海尔的资本运营型管理模式探秘_余东华

1、公司报道主持人:熊荣生编者按:从本期开始本刊隆重推出“公司报道”栏目,其宗旨是:通过纪实的手法,多视角、深层次报道企业内部改革进程、新产品的开发、市场营销策略、先进的管理经验等。我们热切地期待着社会各界尤其是全国知名的企业和希望提高自己知名度的企业踊跃来稿。GENGSIBAODAO海尔的资本运营型管理模式探秘余东华尔,中国造”,这句广告词在近几年内传遍神州大地,且飘洋过达到62亿元,创利税4.7亿元,出口创汇5700万美元。1997年全年销售收入已突破100亿元。海尔品牌价值经权威部门评估,1995年时为42.6亿元,1996年为77.36亿元,1997年为118亿元。海尔给中国大中型企业的振

2、兴带来了希望。海尔集团的振兴和发展的原动力在于其资本运营型管理模式。一、目标长远的名牌战略名牌是产品符合需求的综合标志,是企业最重要的无形资产,企业的科技水平、制造水平、管理水平和营销水平都体现在名牌之中。在市场经济条件下,名牌既是竞争的结果,也是竞争的手段,是可以不断增值的无形资产。“创世界名牌,在国际市场上争一席之地是海尔永恒的目标”。海尔集团从1984年奋起铁锤砸烂76台不合格的冰箱的那一天起,便立志“起步创名牌,冲刺创名牌”,制定了目光长远的名牌战略。为了创名牌,他们实施了严格质量标准,做到了海尔产品件件皆一流。海尔人决不心存“二等品”意识,不但拿到了国内所有的质量大奖,而且取得了IS

3、O9000系列标准认证,在国内外消费者心中成了优质的象征。为了创名牌,他们树立了“用户即父母”的服务观念。在广东出现了海尔职员冒着38高温,背起75公斤重“海海,在世界家电业掷地有声。海尔集团在短短的十几年内从一个亏损147万元的集体小厂发展成为中国第一大家用电器集团。该集团已经拥有67家紧密层企业(其中销售收入过亿元的企业14个),直属员工1.8万人,总资产达56.8亿元。在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾等国开设了分厂,在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营店和8000余个经销点。1995年,海尔集团在全国500强中名列第30位,1996年它的销售收入企业经济GENGSI

4、BAODAO的洗衣机,步行2公里按时送货上门的事情;在青岛出现了当用户购买的新机被黑心的出租车司机拉跑后,厂家主动赠送新机并引发“无搬动服务”、“24小时安装到位”系列服务项目的事情为了创名牌,海外集团建立了科技领先机制。海尔集团从引进、消化、吸收到通过合资引进技术管理人才,使自己的各类产品保持了国际先进水平。冰箱在实现全无氟的基础上实现超节能,空调的一拖多和多频技术以及洗衣机的生产技术都同国际最高水平保持同步。市场经济条件下,产品的竞争越来越表现为品牌的竞争。创立世界名牌就是要提高品牌竞争力,适应品牌竞争。可口可乐与百事可乐,已超越了资本竞争阶段,进入了品牌较量的阶段;波音与麦道,最终是以品

5、牌的力量决出了雌雄,强者被更强者所吸纳。由于成功的实施了名牌战略,海尔的品牌价值已达118亿元,形成了自己的品牌优势,并凭借其品牌优势,成功地实现了品牌运作式的低成本兼并。1997年1月,海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了“海尔小松鼠”系列电熨斗。8月,又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司,海尔首次以无形资产折股投入合资企业,成功地开展了资本运营的高级形式品牌运营。二、科学有序的多元化经营多元化经营可以扩大企业的规模,增强企业实力,分散企业经营风险。但是,如果盲目开展多元化经营,反而会使企业陷入困境。为了避免把多元化做成“陷阱”,针对在多元化经营上流行的“东方不亮西方亮”的误区

6、,海尔人探索了一套“东方亮了再亮西方”的多元化经营理论。这套理论包含着两个原则:一是把自己最熟悉的行业做大、做好、做强,在这个前提下再进入相关产业;二是进入一个新行业,做到一定规模以后,一定要进入这个行业的前列,占据主动。目前,海尔经营的电子产品企业公司报道已从单一的电冰箱发展为冰箱、冰柜、空调、洗衣机、微波炉、彩电、商用展示柜等13个门类6000多个品种,海尔经营的产业已扩展到了服务业和生物制品业。在饮食服务业,“大嫂子”面食连锁店火爆青岛,宾客盈门;在生物制品业,仅开发一个产品,1996年一年就赚回3000万元的利润。海尔科学有序的多元化经营,提高了名牌企业的竞争力,使海尔成为一个产业多元

7、化的大型企业集团。1997年,海尔集团荣获美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖”,成为亚洲首家获此殊荣的家电企业。海尔正向创世界名牌的目标一步步走近。三、求大求强的扩张之路纵观当今世界实力雄厚的大企业大集团的成长史,我们会发现,他们无一不是通过资本扩张而取得现有的企业规模、市场份额和竞争优势。资本扩张,也就是经济公司报道资本运营在企业外部交易型战略中的运用,兼并、收购、重组是资本扩张的有效途径。资本扩张有助于迅速实现企业的规模经济效益,有助于降低企业对新行业、新市场的进入成本,有助于迅速扩大企业规模,增值其可支配成本。海尔集团在十几年中发展成为中国最大的家电集团,其扩张之路是一条求大求强之路

8、。海尔要跻身世界500强,当然要追求企业的大规模,但是规模并不是等同于实力,大不等于强;海尔要把企业做大,首先是要把企业做强。正是根据这一原则,海尔成功地兼并了16家企业,其中有的兼并案例成为企业资本扩张的经典之作,被编入商界最高学府哈佛商学院的教材。海尔把自己的兼并比作“吃休克鱼”:鱼的机体没有腐烂,比喻企业的硬件良好;而鱼处于休克状态,比喻企业的思想观念有问题,导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理办法,很快就能够被激活起来。“吃休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是被兼并对象现有资产,而是潜在市场、潜在活力、潜在效益。海尔根据式、资本

9、结构优化模式、资本运营形态及运作方法、资本运营下的财务管理模式、资本运营的战略管理模式等,是一项系统工程。但是资本运营型管理模式与企业朴素务实的经营管理并不矛盾,前者只能通过后者来实现。海尔集团在企业发展过程中,逐渐构建了一套朴素务实而又科学合理的资本运营型管理模式,并把它融入海尔的日常经营管理中,形成了海尔特有的管理文化。海尔人把“斜坡球体论”运用于企业管理,认为企业在市场上所处的地位,如同是斜坡上的一个球体,它受到来自市场竞争企业GENGSIBAODAO“吃休克鱼”理论,兼并16家企业,扭亏5.5亿元。但是,要想真正成为一个世界跨国公司,光靠“吃休克鱼”是不行的,最终还要走强强联合之路。实

10、际上,海尔已经开始了“联强”扩张之路,正在实现在求强中壮大。四、朴素务实的经营管理建立一套完整的与中国市场经济相吻合的国有企业资本运营型管理模式,包括企业的融资模和内部惰性而形成的压力,如果没有止动力,就会很容易下滑,一个企业的止动力就是基础管理。海尔在日常经营管理中实行了“OEC(OverallEveryControlandClear)管理系统”。该系统要求全方位地对每人每天所做的每件事情进行控制和清理,做到日事日毕,日清日高,具体包括目标系统、日清控制系统和有效激励系统。海尔的管理达到了国内外企业管理专家向往的境界:“企业每天都没有惊天动地的事情发生,这才是正常的、成功的”。海尔的朴素务实管理风格也体现在海尔领导者的严于律己上。海尔集团总裁张瑞敏是一位有创建有活力有着崇高人格魅力的企