绩效管理中管理者应“扮演”的角色

1、绩效管理中管理者应“扮演”的角色在绩效管理的过程中， 企业管理者常常会头疼这样一些问题：为什么制度颁布了，却没有人执行？为什么工资提高了， 员工的积极性却没有提高？没什么员工经常不能完成本职工 作？每天总是很忙，无暇顾及对员工的反馈怎么办？为什么员工经常在没有任何征兆的情况 下辞职离开？为什么考考核制度始终不能得到有效的实施？在人力资源管理中， 绩效管理有着举足轻重的作用，不过，许多直线管理者对绩效管理却采用回避甚至厌恶的态度。首先，如何设置适合本公司的绩效考核指标以及绩效管理体系 也是企业所面临的难题。 第二，绩效管理是一个吃力不讨好的活儿，认真负责的做，容易得 罪人；做得不好，又会让上级对

2、自己产生不信任之感。第三，在绩效管理中，管理者不明确 自己的工作内容，采取不当的管理方式也造成了当下我国绩效管理处于一个较低层面的结果。 绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。如何改变这种状况呢？管理者正确明白自己的角色是非常关键的一点。人力资源专家一一华恒智信在多年的咨询经验中发现，大多企业的管理者都无法很好地认知到自己的角色定位，因而也就不知道自己究竟应该做什么、应该如何做，自然无法对绩效管理的落地起到很好的作用。比如，当我们问一个管理者，你是做什么的时候，他往往会回答，我是生产部门的经理，或者我是销售部的经理，我是财务部的经理，但是很少有人会回答说，我是

3、做管理的，负责生产、销售、财务。在管理者的头脑中，自己的职位就是一份 本职工作，就是做好自己该做的事情，比如，做好财务分析，做好财务报表，而不是做好财 务部门的规划，设置部门内部的岗位，选聘合适的人选，进行人员的培训，做好员工激励， 进行绩效激励等等也因此，人力资源部在许多公司中都处于一种尴尬而不被配合，最终达不到好的管理效果的这样一个部门。对自己的角色定位不清楚，随即带来的就是你的努力方向偏离你的重点和目标。电影上甘岭里面有个杨连长，很厉害，带着一帮兄弟就冲上了高地，杨连长上去之 后，有这样几个细节：第一，他上去之后，发现这个高地已经被美国侵略者包围了，作为阵 地指挥者的他却没有进行指挥，反

4、而拨开他的通讯员， 自己跑到前面去打机枪去了，把他对帝国主义的仇恨，都化解在这个机枪里了，越打越上瘾。此时，通讯员倒是在那傻了，不知你们连长道自己应该做什么。另外呢？指挥中心的却在那寻找呼叫连长。营长问通讯员:呢？”通讯员说，“连长自己跑到前面去打机枪去了” 。营长一听这话，就很火，说，“快去把他给我拉下来"。第二次，杨连长该守坑道，他做好了细致的战斗计划。但是有一天晚上，他还是忍不住 突然自己出去摸碉堡去了，摸完碉堡回来，师长来电话，问他：“谁出去摸碉堡了？我要给他记功。”此时的他已经意识到自己的失职，磕磕巴巴地说：“一个是战士，可以表扬，然后还有一个人，他犯了错误了，那就是我自己

5、。”细细想想这个案例，当杨连长还是个机枪手的时候， 他的这种做法是合适，是受组织欢 迎的，但是当杨连长从一个机枪手转变成一个连长， 他就不再是一个专业人员， 而是一个管 理者，作为一个管理者，组织对他的要求就发生了变化， 就不在考核他本人做了什么， 而是 考核他所带领的团队做了什么。而作为企业管理者也是一样， 当你是一个销售明星的时候，组织考核你的是你本人的业绩，你本人的业绩越高，组织越欢迎，你的谈单技巧越娴熟，组织越欣赏，但是，当你从一 个销售明星被提拔为一个销售团队的负责人，如果还是把自己的时间花在研究谈单技巧和与客户洽谈上，你就是在做自己感兴趣的事而不是做自己应该做的事，就要受到组织的约

6、束。现实中其实有许多管理者都像杨连长一样，他们在做事的时候有一种惯性：喜欢做自己感兴趣的事，而不是自己应该做的事。如何解决？这就要找准自己的定位，明确自己的角色！那么绩效管理中，管理者应该有哪些角色呢？第一，记录员。绩效管理最主要的一个环节就是绩效考评。绩效考评不是凭空得来，而是需要具体的员工行为表现、具体的员工作出的成果、具体的员工产生的效益等等。作为一个直线管理者， 对于自己的下属应该有充分的关注和了解。对于员工的行为表现，员工产生的绩效等等应该据实记录。在绩效考评中，才能做到有据可依，避免不公平、不公正的现象产生。第二，法官。作为领导，你必须秉持规章制度， 依据你观察和记录到的成果，公平

7、公正而规范地对下 属进行评分。你要清楚，没有原则，就没有公平竞争，相应的也就没有改进、也有业绩、没 有发展、没有你的前途。在绩效管理中一定要做到一个在制度规范面前“铁面无私”的形象。保证绩效考核的公平公正性，提高绩效考核的权威性，提高员工对绩效考核的认可程度，最终使得绩效管理顺利发挥其作用。第三，合作伙伴。作为一个管理者，你部门的绩效是直接与你的绩效挂钩的。许多中层管理者的考评指标多以你所管辖的部门业绩为对象。所以，在你对你下属的绩效进行考评和管理时，你也是在对你自己的绩效进行核查和管理。无疑，你和你的下属之间是合作伙伴的关系，你的下属表现优秀了，产生了更多的绩效，也意味着你实现了你所在的位置

8、的价值。第四，导师。作为管理者，当员工遇到问题时，你要懂得辅导员工，及时作好沟通和跟踪。当员工又 不懂或困惑的时候，你要充分利用你所有的经验，给下属提出确实可行的解决问题的想法， 促使员工提高自己的绩效。比如针对销售人员，有个指标，叫做“回款率”，无论从合同、法律或者什么角度，大 家都清楚的，但客户就是不回款，客户总不能失去吧，从而导致“回款率”低，业务员每个 月愁眉苦脸，怎么办？和业务员一起叹气没有用，冷眼旁观也没有用。不妨替业务员想想办法，比如介绍下其他业务员如何进行回款的，或者你在催款方面有什么经验，或者让高级别的人找客户去做沟通（甚至你去和客户沟通）说明业务员的难处，等等。做好导师的角

9、色，可以让你和被管理者共同进步，企业的进步，才会有个人的前途，除非你只是想拿现在的企业做跳板。第五，医生。绩效管理还有一个很重要的环节，就是反馈。只有充分落实反馈环节， 才能改善员工个人、部门以及企业的整体绩效。 绩效考核的结束并不意味着绩效管理的结束。在绩效考核之后，管理者还有一个重要的任务，就是与员工进行一对一的绩效面谈，与员工对过去一个绩效周期的表现与员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现进行诊断，帮助员工找出绩效表现中存在的不足，并为员工制定改进计划，做好医生的角色。最终达到“治病”的效果。绩效管理能否成功，直线管理者的态度和能力是一个关键因素，如果管理者不能转变观念，仍旧认为所谓的绩效考核就是填表打分，那么绩效管理不可能取得成功；如果管理者不能很好地认识自己在绩效管理中所应该扮演的角色和承担的责任，那么，绩效管理也不可能取得成功！所以，直线管理者在面对绩效管理的时候的，要做好两个转变：一个是观念上的转变，从改善员工绩效的角度出发，致力于帮助员工提高能力，提升绩效水平；二是行为方式上的 转变，从按人力资源部的要求被动填表打分，