工作现场做好人力资源运用与管理

1、工作現場做好人力資源運用與管理周志盛南都豐田汽車管理部副理壹、前言在工作現場裡面有關人力管理的運用，有很多資深的前輩，在工作現場，或是在現有的部門裡面，已經行之多年，是不是有一些新的想法和有一些新的做法，今天假設把在豐田汽車這樣的一些在某一個人力資源管理運用過程裡面，覺得有一些可以讓公司知道的地方，也把他帶進來，是不是願意呢？在整個人力資源管理跟運用，每一個企業裡面都有人事管理，統一稱之為人力資源管理。原來這裡所設計的題目叫做工作現場的人力資源管理跟運用。工作現場是要給工作現場來個定義，難道只有在生產單位，難道只有在現場作業單位裡面，才有人力資源運用跟管理嗎？企業裡面，每一個部門，或是說每一位

2、身為主管的人員的身上，這個是職務必須要擔負的一個職責。貳、專業人力資主管的角色一、人資主管必要條件所呈現的必要條件有策略規劃、穩定性決策、協調溝通跟變遷掌控。最實務性的例子來講，週休二週八十四小時，原本從每週四十八小時，然後一下子把每週乾脆變成二週，二週然後呢？二週就少掉十二小時，一個月少掉二十六小時，勞動成本增加多少？10.83分，也就是說，在生產力沒有提升之下，人事成本，或勞動成本，增加10.83分，我們要不要來做個規劃？在我們目前的企業裡怎麼因應。常常有很多的時間都花在跟其他部門協調。如果公司裡沒有做工作分析，工作分析到最後產生說明書或者工作規範，都需要人力資源部門去整合，或者須在座主管

3、更新跟掌控。因此這四種應鑑定為人事主管必備的能力。二、人資主管專業素養(一) 一個勞資關係和組織的一個行為(二) 勞工法1. 勞動基準法2. 勞工安全衛生法3. 勞工保險條例勞工安全衛生法第二條，勞工因為就業場所建築物的設備上、事業上所引起的勞工傷殘死疾，用健保的身分可以去接受醫療，最後，如果產生的爭議又要怎麼樣？4. 全民健康保險法5. 勞資爭議處理法(三) 電腦網路電腦網路的運用，可隨時能夠掌控到最新的訊息。三、人資主管人格特質(一) 主動服務(二) 自信熱誠(三) 親近人權(四) 塑造企業形象人力資源部門的主管或人員是公司的窗口，來企業裡面應徵的這些應徵者，他縱使沒有成為貴公司的員工，至

4、少也要讓他成為你的消費者！但是人事部門的主管，或是現場有公司裡面所推派出來的人員，如果讓他沒有當場感受到這家企業的品質，這家企業所呈現出來給他的滿足感，對公司的商品也是一種傷害！要常常告訴自己，不要只是單純的把他當作應徵人員來看待！縱然今天沒有成為我的公司的夥伴，但是，至少他也能夠從我這邊所展現出來公司這些作為，成為公司裡面一個忠實的顧客。四、人資主管的利基(一) 獲得公司主管的授權(二) 有專業的素養對相關的法令非常熟悉，也有協調溝通的能力。(三) 各級的機關（軍中、學校、社區、主管機關）要維繫良好的情誼。(四) 節省人事成本（招募成本、訓練成本）豐田汽車已經五年沒有刊登人事廣告，我們每一年

5、的廣告成本是零！為什麼一千多個員工都不需要透過外部裡面任用，在內部裡面找人，透過這樣的一個運用，讓人事廣告的成本幾乎是沒有！參、人資部門運作的特性一、人資部門運作的特性(一) 制度化原則制度化、公開、尊重各級主管考核權的原則、跟執行跟服務部門的原則，每一家公司都強調制度化，和作業標準化，會不會發生這樣例外事件？常常在制度的運作的過程當中會有一些人為因素，或是特殊事件，本來已經有一套制度可以共顯的，現在變成可能要打破掉，如果有這種例外的事件的話，請趕快再作個作業標準化。不要期待這樣的事件下次不會發生，每一次的一個特例，每一次的一個例外，對從事人力資源管理工作者都是一次的傷害！(二) 公開的原則所

6、有的事，都要能公開，都能夠作書面化。(三) 尊重各級主管考核權原則 (四) 人事部門是執行和服務部門的原則肆、人資部門宏觀的作為一、經營策略和人力資源管理策略要相切合二、外部環境的分析談到維護環境的分析，WTO的開放，對汽車產業是有衝擊的！現在那個經營層常常問我的一句話，就是開放，你認為對我們的人力上、運用上，會有什麼衝擊？對我公司會有什麼樣的影響？開放以後，各種汽車廠牌都會進來了，關稅上的降低，對整個公司裡面定價策略產生影響，所以要隨時依外部環境的改變來做因應。三、內部人力資源供需的分析四、人事成本的調整五、建立人力資源支援系統人力資源支援系統，是做人力運用時，一個非常好的工具。豐田的一個人

7、力資源體系裡面，有一個人力資源的檔案，這個檔案裡面，把一個員工從進來到離職，還有到離職以後叫離職管理。也就是說，今天人員離職以後還會追蹤。讓在職期間表現優異的員工再一次有回到公司裡面貢獻的機會。 伍、經營策略與人力資源管理策略一、選才流程工作分析挑選符合條之人選安排面談及測驗合格者信用調查任用簽核錄取通知與報到安排利用這張圖說明經營策略和投資。在擬定人力資源管理的相關的規劃，或者策略面的時候，不要自決於公司經營策略之中，不要只是矇著頭做，抬頭看看公司經營策略是什麼？老闆的想法、公司的願景、企業文化，都必須要在這之下，來做人力資源的規劃，跟策略面的建立。與大家分享豐田幾個在經營策略裡的想法。譬如

8、說，我們強調顧客至上，員工第一！在設計策略面時，會想到員工參與。直接呈現出來的，就是提案制度跟勞資問題，尤其勞資會議，我們都知道勞資會議，幾個禮拜要召開，三十個人，但是不召開，有沒有處罰？有沒有罰則？會不會罰錢？不會。所以，在這樣的一個情況之下，勞資會議在一般的產業裡面沒有落實，但是在豐田體系裡面做得相當落實，因為他是一個轄區制。總公司在台南，從台南以北，一直到雲林縣的崙貝，然後斗六、斗南嘉義縣市一直到台南縣市，分佈了40幾個據點，一個販賣叫做營業所，一個修護，叫修護廠，有40幾個，透過勞資會議，把這個相關的權益，呈現在每次的勞資會議或基本會議，由高階的主管來決定，商品商業化和市場區隔化，這樣

9、的一個經營策略，有個定期檢查。像薪資制度，晉資辦法，薪資制度大概三年到五年會做一個修正。今年我們也做了一個很大的一個幅度修正，在這邊提供出來給朋友們做一個參考。我們原本採取薪領制，薪資所得什麼二等三等，看看那個等級數多少，然後設計一個薪點，每一次考績完之後很簡單，丙級的不做調整，乙級的看跳一級或跳二級，甲等的跳三級，電腦幫我們一算，每個人新的薪資就呈現出來。十幾年下來，目前我們發現幾個問題，在這邊很簡略的提出來。第一個，在同等裡面，譬如說三等或四等，薪資的差距非常大，同等裡面如果級距設計的非常寬，那同一等裡面有的人二萬多塊，有的人甚至高達四萬多塊，為什麼會這個樣子？因為考績的調整，或者隨著年資

10、變長，然後差距就愈大，而這個成本是以後退休金、資遣費、加班費、勞健保、職業補助費計算的一個base。第二個問題，在同一個等裡面，考績做了調整以後，在薪點圖上會讓考績比較優秀的人，跟那個考績可能比較普通的人，在調整上來以後，經過一個行政的調整或者經過考績的一個調整，差異性不大，沒有辦法章顯績效愈好或者考績愈好，相對調幅比較高的情況。這樣的一個情況下我們做了一個設定，讓每一個職等的上限跟下限，最高就是一點五倍，如果你在這個職等裡面已經到了上限，以前還是一直上去，到最後警衛退休的時候，一個月是領十萬塊，乘以四十五個基數，就是退休金。我們慢慢把年資的薪俸，跟職務的薪俸，變成現在用職能，能力的能，用你的

11、績效，或者說完全用產值來做表現。如果說你已經在你的職等裏面，沒有再競爭，就有一個上限，可以做一個參考。教育訓練是人力資源部門的責任嗎？還是說應該跟管理部門，不管是現場的管理部門，或者是行政的管理部門，大家一起做，一起努力？招募也是一樣，難道今天所有的招募性的人員都是由人事部門決定？現場或是用人部門的主管或者是現場的主考官，應該一起跟人事用人部門找到合適的人選。陸、企業徵才實務運作一、掌握內部的需求跟外部人力市場供需(一) 人力盤點每一家公司對人力盤點概念獲利比不盡相同，但是人力盤點的觀念，在每一家企業，每一位從事人力管理伙伴們，都應該建立此觀念。人力盤點，第一個是要先統計人力的現況，了解目前人

12、力，他呈現的各部門，各單還有直接人員間接人員，他們所呈現的現況是如何？(二) 預估人力的成長(三) 加計平均的流動率一個統計人員現況，跟預估人員成長，如果都做好了以後，必須要看看以往一般的平均流動率怎麼樣，這個部份要考慮進來，所招募進來的人員，或者說現有的人員，不要把他當做一池不動的湖水。所以在做人力盤點的時候昵、要把平均流動率加進來，當然人力盤點會有一些相關的工具跟表格可以使用。二、了解外部人力市場供需(一) 政府公佈資訊的運用，勞委會、主計處、這邊定期都會有一些資訊公布。(二) 同業跟異業間情報的交流借由人事團体，彼些可以做一些資訊上的交流。(三) 專業報章雜誌的研讀(四) 實際徵才活動參

13、予跟調查如就業博覽會或參加一些政府舉辦的，軍中求才，實際上去瞭解一下，外部人力市場的供需。(五) 用人部門參予行動方案之籌劃思考一個問題，今天要找的人是公司內所欠的職缺，今天資源部門會比用人部門來的清楚嗎？不一定，有時候用人部門針對他的職缺，可以很清楚的告訴你的需求部門，盡量不要讓他參予籌畫。三、擬訂徵才計劃與預算(一) 人力供應的曲線跟提案什麼時候是人力需求的一個旺季，什麼時候是人力需求的淡季，一般來講，淡季是過年以前，旺季是學校剛結業的時候。(二) 配合現職一個缺額提案對內部職缺的時候，能不能先由內部透過人力盤點。(三) 配合公司一個政策提案看看公司目前有沒有要開拓的，要成長的企劃。甚至有

14、可能是某一個分公司要栽撤人。豐田汽車明年度會推出一個中古車的事業部，現在已經在內部運作了。三、剖析徵才管導優劣(一) 同仁推薦為什麼要在公司裏面設計這樣一個類型介紹？有沒有發現，朋友介紹進來的員工通常流動率蠻低的。如果今天對公司不滿意，或者說你已經前腳已經踩在門外了，你難到還會介紹其他的員工進來嗎？只有對公司滿意的員工，或者對公司還蠻有向心力的員工才會介紹員工進來。我提豐田作法給大家參考。試用合格我們給介紹人伍仟塊。從招募的成本，以前透過廣告刊登，我們每招募一位業務人員廣告的成本，大概在7852左右。八仟塊花了下去，人留住了嗎？走了啦，業務人員，今天來報到，明天不見了，如果他不見還很清楚，跟你

15、道完離職，跟你說聲謝謝，那我們這八仟多塊花得也蠻值得的，更有連續曠職三天的，在這樣情況下，成本不是八仟塊的問題，是二個八仟塊、三個八仟塊的問題，而且都還沒有把訓練費加進去。用透過動員月會的時候，或者朝會的時候，用紅包頒獎的方式，以唱名的方式頒發介紹獎金，由主管來頒獎，可以形成員工互相引薦的文化這是豐田的做法，可以參考。(二) 區域級媒体的運用(三) 自立輔導就業的推薦(四) 軍中求才網路的支援四、履歷表判讀五、面談要領(一) 面談前1. 確認需求條件2. 瞭解應徵職位之工作內容3. 記錄履歷資訊之疑問4. 建構詢答題庫5. 備妥資料、顧客至上(二) 面談中1. 塑造公司形象2. 注意變化及異常

16、3. 少說多聽多問開放式問題4. 保持興趣、專心聆聽5. 隨手筆記、摘錄要點6. 控制時間(三) 面談結尾1. 鼓勵提出疑問，充份說明2. 錄取與否，儘速通知3. 真誠致謝六、面談的輔助工具(一) 智力測驗（Intelligence Test）(二) 性向測驗（Aptitude Test）(三) 能力測驗（Ability Test）(四) 人格測驗（Personality Test）(五) 其他如: 信用調查、語言測驗、身體檢查柒、企業育才實務運作一、教育訓練劃的新思維(一) 單一職能多樣職能(二) 訓練部門管理部門(三) 生產導向顧客導向(四) 為訓而訓績效改善(五) 傳統學科核心知能(六)

17、 生產企業知識企業(七) 生涯發展生涯彈性二、整體性教育訓練任務(一) 教育訓練需求規劃、調查、統計(二) 年度訓練預算編列、審核(三) 年度訓練計劃擬訂、實施(四) 訓練課程規劃、審核、執行、評估(五) 講師培育(六) 教具規劃、管理三、教育訓練推展型態(一) 階層別訓練(二) 職能別訓練(三) 課題別訓練(四) 自我啟發(五) 制度與活動、.如TQC制度四、訓練成效移轉(一) 訓練前管理者的任務1. 課程設計2. 講師遴選3. 學員選派4. 行前面談5. 職務代理(二) 訓練中管理者的任務1. 鼓勵出席2.適時支持3. 防止干擾(三) 訓練後管理者的任務1. 設立績效標準2. 討論學習成果

18、3. 安排同儕分享4. 表揚成功案例五、企訓人員的角色(一) 策略經營伙伴（Strategic Partner）(二) 變革觸媒（Change Agent）(三) 溝通者（Communicator）(四) 引導者（Facilitator）(五) 績效顧問（Performance Consultant）六、人才培育的作為(一) 建立技能專長授證制度(二) 結合升遷制度(三) 推行全員行銷教育(四) 設立證照津貼(五) 成立講師團捌、企業用才實務運作一、定義(一) 有系統的收集、分析工作上的資訊，並且就工作內容、環境需求，以及工作條件予以清晰描述的過程。(二) 分析組織分工後的職務，並且有系統的予

19、以分類及探討其工作內容，藉以訂立標準化的作業規範手冊。二、工作分析人力資源管理的關係 人力資管理功能工作分析資訊之運用（一）人力規劃l 確定所需之人員的種類與資格條件l 建立員工遞補計畫（二）招募與考選l 確定考選方法l 從事考選方法的效度考驗（三）訓練與生涯發展l 鑑定訓練需求/選擇練方法l 評量練效果/確立升遷管道與生涯路徑（四）績效考核l 確立考核的標準（五）薪資管理l 工作評價/獎金辦法的給獎標準（六）衛生與工作安全 l 安全防範措施的分析l 意外及職業災害的分析（七）員工紀律l 建立工作規則與程序（八）勞資關係l 工資談判/訴怨處理(一) 工作分析具體成果1. 工作說明書（job d

20、escription）(1) 強調個人工作的說明，又稱職位說明書（position description）(2) 必備項目如：基本資料，工作主要內容，任務與職責，監督關係，工作環境，設備與工具，橫向與縱向的關係，簽核確認三、工作分析的目的(一) 目標（Douglas McGregor 1960）1. 管理的目標：提供企業決定員工晉升、轉調、調薪與獎懲的考績2. 資訊的目標：提供管理者員工績效的資訊，並讓員工了解自己的優缺點3. 激勵的目標：創造學習性的氣氛，激勵員工發展本身潛能，以及改善或提升工作績(二) 設計績效評估系統的步驟步驟一:爭取組織各層級的支持步驟二:選擇適當的評估方法與工具步驟三:選擇適當的評估者步驟四:確定評估的適當時機步驟五:確保評估之公平性步驟六:結合他的管理制度(三) 方法1. 排列法2. 強制分配法3. 重要事件法4. 行為基礎的評等量法5. 目標管理法(