职位分析――造就人力资源管理工作基础的工具

1、案例： 最近在我们企业发生了这样一件事情：某车间主任要求一位机床操作工把洒在他机床周围地板上的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是职位说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任又找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是职位说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。 在机床操作工职位说明书中，其有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的职位说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。像这种情况，应如

2、何处理？ 这是一个典型的由于职位说明书对职位职责的描述存在着矛盾和遗漏而产生的纠纷。那么，我们该如何避免类似情况的发生呢？从根本上讲，这需要从成就职位说明书的工具职位分析抓起！ 职位，是组织结构的最小单元。它们所组成的组织结构，是实现组织战略的平台，而组织战略则是组织目标的细化和分解而形成的行动步骤。可以说，职位也是实现组织目标的载体。 一、职位说明书的作用 职位说明书是职位分析的最终成果，是对职位信息的描述。它是人力资源管理工作的基础，主要解决“工作是什么”和“什么人适合工作”这两个问题。在“工作是什么”方面，其一，职位说明书阐明了某职位的主要职责和评价标准、工作责任的大小和重要性，为全面评

3、估员工提供了依据；其二，职位说明书对某职位主要职责的描述，给绩效管理工作明确了考评的重点；其三，职位说明书通过描述工作，为相似的职位群设定了公平的级别，与组织系统一起支撑起了一套有效的薪酬管理体系。在“什么人合工作”方面，职位说明书详细描述了职位的任职要求，给招聘调配工作提供了判断候选人资格的依据，给培训工作提供了培训的需求，也为继任计划明确了组织的继任要求。如下图所示： 二、职位分析的时机 当出现以下三种情况才需要职位分析：第一，当新组织建立，职位分析首次被正式引进；第二，当新的工作产生时；第三，当工作由于新技术、新方法、新工艺新系统的产生而发生重要变化时。当工作性质发生变化时，最需要进行职

4、位分析，职位分析可帮助组织察觉环境正在发生变化这一事实。 三、职位分析的前提 企业管理工作是一个整体，职位分析可顺利展开的前提条件是：有关组织结构已确定，并具有相对稳定性；在组织结构 基础上，工作流程及部门责任已确定；每个部门应有的工作职位也已明确。国内有些企业在对现行人力资源系统进行变革时，没有将其与其他组织系统联系起来，在上述条件不具备的情况下，单独对人力资源体系进行立项。这样做的结果对职位分析，以及其后的职位评估、建立考核与薪酬体系的效果将会大打折扣。所以在进行职位分析前，首先要进行组织机构调整及部门责任和部门职位的确定。 四、职位分析的效益 信息时代的市场、产品、客户天天都在变化，这些

5、变化迅速反映于企业的组织、任务、工作内容等的改变。若以“不变应万变”，企业就会被迫从市场的舞台上迅速消失。因此，针对外界的变化，企业立即采取相应的变革措施是惟一的选择。通过职位分析，企业内部大量不同类型的工作能产生如下四种效益情况： 五、职位分析的内容 职位分析，分析的是职位，而不是职位上的任职者，需要明确这个职位应该达到的产出。具体有：组织结构、环境、职位的主要活动、下属活动的性质、框架和范围、工作关系、挑战、人员要求等八个方面。对这些信息的搜集，可以从任职者本人、任职者的主管、任职者的下属、组织设计部门和公司的合作伙伴等处入手。 1.组织结构 该职位所属部门如何与整个组织相适应并服务于整个

6、组织，以及该职位向谁报告和向同一上级报告的其他职位。 2.环境 该职位所属部门提供的产出和向谁提供。具体说，主要的环境信息，诸如技术、市场、地理、法规、历史等背景信息，以及该职位提供的产品或服务。 3.职位的主要活动 该职位的关键活动和占用大部分时间的活动。第一，任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品或服务？第二，该职位专业、技术和管理方面的内容；第三，该职位的创造革新部分。 4.下属活动的性质 在进行职位分析时，还应该明确哪些职位向该任职者报告及其目的，以及他们与任职者打交道的性质和目的，还有任职者如何管理和控制下属（直接下属和业务下属）的活动。 5.框架和范围 其一，该职

7、位发挥或行使职权的主要依据，如公司的指示、规则、惯例、政策和策略等；其二，任职者所能做出决定的权力大小，例如就开支、工作方法、工作人员、计划、程序等做出决定；其三，确定任职者独立行动、与他人协商或提交上级管理机构解决问题的范围。 6.工作关系 该职位的主要接触者信息：(1上级：向上级提交的问题和决定，及上级界定和限制所描述职位的方式；该职位任职者向谁汇报问题？(2该部门之内的其他人，如同事 、其他部门等；(3该部门之外的人。 7.挑战 为了了解该职位所遇到的困难的性质，需要向任职者明确“在这个职位上所遇到的最大的挑战”。 8.人员要求 简单地说，就是“如果你到外边为这一职位进行招聘，你会找什么

8、样的人？”。需要注意，要了解的是该职位要求的条件，而不是现在的任职者可能具备的条件。 六、职位分析访谈 开展职位分析工作时，主要的做法是进行职位分析访谈。根据职位分析员所担负的责任，职位分析访谈可以分为全面性访谈和咨询性访谈两类。采用全面性职位分析访谈时，职位分析员对编写职位说明书负有首要责任，通过访谈任职者而取得对职位的全面了解后，起草或编写一份职位说明书，然后同任职者进一步探讨这份草稿，使职位说明书的描述尽量准确并得到确认。而在采用咨询性访谈时，由任职者本人或对该职位有深入了解的人编写一份职位说明书，职位分析员提供建议和帮助，以确保职位说明书的一致性和质量。无论使用哪一种方式，或多或少地都

9、要用到职位分析访谈技巧。因此，有必要明确职位分析访谈的步骤和内容。 在访谈之前，分析员应事先了解一下任职者所在部门的相关背景知识，以确保访谈安排得恰当合理。 访谈开始时，应该预计到访谈对象可能会很紧张，所以在一开始时就要设法克服影响有效交流的任何障碍。一方面，务必使访谈对象了解访谈的原因、预期的结果及其目的，并礼貌地解答访谈对象提出的任何问题，消除他的疑惑和顾虑；另一方面，强调你的作用是协助任职者阐明该职位的全部工作范围，而不是判断工作的准确性或价值。 访谈过程中，在搜集事实的同时要设法使访谈顺利地继续下去。首先，在访谈的语言表达上，需要注意如下要点：提出开放性的问题、避免提出有倾向性的问题、

10、澄清含混不清的话、将专业细节减到最少，等等；其次，在访谈的交流技巧方面，可以采取如下促进访谈的做法：询问的态度、不要诱导但可以试探、回顾、倾听埋怨但不表态、听清言外之意、平等，等等；第三，在整个访谈过程中，需要做详尽的笔记要公开记，并向访谈对象解释你需要记下来以帮助记忆。 在最后结束访谈前，务必使访谈对象知道这一过程的以后阶段是什么，说明你可能还需要再去找访谈对象以便弄清楚你在编写草稿时可能出现的问题。 七、职位分析的后续工作 完成了职位信息的搜集后，针对每一个工作活动进行工作检讨，改善或重新设计最有效的工作。常用的方法是定期针对每项工作的组成进行如下查核： 可以删除吗？E(eliminate 可 以简化吗？S(simplify 可以合并吗？C(combine 可以改良吗？I(improvement 可以创新吗？I(innovation 通过以上的ES