研发绩效管理机制及激励体系的建立培训

1、研发绩效管理机制及鼓舞系统的树破培训课程收益：分享领先企业在研发绩效管理及鼓舞方面的经历跟经历理解产品战略及计划、技能战略及计划与研发绩效管理相结合的要点能够按照研发义务特点计划研发绩效管理跟鼓舞制度把持怎么样计划系统的、真实可行的研发KPI目的系统有重点地把持研发绩效管理的全过程绩效计划、绩效指导、绩效调查及反响、结果使用把持通过绩效管理达成公司目的跟员工目的的技能把持如何在绩效管理过程中鼓舞研发人员理解研发绩效管理中面对的模范咨询题、处置思路跟办法理解研发主管该当把持的研发绩效管理跟鼓舞技能课程特点：1、案例驱动的讲课过程：将理念、办法跟货色融入活生生的案例中，更随便理解跟把持。大年夜部分

2、案例基于讲师的咨询工程经历跟义务经历；2、结合稀有咨询题设置培训中的练习内容：针对客户在理论义务中遇到的艰苦，停顿分组练习练习，让先生从练习中把持课程中涉及的理念、办法、流程跟技能；3、战略导向的研发绩效管理：与大年夜多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程差异，本课程相当篇幅讨论怎么样将产品战略及计划、研发工程目的落实到研发绩效管理中；4、绩效管理/鼓舞与研发特点紧密结合：凹陷研发义务在业务导向背景下，怎么样针对性地使用绩效管理思想、办法跟货色，使绩效管理与研发业务充分结合；所有绩效管理办法跟鼓舞机制紧扣研发义务的特点；5、开创的KPI计划办法：“合纵连横基于战略、流程导向的KPI计划办法是

3、睿思成顾问通过多年的理论研究跟实践开创的。相对不的办法，它能更为有效地计划出残缺的、表白业务本质的KPI系统；6、关注绩效目的达成过程：凹陷绩效计划跟绩效指导的要紧感染，对绩效调查在研发绩效管理过程中的感染停顿重新定位。深入讨论绩效计划跟绩效指导的有效办法跟货色。7、夸大年夜绩效管理跟鼓舞的相互结合：针对研发人员的差异特点，深入讨论如何在绩效管理过程的每个阶段采用物质跟非物质办法鼓舞员工，而不仅仅在某几多个点上采用单一办法；8、现场分析先生提咨询：开辟专门时辰，讲师按照多年的义务经历跟咨询经历，现场分析跟回答先生提出的各种理论义务中的艰苦；9、讲师独特的专业背景：讲师既是研发管理顾问，也是人力

4、资源管理顾问。存在多年研发绩效管理理论把持经历。课程大纲：一、研发绩效管理及鼓舞机制概述1、企业管理中的艰苦：绩效管理跟员工鼓舞2、什么是绩效跟绩效管理3、绩效管理是什么跟不是什么4、绩效管理循环：计划、指导、调查、结果使用5、恶性的绩效管理循环特点6、良性的绩效管理循环特点7、比如：绩效管理跟三明治8、绩效管理与绩效调查的区不9、举例：几多个出色公司的绩效管理循环爱破信基于员工集团展开的绩效管理循环IBM基于PBC办法的绩效管理循环华为的绩效管理“大年夜循环跟“小循环华为绩效管理理念的展开过程10、研发管理的要紧内容简介11、研发绩效管理：绩效管理跟研发管理的交集12、研发绩效管理的特点13

5、、绩效管理是管理者的全然义务14、早期跟当代鼓舞实践15、研发人员的义务动机实证研究：研发人员的主导需求是什么？16、如何在研发绩效管理过程中鼓舞员工17、研发绩效管理跟鼓舞机制在人力资源管理中的位置18、讨论：贵公司研发人员有何特点二、研发管理特点：结构跟流程的视角1、精确理解产品跟产品开辟不雅观点2、研发义务的全然内容：研究跟开辟3、四类差异的研发义务及其特点4、四类研发团队及其相互关系5、针对差异的研发义务、研发团队跟研发人员需求设定差异的绩效目的6、研发结构结构的多种办法8、产品开辟流程比方9、产品开辟流程跟绩效管理的关系10、产品线管理、产品管理跟产品开辟管理，及其跟绩效管理的关系1

6、1、讨论：贵公司研发管理系统的有什么特点，存在什么咨询题，改进思路？三、研发关键绩效目的系统计划1、KPI的不雅观点2、KPI系统树破的原那么，几多个重点原那么3、KPI计划的几多种全然办法平衡计分卡借鉴其思路KRA办法推荐使用职责流程办法推荐使用MBOManagementByObjective关键驱动因素法4、平衡计分卡介绍5、KRA的不雅观点6、德鲁克认为企业最要紧的7、公司KRA及KPI鱼骨图KRA8、参考：假定干公司的KRA跟KPI9、讨论/练习练习：贵公司的KRA及KPI鱼骨图10、怎么样衡量流程的运作质量：SCOR模型11、基于战略跟流程的KPI系统计划办法12、小组练习练习：使用

7、KRA法、流程法计划某研发部分的KPI13、差异的研发团队，需求差异的KPI14、针对差异业务种类的产品，制定差异的KPI15、比方：差异典范公司的研发KPI系统KPI计划的原那么16、案例：华为公司产品线17、KPI系统的制定跟后续爱护需求关注的几多个要紧咨询题18、案例分析：“绩效主义毁了索尼激起的思索四、绩效管理及鼓舞过程1、怎么样制定研发绩效计划并在此过程中鼓舞研发人员？今大年夜节深造目的：理解绩效计划的不雅观点跟所包括的内容、绩效目的设定的原那么跟技能。深入领会绩效计划阶段的要紧感染，以及如何在绩效计划阶段鼓舞员工。通过练习练习，学会怎么样使用PBC办法制定下属的绩效计划。2、怎么样

8、对研发人员停顿绩效指导并在此过程中鼓舞研发人员？本单元深造目的：理解绩效指导的不雅观点跟所包括的内容、绩效指导相关技能。充分见解跟领悟到绩效指导是全体绩效循环中最要紧的环节。通过案例跟练习练习，把持一些在绩效指导阶段实施研发人员鼓舞的全然办法。3、怎么样停顿研发绩效调查及反响并在此过程中鼓舞研发人员？本单元深造目的：改动不雅观点，精确理解“公正、“公正、“科学的绩效调查在提高员工绩效的多种方法中的有限感染。理解绩效调查的流程跟绩效调查所需信息的来源。“量化调查等调查理念的使用途所。学会在绩效调查阶段鼓舞员工的办法。通过练习练习，把持跟研发人员进行绩效面谈的办法。能够甄不“逼迫分布、“末位淘汰、

9、4、怎么样使用绩效调查结果并抵达鼓舞研发人员的目的？本单元深造目的：理解绩效调查结果的多种使用。深入理解工程奖办法跟综合奖办法季度奖利弊跟有效途所。把持在谁人阶段鼓舞员工的办法以及这些办法的有限感染。五、研发绩效管理及鼓舞的结构/年终奖等的1、系统跟实施的结构保障2、矩阵结构下的绩效管理跟调查关系3、相关人员在研发绩效管理跟鼓舞中的职责六、怎么样有效实施研发绩效管理及鼓舞系统？1、研发绩效管理跟鼓舞系统要适应企业的范畴跟现状2、实施研发绩效管理系统的要点3、实施步伐及过程管理4、实施过程中随便出现的咨询题及处置办法5、管理咨询在研发绩效管理及鼓舞机制树破中的感染6、案例分析：M公司研发绩效管理

10、及鼓舞机制实施的过程、经历、咨询题及处置办法7、案例分析：F公司研发绩效管理及鼓舞机制实施的过程、经历、咨询题及处置办法8、先生稀有咨询题专题讨论9、进一步提高的参考讲师介绍：刘劲松低级顾问，复旦大年夜学管理学硕士职业背景：历任工程师、工程经理、产品开辟经理、研究所管理办主任、副总经理、总经理等职，共13年工作经历。其中：华为义务时代，做为IBM咨询工程IPD工程形成员跟管理办主任，担当研究所管理系统树破义务，包括研发结构、研发流程、工程管理跟研发人力资源管理系统等，成功为相关产品线引入念并结构实施；担当计划经理时代，担当公司无线产品计划义务。华晨汽车义务时代，担当下属中美合资汽车计划公司副总经理，跟外籍专家一起构建公司管理系统，包括人力资源管理系统、研发系统、市场管理体系等，并担当一样往常运营。讲师存在丰富的产品管理、研发流程、工程管理、研发结构跟团队管理、研发人员管理跟培养的经历。存在在差异范畴，差异文化背景的公司从事管理义务的单方面经历，善于结合企业的文化背景、产品特点跟展开阶段树破相适应的研发结构结构、研发流程系统、研发绩效管理跟鼓舞系统。IPD管理理咨询背景：担当多家企业管理咨询工程，包括某电信配备企业、老总家电、中粮