汇丰银行应对金融危机的管理经验与启示

1、汇丰银行应对金融危机的管理经验与启 示拥有 140余年经营历史的汇丰银行 (HSBC是当今世界上著名跨国银行 之一。与众多国际知名大型银行出现大幅亏损、信贷资产质量恶化、股 价暴跌等不佳状况相比 , 汇丰银行在金融危机、经济下行中依然保持着 较好的盈利能力和风险控制能力 , 展现了良好的危机应对能力。 2008年 , 汇丰银行的资本收益率为 5.17%, 股价跌幅为 44.81%, 而同期花旗银行 资本收益率为 31.9%, 股价跌幅为 77.02%。笔者以为 , 汇丰银行车免于全球金融危机靠的不是危机叫采取的临时 应急措施 , 而是其日常经营中长期采取的经营管理经验 , 展现了强人的应 对冲

2、击的能力。一、主要做法与经验在经营发展过程中 , 汇丰银行结合自身国际化、集团化、全能型的特 征 , 逐渐形成了与其自身特点相适应的丰富而独到的管理体系、经营理 念和发展战略 , 使其长期保持经营业绩的可持续性和管控风险的有效性 , 极大地增强了应刘危机的能力。1. 健全的管理体系管控能力是决定银行经营状况、风险水平的重要因素。成立至今 , 汇 丰不断健全管理体系 , 形成了完善的公司治理机制、有效的内部控制和 风险控制体系 , 在应对全球金融危机的过程中发挥了重要的作用。 科学的公司治理机制。 是加强独立性建设。汇丰董事会中独立非执行董事占比高达 66.7%, 高于美国、英国、法国等同主要企

3、业独立 董事 62%、 34%、 2Q %的占比 , 而对于集团监察委员会、 新酬委员会等 需要保持独立性的部门 , 均完全由独立非执行董事组成 , 这有利于独立董 事发挥其特有的价值 , 对公司决策作出独立客观的判断。二是建立董事 评估机制。在明晰职责边界的基础上 , 汇丰还通过聘请专业评估公司对 其董事会效能进行评估 , 主要是评估董事会及其下属委员会和个别董事 的履职表现。由于加强了独立性评估 , 董事的尽职勤勉能力得到了极大 的提升。健全的内部控制系统。 汇丰著名的“三级内部控制”包括程序与制 度、管珲层与合规指导、内部审计 , 不但控制严密 , 且配合有序。其中独 立权威的内部审计最

4、具特色 , 主要反映在两个方面:一是审计部门的地 位很高。审汁部门直接向管理层和董事长报告 , 且有进入各业务条线或 板块的自由和权利。如果被审计的业务部门对审计结果有不同意见 , 经 沟通仍不能达成一致 , 审计可以不采纳业务部门的意见。审计发现的问 题和提出的整改建改会得到高度的重视 , 每一条都会得到执行 , 如果审计 意见没有得到及时整改 , 可能会对责任人的前途产生严重影响。 :是 制 定 审 计 日 程 表 的 方 法 科 学 。 主 要 是 通 过 风 险 计 算 器 (risk calcttlatot,RC 识别和计量审计对象的风险 , 对不确定性进行排序 , 以风 险高低决定

5、审计的顺序和频率 , 高风险多审 , 低风险少审 , 但每个个体至 少 4年之内被审计一次。在风险的识别和计量过程小 , 要考虑个体风险 和分类风险以及风险特征的变化 , 并且.采用当前和未来的风险 , 而非全 部采用历史风险。风险计算规则包括:RC 分数 =内在风险 +最近一次审计的评级 +距最近一次审计评级的时间 +外部监管评价 (详见图 1 。 RC分数超过 400分 , 必须在未来 12个月内审计; 被审讣的个体若被认定总 体风险“非常高” , 在未来 9个月内必须再次审计;至少每季度对 RC 分数进行一次调整。强大的风险管理系统。 汇丰的风险控制以稳健著称 , 实行高度集中管 理 ,

6、 其全球风险额度一般都由集团总部相关风险管理部门制定并分解到 各部门、各地区。集团定期召开风险管理会议 , 关注的内容包括信贷风 险; 市场风险、 操作风险、 流动性风险和声誉风险在内的五大风险。 2007年 2月 , 汇丰成功预警次贷风险 , 并迅速采取措施以降低其对汇丰的不良 影响。其风险管理的独到之处 , 一是有一套适合自身的强大的先进信息 科技系统 , 这是其强有力风险管控力的硬件支持。二是不设立贷款审批 委员会 , 而是将风险委托到各责任人 , 各级信贷人员在各自授权范围内进 行审批 , 以明确审批责任。三是建立了覆盖整个集团的操作风险自我评 估体系和功能强大的操作风险管理系统 ,

7、在自我评估的基础上 , 通过设计 关键风险指标进行风险预警 , 并对评估发现的风险级别较高的 A 级和 B 级风险提出防范措施或解决方案。此外 , 汇丰还要求各部门制定业务应 急预案和业务恢复预案。2. 先进的经营理念坚持全球化布局与水土化经营相结合 , 保障市场互补优势有效发挥。 长期以来 , 汇丰奉行的是“环球金融 , 地方智慧”的战略理念 , 在其发展过 程中 , 汇丰始终坚持两手抓 , 在进行全球化布局的同时 , 十分注重本土化 经营。在“环球金融”战略的指引下 , 经过半个世纪的国际并购扩张 , 汇丰已经在 86个国家和地区设立了约 1万个机构 , 覆盖欧洲、中国香港、 亚太其他地区

8、 (包括中东及非洲 、北美洲及拉丁美洲。全球化布局不仅 有利于其获得并购的协同效应 , 提高国际知名度和市场信心 , 实现业务的 可持续发展 , 还有助干分散风险。 例如 , 亚洲金融危机时 , 其欧美业务成功 弥补了亚洲业务所受的影响;而本次金融危机则恰恰相反 , 在其欧美业 务受冲击时 , 新兴地区、亚太地区和中国市场支撑着其稳健的发展。应 该注意的是 , 全球化布局战略的成功离不开“地方智慧” , 基于这一理念 , 汇丰在进行全球化扩张时非常重视与当地文化的融合 , 这不仅使其更好 地适应了各地不同的市场特征 , 更拉近了同客户的距离 , 使客户能更好更 快地接纳“外来户” 。 .坚持以

9、审慎保守的理念为经营基调 , 保障经营风险可控可承受。 汇丰 长期以审慎保守文化为其经营基本点。在这种理念的指引下 , 汇丰十分 注重资本和流动性管理 , 资本的充足性和适宜的流动性大大提升了其应 对危机的能力。 在健全的资本管理机制和多元的资本补充渠道的共同作 用下 , 汇丰的资本充足率始终高于 8%;其整体的贷存比约为 85%, 是欧 洲目前为数不多的客户存款要多于放贷总额的银行。 在本次金融危机中 , 尽管汇丰在 2003年收购美国住户国际公司后成为了全球最大的次贷提 供商 , 尽管自 2006初以来汇丰已累计承担了高达 380亿美元的不良贷 款 , 但高流动性和高资本比率成功地帮助汇丰

10、免受这次由流动性不足引 发的全球金融危机的重创。坚持主动与监管当局积极配合 , 保障监管要求的满足和监管成本的规 避。 作为一个全球化经营的金融机构 , 汇丰的分支机构广泛分布于世界各地 , 受到全球约 500个不同监管机构的监管。奉着希望同监管当局一 道控制风险 , 而不仅仅是满足监管部门监管要求的原则 , 汇丰十分重视与 监管当局的合作。汇丰建立了庞大的合规部 , 集团合规部配有针对每一 业务部门的合规人员 , 各区域、各法人实体均有合规部门 , 主要负责及时 充分地了解和解读监管要求 , 并监督法律及监管要求是否得到执行。如 , 汇丰总部与英国金融服务管理局 (FSA长期保持着良好通畅的

11、工作关 系 , 集团每季度都与 FSA 举行内外审联动会议 , 并专门由合规部门负责 沟通协调;为了避免监管成本 , 汇丰在新的国家和地区并购或新设机构 都事先充分了解当地的监管政策 , 做是功课后再设立机构开展业务;为 了让全球各地监管机构更充分地了解汇丰 , 汇丰建立了人员到汇丰考察 培训监管机构的联系。3. 科学的发展战略坚持采取综合经营战略 , 发挥风险分散效应。 作为家全能型大银 行 , 汇丰采取的是综合经营模式 , 其业务范围涵盖商业银行、私人银行、 投资银行、保险等领域 , 这种多元化经营不但具有节约交易成本、获得 协同效应、容纳金融创新、满足金融需求的作用 , 同时能更大程度地

12、分 散金融风险。 全能型商业银行与投资银行两类金融机构在市场风险资产 的配置上存在很大差异性 , 投资银行有大约 60%的业务收入来源于与市 场风险相关的自营资产和交易业务 , 而全能型商业银行的这一比例约为 20%。 过于单一的业务模式在很大程度上导致雷曼、 美林等众多投资银 行深陷危机 , 而以汇丰银行为代表的全能型商业银行则运用多元化的经 营战略 , 通过传统业务有效抵补了投资银行业务的损失。坚持实施品牌培育战略,发挥客户信赖优势。长期以来,汇丰十分重视 客户认可度、忠诚度和品牌价值的培育,在 2007 年商业周刊全球顶 级品牌排名中,汇丰银行排名第 23 位,在银行类中排名仅次于花旗银

13、行 居第 2 位,品牌价值高达 135 63 亿美元。 汇丰的品牌理念不仅仅是 “管 理 品 牌 (managing brand ” , 而 是 “ 管 理 依 靠 品 牌 (managing by brand” 。 其品牌塑造策略主要有： 一是秉持以客户为中心的经营原则。 二是高效投入大量人力物力用于品牌形象宣传。 三是通过履行企业社会 责任来树立良好形象。 二、借鉴与启示 近年来,我国商业银行经营管理水平不断提高 ,在本次金融危机中 ,展 现了良好的应对危机能力和风险控制能力 ,保持了较强的盈利能力。然 而 ,我们依然要保持清醒的头脑 , 必须认识到我国银行业经营历史还较 短、改革的成果还

14、需要进一步巩固,还必须虚心向国际先进银行学习,以 不断提高自身的经营管理水平。 核心保障： 不断完善公司治理机制,近年来,在监管当局的积极推动和 银行业自身的高度重视下,我国银行业,尤其是大型银行公司治理改革取 得了一定的成效,但与有效公司治珲尚存差距。 一是需健全 “三会 层” 。 在明晰各治理主体职责边界的基础上,减少行政力量干预,真正发挥董事 会及其下设专业委员会的作用和职能,确保各治理主体独立运作,形成有 效的制衡机制。二是需不断完善全行范围的内部控制机制。在提高总行 机构内部控制力的基础上,将内部控制制度和措施有效落实到银行各个 分支机构和业务条线。三是需建文科学的考核、评价机制。通

15、过考核评 价机制来督促公司治理机制的落实,并通过评估结果及时纠错改进,探索 完善与自身相适应的公司治理机制。 战略制高：实施“走出去”和综合化经营战略。随着银行股份制改 革的实施和公司治理的不断完善 ,中资商业银行整体抗风险能力不断增 强,经济金融的全球化趋势和各种鼓励开放的政策又为小资银行提供厂 实施“走山去”战略的历史良机。一是要鼓励银行“走出去” 。有实力 的大型银行可以通过设立海外分支机构、 参与海外并购等途径进行跨国 经营和全球化布局,提高国际影响力和风险抵御能力。鼓励中小型银行 跨区域发展,采用直接设立分行、参股、设立中小金融机构等方式,优先 到西部、东北等银行机构较少地区、金融服

16、务相对薄弱地区扩展业务 , 成为全国性商业银行。二是要引入综合经营模式。逐步放松综合经营限 制 ,参与多元化经营 ,大力发展中间业务 ,摆脱过度依赖存贷利差的盈利 模式,拓宽业务领域和投资领域。需要注意的是,综合化经营并不意味着 要覆盖所有业务领域,而是结合银行自身优势并配合其市场定位和发展 战略选择综合经营的领域,逐步实现差异化发展。 IT 领航：提高信息科技水平。在信启经济飞速发展的今天,银行的信 息科技水平直接影响着金融服务效率和银行日常运转 ,银行信息系统的 安全性和有效性直接关系到银行自身信息科技风险、 银行业安全以及金 融体系的稳定。与国际先进金融机构相比 ,我国银行尚需从以下三个

17、方 面着力提高自身信息科技水平： 一是提高刘信息科技建设的重视程度和 支持力度,加大信息科技人才的引进和培训力度,加大信息技术和科技软 硬件设施投入,进步明确信息科技部门的技术支持、信息安全管理和 安全检查的职能。二是尽快着手更新、升级现有的信息技术系统 ,建立 起多元化的业务管理和风险控制系统、 复合型产品创新和销售的信息技 术平台以及满足客户多样化需求的客户关系管理系统 ,以改变国内银行 同质化经营和低层次竞争的现状。 三是建立完善的信息技术系统外包风 险监测机制,严格把关外包科技企业的技术水平、业务能力以及保密性 等,做到外包信息系统上线前充分测试、上线后严格监测,有效防范外包 风险。

18、理念引导：强化品牌价值建设。品牌价值是银行重要的无形资产,是 在危机时期维护市场信心的重要因素。 我国商业银行的品牌建设尚处于 初期阶段,品牌价值还有很大的提升空间,可以从以下方面着手努力。一 是真正树立“以客户为中心”的经营理念。银行的品牌建设并不简单地 等同于广告宣传和标志设计,而是体现在银行提供的金融产品和服务上, 并通过其产品服务的消费者一一客户来认知和检验。因此 ,银行要在强 调客户重要性的基础上 ,及时跟踪了解客户的真实需求 ,进行市场细分 , 对具体客户群提供更加细化的、有针对性的服务方案 ,实施有特色的品 牌战略,提升客户满意度,树立良好的品牌形象。 二是强调企业社会责任。 一方面积极参与社会公益、环保事业,不断提升公众形象；另一方面,通 过在董事会下设立社会责任委员会 , 使社会责任的履行规范化和制度 化。 资源协调：加强与监管当局的合作。合规经营是商业银行有效控制 风险的重要前提,也是监管当局对商业银行的基本要求。我国商业银行 应提高合规经营意识,奉着诚实、主动、积极的态度与监管当局交流,既 可以利用监管部门“局外人”的身份更客观准确地识别风险 ,又可以避 免因应付监管部门的检查带来的工作效率低下。 主要包括三个