第四章项目的时间管理

1、l1. 项目时间管理概述与重要性项目时间管理概述与重要性l2. 项目时间管理的过程项目时间管理的过程l3. 案例分析案例分析第四章项目时间管理l 项目时间管理是整个项目管理中最重要的一个组成项目时间管理是整个项目管理中最重要的一个组成部分，是确保项目准时完成的必需的部分，是确保项目准时完成的必需的过程，过程，是项目是项目目标达成的三大目标达成的三大约束约束之一。之一。 l 时间管理的主要任务就是项目时间管理的主要任务就是项目进度进度计划的制定、执计划的制定、执行和变更控制。行和变更控制。l 时间管理的主要作用是时间管理的主要作用是保证按时完成项目、合理分保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳

2、工作效率配资源、发挥最佳工作效率。1.1 项目时间管理概述概述农夫和他三心二意的故事农夫和他三心二意的故事 有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记在发芽，于是又走到马铃薯田去；路

3、途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上病的鸡躺在地上这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没耕。上一直到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没耕。什么事也没做好。什么事也没做好。1.2 时间管理的重要性时间管理的重要性 在谈论项目时在谈论项目时 时间是所提及的一件重要事情时间是所提及的一件重要事情 大多数项目都有一个规定的大多数项目都有一个规定的交付日期交付日期, ,这是因为这是因为: :需求需求市场环境市场环境 进度

4、控制进度控制是项目管理工作的一个主要的组成部分是项目管理工作的一个主要的组成部分 时间易于测量，缺乏弹性灵活性时间易于测量，缺乏弹性灵活性 进度问题进度问题是是项目冲突项目冲突的主要原因，尤其在项目的后期。的主要原因，尤其在项目的后期。 按时完成项目是按时完成项目是项目经理项目经理最大的挑战之一最大的挑战之一 一般只比较实际进度与计划进度，一般只比较实际进度与计划进度，忽略被批准的变更忽略被批准的变更项目时间管理 1.项目时间管理概述与重要性项目时间管理概述与重要性2.项目时间管理的过程项目时间管理的过程3.案例分析案例分析2. 项目时间管理的过程 目标：目标：确保项目按时完成确保项目按时完成

5、过程：过程：活动定义活动定义活动排序活动排序活动资源估算活动资源估算活动历时估算活动历时估算进度计划进度计划进度控制进度控制软件项目时间(进度)管理过程q 活动定义（活动定义（Activity definition）q 活动排序（活动排序（Activity sequencing）p 活动资源估计活动资源估计(Activity resource estimating)p 活动历时估计活动历时估计(Activity duration estimating)q 制定进度计划制定进度计划（Schedule development）q 进度控制（进度控制（Schedule control）-项目跟踪项目

6、跟踪项目时间管理项目时间管理6.1 6.1 活动定义活动定义 . .1 1 输入输入 .1 企业环境因素企业环境因素 .2 组织过程资产组织过程资产 .3 项目范围说明书项目范围说明书 .4 工作分解结构工作分解结构(WBS) .5 工作分解结构词典工作分解结构词典 .6 项目管理计划项目管理计划.2 .2 工具和技术工具和技术 .1 分解分解 .2 模板模板 .3 滚动式规划滚动式规划 .4 专家判断专家判断 .5 .5 规划组成部分规划组成部分.3 .3 输出输出 .1 活动清单活动清单 .2 活动属性活动属性 .3 里程碑清单里程碑清单 .4 请求的变更请求的变更6.2 6.2 活动排序

7、活动排序 . .1 1 输入输入 .1 项目范围说明书项目范围说明书 .2 活动清单活动清单 .3 活动属性活动属性 .4 里程碑清单里程碑清单 .5 被批准的变更请求被批准的变更请求 .2 .2 工具和技术工具和技术 .1 前导图法前导图法(PDM) .2 箭线图法箭线图法(ADM ) .3 进度网络模板进度网络模板 .4 确定依赖关系确定依赖关系 .5 应用提前和滞后量应用提前和滞后量 .3 .3 输出输出 .1 项目进度网络图项目进度网络图 .2 活动清单活动清单 (更新更新) .3 活动属性活动属性 (更新更新) .4 请求的变更请求的变更6.3 6.3 活动资源估算活动资源估算 .

8、.1 1 输入输入 .1 企业环境因素企业环境因素 .2 组织过程资产组织过程资产 .3 项目范围说明书项目范围说明书 .4 工作分解结构工作分解结构(WBS) .5 工作分解结构词典工作分解结构词典 .6 项目管理计划项目管理计划.2 .2 工具和技术工具和技术 .1 专家判断专家判断 .2 多方案分析多方案分析 .3 出版的估算数据出版的估算数据 .4 项目管理软件项目管理软件 .5 自底向上估算自底向上估算.3.3输出输出 .1 活动资源需求活动资源需求 .2 活动属性活动属性 (更新更新) .3 资源分解结构资源分解结构 .4 资源日历资源日历 (更新更新) .5 请求的变更请求的变更

9、项目时间管理项目时间管理6.4 6.4 活动历时估算活动历时估算 .1 .1 输入输入 .1 企业环境因素企业环境因素 .2 组织过程资产组织过程资产 .3 项目范围说明书项目范围说明书 .4 活动清单活动清单 .5 活动属性活动属性 .6 活动资源需求活动资源需求 .7 资源日历资源日历 .8 项目管理计划项目管理计划风险登记册风险登记册活动成本估算活动成本估算 .2 .2 工具和技术工具和技术 .1 专家判断专家判断 .2 类比估算类比估算 .3 参数估计参数估计 .4 三点估计三点估计 .5 储备金分析储备金分析 .3 .3 输出输出 .1 活动持续时间估计活动持续时间估计 .2 活动属

10、性活动属性 (更新更新) 6.5 6.5 制定进度计划制定进度计划 .1 .1 输入输入 .1 组织过程资产组织过程资产 .2 项目范围说明书项目范围说明书 .3 活动清单活动清单 .4 活动属性活动属性 .5 项目进度网络图标项目进度网络图标 .6 活动资源需求活动资源需求 .7 资源日历资源日历 .8 活动持续时间估计活动持续时间估计 .9 项目管理计划项目管理计划风险登记册风险登记册.2 .2 工具和技术工具和技术 .1 进度网络分析进度网络分析 .2 关键路径法关键路径法 .3 进度压缩进度压缩 .4 假设场景分析假设场景分析 .5 资源平衡资源平衡 .6 关键链法关键链法 .7 项目

11、管理软件项目管理软件 .8 应用日历应用日历 .9 调整提前和滞后调整提前和滞后 .10 进度模型进度模型 .3 .3 输出输出 .1 项目进度表项目进度表 .2 进度模型数据进度模型数据 .3 进度基线进度基线 .4 资源需求资源需求 (更新更新) .5 活动属性活动属性 (更新更新) .6 项目日历项目日历 (更新更新) .7 申请的变更申请的变更 .8 项目管理计划项目管理计划 (更新更新) .进度管理计划进度管理计划(更新更新) 6.6 6.6 进度控制进度控制 .1 .1 输入输入 .1 进度管理计划进度管理计划 .2 进度基线进度基线 .3 进展报告进展报告 .4 经批准的变更请求

12、经批准的变更请求.2 .2 工具和技术工具和技术 .1 进度报告进度报告 .2 进度变更控制系统进度变更控制系统 .3 绩效测量绩效测量 .4 项目管理软件项目管理软件 .5 偏差分析偏差分析 .6 进度比较进度比较 甘特图甘特图.3 .3 输出输出 .1 进度模型数据进度模型数据 (更新更新) .2 进度基线进度基线 (更新更新) .3 绩效测量绩效测量 .4 请求的变更请求的变更 .5 被推荐的纠正措施被推荐的纠正措施 .6 组织的过程资产组织的过程资产(更新更新) .7 活动清单活动清单 (更新更新) .8 活动属性活动属性 (更新更新) .9 项目管理计划项目管理计划 (更新更新)2.

13、1 活动定义l对工作分解结构（对工作分解结构（WBSWBS ）中规定的）中规定的可交付成果可交付成果或半成品的产生所必须进行的或半成品的产生所必须进行的具体活动具体活动进行定进行定义，并形成文档。义，并形成文档。可交付成果可交付成果 活活 动动需求分析说明书需求分析说明书会晤用户会晤用户研究现有系统研究现有系统明确用户需求明确用户需求撰写需求分析说明书撰写需求分析说明书需求评审需求评审输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 企业环境因素企业环境因素.2 组织过程资产组织过程资产.3 项目范围说明书项目范围说明书 .4 工作分解结构工作分解结构.5 工作分解结构词典工作分解结构词典.6 项目管

14、理计划项目管理计划 .1 分解分解 .2 模板模板 .3 滚动式规划滚动式规划 .4 专家判断专家判断 .5 .5 规划组成部分规划组成部分 .1 活动清单（目录）活动清单（目录） .2 活动属性活动属性 .3 里程碑清单里程碑清单 .4 请求的变更请求的变更将项目组成部分细分为更小、更将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元以便更好地进行管易于管理的单元以便更好地进行管理和控制。理和控制。此处的最后成果是指活动（行动此处的最后成果是指活动（行动步骤），而不是指可交付成果（有步骤），而不是指可交付成果（有形产品）。形产品）。活动定义活动定义活动1活动2功能1软件产品功能2-子功能2功能2功能

15、3功能2-子功能1功能2-子功能3设计说明书编写设计说明书设计评审任务举例2.2 活动排序（Activity sequencing）l对活动进行适当的顺序安排对活动进行适当的顺序安排. .l项目活动之间存在相互联系与相互依赖关系项目活动之间存在相互联系与相互依赖关系l根据这些关系安排各项活动的先后顺序根据这些关系安排各项活动的先后顺序输入输入工具和技术工具和技术输出输出 .1 项目范围说明书项目范围说明书 .2 活动清单活动清单 .3 活动属性活动属性 .4 里程碑清单里程碑清单 .5 核准的变更请求核准的变更请求.1 前导图法前导图法(PDM).2 箭线图法箭线图法(ADM ).3 进度网络

16、模板进度网络模板 .4 确定依赖关系确定依赖关系.5 应用提前和滞后量应用提前和滞后量 .1 项目进度网络图项目进度网络图 .2 活动清单活动清单 (更新更新) .3 活动属性活动属性 (更新更新).4 请求的变更请求的变更可能会发现必须对某些可能会发现必须对某些活动进行再分解或重新定活动进行再分解或重新定义。义。活动的排序活动的排序 活动排序过程包括编制活动间的相关性。 内在的相关性内在的相关性(强制依赖关系强制依赖关系)：内在相关性是指所做内在相关性是指所做工作中各活动间固有的依赖性，内在相关性通常由客工作中各活动间固有的依赖性，内在相关性通常由客观条件限制造成的（例如，观条件限制造成的（

17、例如，软件项目只有在原型完成软件项目只有在原型完成后才能对它进行测试。后才能对它进行测试。） 指定性的相关性指定性的相关性(自由依赖关系自由依赖关系) ：指定性是指由项目指定性是指由项目管理团队所规定、确定的相关性，应小心使用这种相管理团队所规定、确定的相关性，应小心使用这种相关性。因为承认并使用这样的相关性进行排序会限制关性。因为承认并使用这样的相关性进行排序会限制以后进度计划的选择。（以后进度计划的选择。（ERP的培训在开发完成后的培训在开发完成后,所所有用户结束分析指令后进行详细设计有用户结束分析指令后进行详细设计）3. 与外部相关性与外部相关性(外部依赖关系外部依赖关系) ：外部相关性

18、是指本项外部相关性是指本项目活动与外部活动间的相关性。例如，软件项目的测目活动与外部活动间的相关性。例如，软件项目的测试活动依赖于外部硬件的安装试活动依赖于外部硬件的安装(依赖于供应厂商依赖于供应厂商) 。逻辑关系：逻辑关系：完成完成- -开始（开始（FS, Finish - StartFS, Finish - Start）完成完成- -完成（完成（FF, Finish - FinishFF, Finish - Finish）开始开始- -开始（开始（SS, Start - StartSS, Start - Start）开始开始- -完成完成 （SF, Start - FinishSF, St

19、art - Finish）提前（提前（LeadLead）与滞后（）与滞后（LagLag） 任务任务 B任务任务 A（FS, Finish - Start）在活动任务在活动任务B开始前，活动任务开始前，活动任务A必须完成必须完成l只有编码完成后才能进行测试只有编码完成后才能进行测试开始开始-开始开始（SS, Start - Start）箭头方向表示哪个任务是前者，哪个任务是后者箭头方向表示哪个任务是前者，哪个任务是后者只有硬件安装开始后才开始软件安装只有硬件安装开始后才开始软件安装任务任务A和任务和任务B可同时开始可同时开始, 但但在前在前者者 (A) 开始以前开始以前后者后者 (B)不能开始不

20、能开始. 任务任务 B任务任务A结束结束-结束结束（FF, Finish - Finish）任务任务A和任务和任务B可同时结束可同时结束, 但在前但在前者者 (A) 完成前后者完成前后者 (B)不能完成不能完成l所有必要文件都备齐后才能结案所有必要文件都备齐后才能结案 任务任务B任务任务A开始开始-结束结束（SF, Start - Finish）在任务在任务 B 完成以前任务完成以前任务 A 必须开始必须开始 (很少使用很少使用).n下一班的警卫来了，当班的警卫才可以离去下一班的警卫来了，当班的警卫才可以离去 任务任务B任务任务A 任务B任务A提前提前(Leading)在任务在任务 A完成前完

21、成前2天，任务天，任务B必须开始必须开始- 2 天 任务任务B任务任务A滞后滞后(Lag)任务任务 A完成后完成后2天，任务天，任务B 才能开始才能开始2 天 网络图网络图 展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系；系； 网络图是活动排序的一个输出；网络图可以表达活动网络图是活动排序的一个输出；网络图可以表达活动的历时。的历时。 常用网络图常用网络图 PDM:节点法节点法 (单代号单代号)网络图、网络图、ADM:箭箭线法线法 (双代号双代号)网络图网络图 在网络图中一个活动用一个方框、节点或者其他方式表示在网络图中一个活动用一个方框、节点或者其他方式表

22、示 每一个活动被各种关系线相连接着每一个活动被各种关系线相连接着 将项目中的各个活动的逻辑关系表示出来将项目中的各个活动的逻辑关系表示出来 网络图开始于一个任务、工作、活动、里程碑网络图开始于一个任务、工作、活动、里程碑 网络图结束于一个网络图结束于一个 任务、工作、活动、里程碑任务、工作、活动、里程碑 有些活动前置任务或者后置任务有些活动前置任务或者后置任务活动关系的描述箭线图法箭线图法（ADMADM）-双代号网络双代号网络（AOAAOA） 用箭线表示活动，用节点表示事件用箭线表示活动，用节点表示事件 只使用一种活动之间的逻辑关系：只使用一种活动之间的逻辑关系：FS(结束-开始) 作图要求：

23、作图要求： 每一个事件必须有唯一的事件号；每一个事件必须有唯一的事件号； 每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述； 紧前事件编号要小于紧后事件编号；紧前事件编号要小于紧后事件编号； 使用虚活动使用虚活动事件2事件1活动1-2箭线图法（箭线图法（ADM）开始结束ABCDEF虚活动虚活动1）虚活动没有历时，不需要资源）虚活动没有历时，不需要资源2）箭线图网络表达活动关系的需要）箭线图网络表达活动关系的需要3）用带箭头的虚线表示）用带箭头的虚线表示项目项目X的双代号网络的双代号网络(AOA)ADM图例图例总体设计总体设计需求确认需求确认

24、需求获需求获取取系统系统测试测试集成集成测试测试编码编码详细设详细设计计计划评审计划评审项目规划项目规划1 12 23 36 69 98 87 75 54 4前导图法（前导图法（PDMPDM）- -单代号网络（单代号网络（AONAON）1）用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系）用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系2）活动之间存在四种依存关系）活动之间存在四种依存关系 结束结束开始开始 ； 结束结束结束结束 开始开始开始开始 ； 开始开始结束结束3）对活动增加了滞后、提前关系；）对活动增加了滞后、提前关系；4）没有虚活动）没有虚活动5）大多数项目管理软件采用）大多数项目管理软件采用前导图

25、法前导图法6) 在软件项目中在软件项目中PDM比比ADM更通用更通用活动1活动2PDMPDM图例图例开始活动1活动3活动2结束PDM (Precedence Diagramming PDM (Precedence Diagramming Method )-Method )-优先图法图例优先图法图例开始(1)需 求获 取(3)项 目规划(2)需 求确 认(4)项 目计 划评 审(5)总 体设计(6)详 细设计(7)系 统测 试(10)集 成测试(9)编码(8)结束(11)输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 企业环境因素企业环境因素.2 组织过程资产组织过程资产.3 项目范围说明书项目范围说

26、明书 .4 工作分解结构工作分解结构.5 工作分解结构词典工作分解结构词典.6 项目管理计划项目管理计划 .1 专家判断专家判断 .2 多方案分析多方案分析 .3 出版的估算数据出版的估算数据 .4 项目管理软件项目管理软件 .5 自底向上估计自底向上估计 .1 活动资源需求活动资源需求 .2 活动属性活动属性 (更新更新) .3 资源分解结构资源分解结构 .4 资源日历资源日历 (更新更新) .5 请求的变更请求的变更专家小组法专家小组法德尔菲法德尔菲法包括用于为项目包括用于为项目产生不同方法的产生不同方法的所有技术：头脑所有技术：头脑风暴法、横向思风暴法、横向思维维统一定额法统一定额法资料

27、统计法资料统计法l专家判断法专家判断法: :专家判断法指由项目管理专家根据经验和判断去确定和编制项目资源计划的方法。l德尔菲法德尔菲法( Delphi Method)( Delphi Method)，又称专家规定程序调查法。该方法主要是由调查者拟定调查表，按照既定程序，以函件的方式分别向专家组成员进行征询；而专家组成员又以匿名的方式（函件）提交意见。经过几次反复征询和反馈，专家组成员的意见逐步趋于集中，最后获得具有很高准确率的集体判断结果。l统一定额法统一定额法: :统一定额法指使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制定项目资源计划的方法。l资料统计法资料统计法: :资料统计法使用历史

28、项目的统计数据资料，计算和确定项目资源计划的方法。资源计划编制资源计划编制种类种类?数量数量?何时何时?资源要满足需求并与资源要满足需求并与实施进度相匹配实施进度相匹配保险、福利、差旅、午餐、加班、管理费用、保险、福利、差旅、午餐、加班、管理费用、税金、风险、利息税金、风险、利息人人机器机器软件软件办公环境办公环境培训培训资料资料通讯费通讯费会议会议咨询咨询公关公关鉴定鉴定广告广告娱乐娱乐水电水电后勤后勤房租房租保密保密资源和资源平衡资源和资源平衡 v资源的种类资源的种类劳动力劳动力 (Labour )设备设备 (Equipment) 原材料原材料 (Material)其他其他 (Other)

29、: 指不符合上述分类的资源指不符合上述分类的资源 , 例如分例如分包合同、租约等。包合同、租约等。v资源平衡技术资源平衡技术可储备资源与不可储备资源可储备资源与不可储备资源平衡资源平衡资源稀缺的资源稀缺的资源资源平衡的基本过程资源平衡的基本过程 建立网络，将资源分配给各项活动。建立网络，将资源分配给各项活动。 首先按尽快原则安排活动首先按尽快原则安排活动含有最迟原则或固定日期含有最迟原则或固定日期的活动除外。的活动除外。 建立资源需求直方图。建立资源需求直方图。 决定资源上限决定资源上限( (可使用最大量可使用最大量) )，找出资源冲突，也就是找出资源冲突，也就是说，指出何时需要量超过可使用量

30、。微软说，指出何时需要量超过可使用量。微软ProjectProject软件和软件和其他项目管理出版物将这种情况称作资源过度配置其他项目管理出版物将这种情况称作资源过度配置 (Resource Overallocation)(Resource Overallocation)。 重新安排有松闲时间重新安排有松闲时间 ( ( 浮动时间浮动时间 ) ) 的活动以减少资源的活动以减少资源冲突的数量。如果有可能冲突的数量。如果有可能 , , 可在它们的松闲时间限度内可在它们的松闲时间限度内重新安排这些活动重新安排这些活动 , , 以避免更改项目的终止日期。以避免更改项目的终止日期。 资源平衡的其他过程资源

31、平衡的其他过程 增员或延长加班时间以增加资源。 延长项目工期，这将增强所有活动的浮动时间(Float)，以增加重新进行进度安排的选择。削减活动以减少资源需求。 改变网络的逻辑（例如，活动的顺序）。 限制项目范围。 将大项目细分。 资源图资源图资源图05010015020025013579111315时间（周）资源（工时）系列2系列1输入输入工具和技术工具和技术输出输出 .1 企业环境因素企业环境因素 .2 组织过程资产组织过程资产 .3 项目范围说明书项目范围说明书 .4 活动清单活动清单 .5 活动属性活动属性 .6 活动资源需求活动资源需求 .7 资源日历资源日历 .8 项目管理计划项目管

32、理计划.风险注册风险注册.活动成本估计活动成本估计 .1 专家判断专家判断 .2 类比估计类比估计 .3 参数估计参数估计 .4 三点估计三点估计 .5 后背分析后背分析 .1 活动持续时间估计活动持续时间估计 .2 活动属性活动属性 (更新更新)PERT美国海军在美国海军在1958年开发了计划评审技术年开发了计划评审技术PERT，北极，北极星导弹系统项目。星导弹系统项目。PERT(Program Evaluation and Review Technique)利利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。时的技术。当估算项目中某项单

33、独的活动，存在很大的不确定性当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用。时采用。PERT 方法对每个活动的工期有方法对每个活动的工期有3种估计：种估计：1） 乐观的；乐观的；2） 最可能的；最可能的；3） 悲观的；悲观的；并假定活动工期服从贝塔分布；并假定活动工期服从贝塔分布；发生的可能性发生的可能性可能的工期可能的工期高低乐观的悲观的最可能的Beta 分布PERT 活动工期计算活动工期计算每个活动的平均工期每个活动的平均工期 = （乐观的+4(最可能的) + 悲观的）/6每个活动工期的标准差每个活动工期的标准差（ ） = （乐观的- 悲观的）/6每个活动工期的方差每个活动工期的方差

34、 （2 ） = （乐观的- 悲观的）/6）2 6/ )4(PMOTePERT举例举例21432,3,64,6,83,4,6JKL 项活动O,M,PE 2J2,3,63.334/616/36K4,6,864/616/36L3,4,64.173/69/36估计项目总历时13.51.0741/366/ )4(PMOTe标准差与保证率68.3%95.5%99.7%平均历时E=13.5, 1.07范围概率从到T1 68.3%12.4314.57T2 2 95.5%11.415.6T3 3 99.7%10.316.7项目在项目在14.5714.57内天完成的概率是多少？内天完成的概率是多少？PERT举例-

35、2 +2 -3 -1 +1 +3 68.3%95.5%99.7%ET=E+ =13.5+1.07=14.57P=50%+34.2%=84.2%(68.3/2) % =34.2%50%项目历时的正态分布曲线输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 组织过程资产组织过程资产.2 项目范围说明书项目范围说明书 .3 活动清单活动清单.4 活动属性活动属性.5 项目进度网络图项目进度网络图 .6 活动资源需求活动资源需求 .7 资源日历资源日历.8 活动持续时间估计活动持续时间估计.9 项目管理计划项目管理计划.风险登记册风险登记册 .1 进度网络分析进度网络分析 .2 关键路径法关键路径法 .3 进

36、度压缩进度压缩 .4 假设场景分析假设场景分析 .5 资源平衡资源平衡 .6 关键链法关键链法 .7 项目管理软件项目管理软件 .8 应用日历应用日历 .9 应用提前和滞后应用提前和滞后 .10 进度模型进度模型 .1 项目进度表项目进度表 .2 进度模型数据进度模型数据 .3 进度基线进度基线 .4 资源需求资源需求 (更新更新) .5 活动属性活动属性 (更新更新) .6 项目日历项目日历 (更新更新) .7 请求的变更请求的变更 .8 项目管理计划项目管理计划 (更新更新) .进度管理计划进度管理计划(更新更新)编制项目进度计划编制项目进度计划确定项目的所有活动及其开始和结束时间确定项目

37、的所有活动及其开始和结束时间在不考虑资源约束的条件下，计算项目的工期，在不考虑资源约束的条件下，计算项目的工期，包括：包括： 1）网络的关键路径）网络的关键路径 2）各个活动的自由浮动时间）各个活动的自由浮动时间计算资源需求计划计算资源需求计划l 计划是三维的，考虑时间，费用和资源计划是三维的，考虑时间，费用和资源l 它是监控项目实施的基础，它是项目管理的基准它是监控项目实施的基础，它是项目管理的基准确定项目活动开始和结束时间确定项目活动开始和结束时间l 进度计划要进度计划要给出每项活动的预定开始日期、完成日期给出每项活动的预定开始日期、完成日期和所需要资源，规定各项活动完成的先后顺序以及表和

38、所需要资源，规定各项活动完成的先后顺序以及表征每项活动完成的标志性事件（里程碑）。征每项活动完成的标志性事件（里程碑）。 l 描述活动的描述活动的方法有：方法有：网络图网络图、甘特图和里程碑图甘特图和里程碑图。甘特图甘特图 甘特图是一个图形化的任务表示方式，分为二个部甘特图是一个图形化的任务表示方式，分为二个部分来显示任务计划分来显示任务计划 左部的工作表左部的工作表，以文字方式显示任务信息，如任务名称，以文字方式显示任务信息，如任务名称，开始和结束日期开始和结束日期等等 右边的图表右边的图表，以条形图方式显示任务信息，以条形图方式显示任务信息 只有时标，没有活动的逻辑关系只有时标，没有活动的

39、逻辑关系 有两种表示方法（棒状、三角形）有两种表示方法（棒状、三角形）甘特图和网络图的区别甘特图和网络图的区别 甘特图和网络图是等价的，可以相互转换甘特图和网络图是等价的，可以相互转换 甘特图的特点甘特图的特点 更能直观的显示任务的进程更能直观的显示任务的进程 网络图的特点网络图的特点 更能展示任务之间的相关性更能展示任务之间的相关性甘特图的优点：甘特图的优点：可动态反映开发进展情况可动态反映开发进展情况甘特图的缺点：甘特图的缺点：不能表达各任务之间复杂的逻辑关系不能表达各任务之间复杂的逻辑关系里程碑图里程碑图 里程碑显示项目进展中的重大工作完成里程碑显示项目进展中的重大工作完成 里程碑不同于

40、活动里程碑不同于活动 活动是需要消耗资源的活动是需要消耗资源的 里程碑仅仅表示事件的标记里程碑仅仅表示事件的标记里程碑图里程碑图确定里程碑确定里程碑(1/3)(1/3) 什么是软件项目的里程碑什么是软件项目的里程碑(milestone) 软件项目实施过程中的重大事件，这些事件有助于了解软件项目实施过程中的重大事件，这些事件有助于了解项目实施的进展情况项目实施的进展情况 例如，某个重要活动的开始和结束例如，某个重要活动的开始和结束 有哪些典型的里程碑事件有哪些典型的里程碑事件 活动活动 需求分析完成、概要设计完成、详细设计完成、编码完成需求分析完成、概要设计完成、详细设计完成、编码完成 检查点检

41、查点 开始和结束开始和结束确定里程碑确定里程碑(2/3)(2/3) 为什么需要关注里程碑为什么需要关注里程碑 获取对项目实施的整体了解获取对项目实施的整体了解 便于向高层管理者汇报项目进展情况便于向高层管理者汇报项目进展情况 如何获取里程碑如何获取里程碑 来自于项目高层计划，或者从项目计划中抽取来自于项目高层计划，或者从项目计划中抽取 确定你要关注的活动以及检查点确定你要关注的活动以及检查点确定里程碑确定里程碑(3/3)(3/3) 里程碑的例子里程碑的例子 需求分析通过评审并正式批准，标志需求分析工作的完需求分析通过评审并正式批准，标志需求分析工作的完成，后续阶段工作的开始成，后续阶段工作的开

42、始 软件设计规格说明书通过评审并且得到批准，标志软件软件设计规格说明书通过评审并且得到批准，标志软件设计工作完成，后续工作的开始设计工作完成，后续工作的开始序序 号号里程碑事件里程碑事件交付成果交付成果完成时间完成时间1 1需求分析完成需求分析完成需求分析说明书需求分析说明书20092009年年3 3月月1515日日2 2系统设计完成系统设计完成系统设计方案系统设计方案20092009年年5 5月月2020日日3 3程序编码完成程序编码完成系统软件及编码文档系统软件及编码文档20092009年年8 8月月2525日日4 4软件测试完成软件测试完成测试报告测试报告20092009年年9 9月月1

43、010日日项目经理审核意见：项目经理审核意见：SpecificationDesign08/9811/98Testing02/995/99AvailableCoding9/0011/00Announce里程碑图示里程碑图示里程碑图里程碑图确定项目的工期确定项目的工期关键路径法关键路径法正推法正推法逆推法逆推法时间压缩法时间压缩法赶工（赶工（CrashCrash）快速跟进（快速跟进（Fast tracking:Fast tracking:搭接）搭接） 关键路径法关键路径法（CPM： Critical Path Method ） 杜邦公司在杜邦公司在1957年提出关键路径法年提出关键路径法CPM 根

44、据指定的网络图逻辑关系和单一活动的历时估算，根据指定的网络图逻辑关系和单一活动的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。和完成日期。 计算活动浮动时间。计算活动浮动时间。 计算网络图中最长的路径。计算网络图中最长的路径。 确定项目完成时间确定项目完成时间基本概念基本概念 最早开始时间最早开始时间(Early start) 最晚开始时间最晚开始时间(Late start) 最早完成时间最早完成时间(Early finish) 最晚完成时间最晚完成时间(Late finish) 自由浮动（自由浮动（Free Float） 总浮动

45、（总浮动（ Total Float） 超前超前(Lead) 滞后滞后(Lag)ES、EF、LS、LF最早开始时间最早开始时间(Early start)最晚开始时间最晚开始时间(Late start)最早完成时间最早完成时间(Early finish)最晚完成时间最晚完成时间(Late finish)浮动时间浮动时间(Float) 浮动时间是一个活动的机动性浮动时间是一个活动的机动性,它是一个活动在不影响其它是一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况下可以延迟的时间量。它活动或者项目完成的情况下可以延迟的时间量。 Float0：时间安排比较合理 Float=0：比较紧张 FloatC-G-HC

46、p Path:18课堂练习课堂练习q 作为项目经理，你需要给一个软件项目做计划安排，经过任作为项目经理，你需要给一个软件项目做计划安排，经过任务分解后得到任务务分解后得到任务A，B，C，D，E，F，G，假设各个任务，假设各个任务之间没有滞后和超前，下图是这个项目的之间没有滞后和超前，下图是这个项目的PDM网络图。通网络图。通过历时估计已经估算出每个任务的工期，现已标识在过历时估计已经估算出每个任务的工期，现已标识在PDM网络图上。假设项目的最早开工日期是第天，请计算每个网络图上。假设项目的最早开工日期是第天，请计算每个任务的最早开始时间，最晚开始时间，最早完成时间，最晚任务的最早开始时间，最晚

47、开始时间，最早完成时间，最晚完成时间，同时确定关键路径，并计算关键路径的长度，计完成时间，同时确定关键路径，并计算关键路径的长度，计算任务算任务F的自由浮动和总浮动的自由浮动和总浮动.LFLSEFESDuration=3Task GLFLSEFESDuration=4Task A0LFLSEFESDuration=6Task BLFLSEFESDuration=7Task CLFLSEFESDuration=5Task DLFLSEFESDuration=8Task ELFLSEFESDuration=8Task F1.确定所有任务的确定所有任务的ES，EF，LS，LF2.确定关键路径以及关键

48、路径的长度？确定关键路径以及关键路径的长度？3.确定的自由浮动和总浮动？确定的自由浮动和总浮动？课堂练习-答案LFLSEFESDuration=3Task GLFLSEFESDuration=4Task A0LFLSEFESDuration=6Task BLFLSEFESDuration=7Task CLFLSEFESDuration=5Task DLFLSEFESDuration=8Task ELFLSEFESDuration=8Task F44104121219192412202427272424241619191212612440CP:A-E-C-D-GCP Path:27FF(F)=4

49、TF(F)=4软件项目进度计划软件项目进度计划检查网络图检查网络图 确保网络图完整确保网络图完整 是否正确标示了critical path? 是否有哪个任务存在很大的float，需要重新规划 是否有不合理的空闲时间 熟悉并分析网络图熟悉并分析网络图 critical path上有什么风险？ Float有多大？ 那些任务有那种类型的Float。 应该确保你的目标被满足应该确保你的目标被满足 是否需要增加里程碑 那些任务有提交物 工作可以在期望的时间内完成吗？ 提交物可以在规定的时间内完成吗？ 时间压缩法时间压缩法 时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目工期的方法 应急法应急法-赶工（赶工（

50、Crash） 赶工也称为时间-成本平衡方法是在不改变活动的前提下，通过压缩某一个或者多个活动的时间来达到缩短整个项目工期的目的 是在最小相关成本增加的条件下，压缩关键路经上的关键活动历时的方法压缩角度，越小越压缩角度，越小越好好追加成本追加成本平行作业法平行作业法-快速跟进（快速跟进（Fast tracking:搭接）搭接） 改变活动间的逻辑关系，并行开展活动改变活动间的逻辑关系，并行开展活动项目管理项目管理:100需求需求:10设计设计:5任务任务设计设计:5时间时间软件项目进度计划软件项目进度计划资源调整尝试法资源调整尝试法 资源调整尝试法资源调整尝试法资源优化配置资源优化配置通过调整进度

51、计划，形成平稳连续的资源需求通过调整进度计划，形成平稳连续的资源需求 最有效的利用资源最有效的利用资源 使资源闲置的时间最小化使资源闲置的时间最小化 尽量避免超出资源能力尽量避免超出资源能力方法方法 资源平衡，维持工期不变，使资源强度尽可能平衡资源平衡，维持工期不变，使资源强度尽可能平衡 在满足资源约束条件下，使工期最短在满足资源约束条件下，使工期最短将资源从非关键活动转到关键活动将资源从非关键活动转到关键活动逆向资源分配法逆向资源分配法2.6 2.6 进度控制进度控制进度控制是指进度控制是指:（1）改变某些因素使进度朝有利方向改变）改变某些因素使进度朝有利方向改变（2）确定原有的进度已经发生

52、改变）确定原有的进度已经发生改变（3）当实际进度发生改变时要加以控制，进度计划）当实际进度发生改变时要加以控制，进度计划控制必须和其它控制过程结合控制必须和其它控制过程结合 项目进度控制项目进度控制可以用不同的方式进行追踪：可以用不同的方式进行追踪： 定期举行项目状态会议。定期举行项目状态会议。在会上，每一位项目成员报告他的在会上，每一位项目成员报告他的进展和遇到的问题。进展和遇到的问题。 评价在实施过程所产生的所有评审的结果。评价在实施过程所产生的所有评审的结果。 确定由项目的计划进度所安排的里程碑。确定由项目的计划进度所安排的里程碑。 比较在项目资源表中所列出的每一个项目任务的实际开始时比

53、较在项目资源表中所列出的每一个项目任务的实际开始时间和计划开始时间。间和计划开始时间。 非正式地与开发人员交谈，以得到他们对开发进展和刚冒头非正式地与开发人员交谈，以得到他们对开发进展和刚冒头的问题的客观评价。的问题的客观评价。 苏苏.约翰逊是一家咨询公司的项目经理，该公司已签定约翰逊是一家咨询公司的项目经理，该公司已签定合同，向一所当地大学提供一个新的在线注册系统。合同，向一所当地大学提供一个新的在线注册系统。该套系统必须在五一前能够运行，这样学生就能够用该套系统必须在五一前能够运行，这样学生就能够用它在秋季这个学期进行注册。如果到那时系统还不能它在秋季这个学期进行注册。如果到那时系统还不能运行，她的公司要受到严厉的合同惩罚条款的制裁；运行，她的公司要受到严厉的合同惩罚条款的制裁；如果工作完成得漂亮，苏和她的团队就会得到一笔丰如果工作完成得漂亮，苏和她的团队就会得到一笔丰厚的奖金。苏知道，达到进度要求的控制范围、成本厚的奖金。苏知道，达到进度要求的控制范围、成本和质量是她的责任。她和她的团队制定了一套详细的和质量是她的责任。她和她的