心位置，牵引和指导其他6要素，体现了企业文化在整个管理中的核心作用，见图1。企业文化主要有以下作用。 1导向功能：企业文化一经形成，就建立起自身系统的价值和规范标准，纠正并引导员工思想和行为符合其要求。 2约束功能：它产生于企业的文化

4、氛围、行为准则和道德规范，会造成强大的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，达到行为的自我控制。 3凝聚功能：当一种价值观被员工认可后，就会成为一种黏合力，从各方面把成员聚合起来。 4激励功能：积极向上的思想观念和行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的标尺。 5辐射功能：企业文化不仅在内部对员工产生影响，还通过各种渠道对社会产生影响，并对企业树立良好形象大有帮助。 二、企业并购中的文化整合 (一)文化整合涵义 企业文化整合就是将不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互分拆、合并等所形成的一种全新文化。它不是将原有文化简单拼凑，而是将其优秀部分融合升华，在共性认识的基

5、础上建立具有连续性和一致性的新文化。 (二)文化整合的内容 1经营宗旨整合。企业整合后，经营宗旨也应随之更新。它应显示新企业的发展方向和轨迹。 2价值观念整合。这是企业文化整合的核心和难点。目的是把不同文化下职工的价值取向、处世统一在一个价值体系中，并给职工以心理和行为上的规范。 3道德行为准则整合。它是企业整合中的意识和行为立法。通过对原有管理制度和规范进行调整修订，形成新的职工行为准则。 4组织机构整合。这是文化整合的保证。组织机构既是文化整合计划的制订者，也是执行者。 (三)文化整合的作用 1文化整合直接影响企业并购成败。并购成功的重要标志是企业能焕发出新的生机活力，在市场竞争中拥有更强

6、竞争力。要达到这个目的，仅靠“硬件”组合远远不够，它还取决于并购各方的利益协同和文化整合。 2文化整合的优劣直接影响企业发展。不同企业有不同发展理念和模式，并影响企业发展趋向。文化整合的目的是形成文化力，它是企业核心竞争力之一，对企业发展有重要影响。 3其他整合依赖文化整合。并购中人们看重的是物质要素整合。但物质要素如果与企业文化不协调，其结果可能事倍功半。Birkinshaw和Bresman研究发现，如果在被并购企业内创造积极气氛，就能淡化企业文化差异的消极影响，促进能力的单向或双向转移。 总之，企业文化整合是涉及多方面的复杂过程，它的成败维系着并购的成功与否。 三、并购企业文化整合的模式及

7、选择 (一)并购企业文化整合的模式 根据并购双方企业文化变化程度及并购方获得的企业控制权深度，企业文化整合模式有三种。 1吸纳式文化整合。它是指被并购方完全放弃原有价值观念和行为假设，全盘接受并购方企业文化。它适合并购方文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工一致认可，且被并购方企业原有文化又很弱。这是较常见的文化整合模式。 2渗透式文化整合。是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种模式适合并购双方企业文化强度相似，且彼此相互欣赏。这种模式操作性强，但并购方将放弃部分控制权，风险增加。如德国贝尔并购上海无线通信厂时允许保留双方文化优秀成分。 3分离式文化整合。这种模式中被并

8、购方原有文化基本不变。它的前提是并购双方均有较强优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变。同时并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。如通用并购五十铃。文化整合模式比较见表1。 (二)选择合适的文化整合模式 一般来讲，并购企业选择文化整合模式要考虑企业并购战略和原有文化影响。 企业并购战略是指并购目的及实现目的的途径。并购目标直接影响文化整合模式的选择。追求财务、经营管理协同效应为目标的企业并购，在文化整合时与以财务协同为目标的兼并不同。前一种情况下，并购方会更多干预和调整被兼并企业。企业原有文化的影响表现在并购方对多元文化的容忍度。根据对文化差异的包容性，企业文化有单一文化

9、和多元文化两种。 1         单一文化强调目标、战略和经营的统一，不愿被并购企业拥有与之不同的文化。多元文化企业允许多元文化存在，并视多元文化为企业财富。有以下几种组合可供选择。 1当并购发生在相关产业如横向兼并，并购方是多元化企业，可选择渗透式文化整合模式。 2如果横向兼并的并购方是单一文化企业，可选择吸纳式模式。 3并购发生在非相关产业，如纵向一体化和多元化兼并，容忍多元文化的并购可选择分离式模式，而主张单一文化的并购企业很可能导致文化消亡。 4如果并购企业从并购开始便计划将目标企业拆散出售，则无论在何

10、种兼并战略下，都会选择文化的消亡与重构。 四、影响并购企业文化整合的原因 企业文化整合面临的诸多困境，可从以下分析。 (一)企业文化自身特性 1企业文化的渗透性和无形性。企业文化存在潜在性、渗透性且难以捉摸，使得并购后的文化整合很难引人重视，常被视为财务和组织及产品整合之后的事。 2企业文化的稳定性。企业文化是长久的积淀，具有较强稳定性和内生自我保护性。文化的存在长于组织的存在，要改变或创新企业文化需要长期努力，不断克服文化整合障碍。 3企业文化缺乏定性标准。要使文化整合顺利进行，就要对企业文化类型有一个客观评价标准。但企业文化优劣很难客观评价，且企业文化有明显个性化特征，难以对被并购企业文化

11、形成客观统一的判断。 (二)企业内部原因 1企业文化差异。不同企业的文化差异客观存在。对文化差异的考察，个人集体主义影响较大，认为集体主义型文化如文化崇尚和睦、妥协、避免冲突；而个人主义型文化如美国文化偏爱竞争、果断与个人成就。 2对文化整合的轻视。大多数企业认为企业文化很虚无，把它看成是企业点缀，认为文化不属并购考虑的因素，使得文化整合难以良好推进。 (三)企业外部环境 1传统观念影响。我国企业并购还处于初期阶段，不重视并购文化整合。在西方国家，许多并购公司表现出较好的文化观念及对文化差异的重视，认真考虑职工需求并建立互信，通过向经理层提供股票选择权，尊重其所有权需求等传统观念。 2行为的影

12、响。目前，我国许多企业并购都有政府参与。政府往往强调并购企业的优越性，忽视被并购企业的文化优势，这不利于企业资源充分利用和优势互补。 五、并购企业文化整合的建议 (一)确定企业文化整合原则 1以人为本。企业文化核心是以人为本，文化整合要突出此理念。 2实事求是。要认真分析企业实际情况和文化特质，结合企业战略目标，确定企业文化模式。 3取长补短。并购后管理者应在并购战略指导下，对不同文化特质进行比较，吸取精华形成共同价值观。 4充分沟通。文化整合中并购双方应全面有效沟通，要明确沟通是一个深层次双向互动过程。 (二)合理分析文化差异 要在文化差异中寻求共同点并取长补短，在逐渐磨合中趋于一致。 1文

13、化审慎调查。企业文化整合应始于并购前，以便尽早发现问题以利于合并，为此应对文化进行审慎调查。这需要分析双方国家和企业的文化、战略等的差异，以及文化能否融合。如思科在并购团队设置“文化警察”一职，主要负责评估并购对象企业文化与思科文化的兼容性。 2成立文化整合小组。并购前两家公司就应成立整合研究小组，这是公司合并的前奏。工作中出现的摩擦与冲突很可能就是企业合并后将要出现的矛盾，如果能尽早发现和解决，合并会更顺利。文化整合小组成员应具备以下素质：没有国家偏见、精于不同文化的沟通、具有文化敏感性、能迅速适应文化。 (三)进行跨文化培训 并购企业对彼此间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确认识，这对推动文化整合十分重要。跨文化培训主要是文化认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。可通过公司内部进行培训，也可通过外包方式，利用外部大学、科研机构、咨询公司等来进行。 (四)调整体制结构 调整人力资源政策和计划，对部分工作岗位重新安排，这对企业文化整合很关键。制定专门的语言规范和交际方式能有效强化和巩固新文化。 (