各章输入输出记忆摘至汪博士

1、Ø 项目整合管理输入输出记忆：· 项目发起人发布“项目工作说明书”，指出要做什么项目以及为什么要做该项目。随后，邀请相关专家对所建议的项目进行“商业论证“。· 对于由两家或以上组织联合发起的项目，发起组织之间需要签署“协议”，作为启动项目的依据。如果是为外部客户做项目(如施工企业承包工程施工任务)，必须在签订合同之后，才能在本组织内部正式启动该项目。合同是协议的一种。· 项目发起人签发“项目章程”，正式启动项目(项目立项)。· 项目经理带领项目团队，在项目章程指导下，把后面九大知识领域各规划过程所编制的分项管理计划和项目基准，汇编成“项目管理计

2、划”。· 项目团队依据项目管理计划开展项目执行。一边执行，一边收集“工作绩效数据”。通过执行，产出“可交付成果”。在执行中，可能需要提出“变更请求”。· 项目团队在项目管理计划指导下，在后面各知识领域的相关监控过程所得的“工作绩效信息”，“进度预测”，“成本预测”和“确认的变更”基础上，编制“工作绩效报告”，并提出必要的“变更请求”。· 执行过程和监控过程提出的变更请求，都要提交实施整体变更控制过程审批，得到“批准的变更请求”和“变更日志”，需要在项目管理计划指导下进行，并参考“工作绩效报告”。批准的变更请求，又要提交给指导与管理项目工作过程实施· 项目

3、团队把执行过程产生的可交付成果，提交给控制质量过程核实(是否符合质量要求)，继而再由确认范围过程确认(验收)。只有通过验收的可交付成果，才能进入最后收尾程序，被移交给项目发起人或客户。Ø 项目范围管理输入输出记忆：· 规划范围管理。在项目章程指导下，参考项目管理计划中已有的子计划，编制范围管理计划和需求管理计划· 收集需求。在项目章程指导下，根据范围管理计划和需求管理计划，收集干系人需求。应该收集哪些人的需求，要看干系人登记册。干系人应如何参与需求收集过程，要看干系人管理计划。收集来的需求，必须记录下来，形成需求文件，同时编制需求跟踪矩阵· 需求文件和需

4、求跟踪矩阵。需求文件是定义，管理和控制项目范围的基础，所以定义范围，创建WBS，确认范围，控制范围都要用到需求文件作为输入。需求跟踪矩阵是用来动态跟踪，监控需求的实现的情况，所以是确认范围和控制范围的输入· 定义范围。在项目章程指导下，根据范围管理计划和需求文件，编制项目范围说明书。· 创建WBS。根据范围管理计划，需求文件和项目范围说明书，编制WBS和WBS词典，并进而形成项目的范围基准。· 确认范围。项目范围管理计划和需求管理计划都是项目管理计划的组成部分。根据项目管理计划中的验收程序，需求文件中的验收标准，以及需求跟踪矩阵中的验收方法，基于工作绩效数据，对已

5、核实的可交付成果进行验收。验收工作中会形成相关资料，即工作绩效信息。如符合验收标准，就得到“验收的可交付成果”。如不符合验收标准，就提出变更请求。· 控制范围。把体现在工作绩效数据中的项目范围实际绩效，与体现在项目管理计划，需求文件和需求跟踪矩阵中的计划要求做比较，得到工作绩效信息，如果绩效偏差太大，就提出变更请求。Ø 项目进度管理输入输出记忆：· 在项目章程指导下，参考项目管理计划中已有的分项管理计划和范围基准，编制进度管理计划。进度管理计划是后续跟规划过程的输入，并被制定项目管理计划过程整合成项目管理计划，成为控制进度的输入。· 根据进度管理计划，把

6、范围基准中的工作包分解成进度活动，得到活动清单，活动属性和里程碑清单。· 在进度管理计划指导下，参考项目范围说明书，对活动清单中的活动，依据活动属性，进行排序，编制项目进度网络图。网络图中需要标出里程碑。· 在进度管理计划指导下，对活动清单中的活动，依据活动属性，估算活动资源，得到活动资源需求和RBS。· 在进度管理计划指导下，对活动清单中的活动，依据活动属性及资源配置情况(得到活动资源需求和RBS)，估算活动持续时间。· 在进度管理计划指导下，把前述4个过程的结果综合起来，编制出项目进度计划以及与之配套的进度数据和项目日历，并把较高层次进度计划报管理层

7、批准，成为进度基准。进度基准是项目管理计划的组成部分。· 把体现在工作绩效数据中的进度实际绩效与体现在项目管理计划，项目进度计划，进度数据，项目日历中的计划要求进行比较，发现进度绩效偏差，并记录在工作绩效信息中，同时，对未来进度绩效做出预测。如果偏差太大或预测结果不理想，就提出变更请求。· 项目范围说明书中的制约因素和假设条件，对排列活动顺序，估算活动持续时间和制定进度计划，有参考价值。· 在组建项目团队并编制出关于成员可用情况的资源日历后，如果实际可用人力资源与原先预估不一致，就需要回头调整活动资源和持续时间估算以及项目进度计划。· 通过估算成本过程估

8、算出活动成本之后，如果认为资源成本太高，就需要回头调整活动资源估算。· 在项目团队组建起来后，需要根据实际的人员分派情况，调整进度计划。Ø 项目成本管理输入输出记忆：· 规划成本管理。在项目章程指导下，参考项目管理计划中已有的分项管理计划和项目基准，编制成本管理计划。成本管理计划是后续各规划过程的输入，并被制定项目管理计划过程整合成项目管理计划，成本控制成本过程的输入。· 估算成本。在成本管理计划指导下，进行活动成本估算。项目进度计划中的活动名称以及活动开展时间，对估算成本有重要影响；活动在不同时间展开，成本可能不同。范围基准中的相关信息，对估算成本有参

9、考价值。人力资源成本是活动成本的重要组成部分，故需要依据人力资源管理计划来估算成本。估算成本时，需要考虑风险，预留应急储备，故需要风险登记册。· 制定预算。在成本管理计划指导下，把活动成本估算汇总成成本基准，并编制配套的项目资金需求文件。汇总时，参考估算依据。需要在整个项目层面上考虑风险情况，以便调整风险储备，故需要风险登记册。已经或将要签署的合同中的合同价，是项目预算的重要组成部分，故需要协议(合同)。项目预算需要分配到各WBS要素(控制账户)，故需要范围基准。项目预算需要分配到项目各时间段，故需要项目进度计划和资源日历。资源日历决定着每个时段的资源成本。· 控制成本。把

10、体现在工作绩效数据中的成本实际绩效与体现在项目管理计划，项目资金需求中的计划进行比较，发现成本绩效偏差，并记录在工作绩效信息中，对未来成本绩效做出预测。如果偏差太大或预测结果不理想，就提出变更请求。Ø 项目质量管理输入输出记忆：· 规划质量管理：o 质量要受到风险，干系人需求，范围时间成本等因素制约，因此风险登记册以及项目管理计划中的范围基准，进度和成本基准，都是本过程的输入o 需要参考项目管理计划中的其他分项管理计划编制质量管理计划和过程改进计划。这两个计划是质量保证的依据，也是项目管理计划的组成部分。o 需求文件中的项目需求和质量需求，直接决定项目质量管理应该如何开展，

11、才能满足相应需求。o 应该确定具体的质量测量指标，作为质量保证和控制质量依据。应该编制质量核对单，用于以后的质量检查工作· 实施质量保证：o 按质量管理计划和质量测量指标做出合格质量o 按过程改进计划改进生产过程o 对照质量控制测量结果，重新评价质量测量指标和质量管理计划的合理性，提出变更请求(修改质量测量指标和质量管理计划的建议)o 项目文件中通常含有与质量保证有关的技术细节· 控制质量：o 与其他监控过程一样，需要两类输入：一类是项目的实际执行情况，另一类是项目的计划要求，以便把这两类信息加以比较。o 体现实际执行情况的是可交付成果(质量控制是对具体可交付成果进行检查)

12、和工作绩效数据。体现计划要求的是项目管理计划，质量测量指标，质量核对单和批准的变更请求，必须根据这些资料检查管理工作的质量以及可交付成果质量。o 把检查的结果记录下来，就是质量控制测量结果。把质量控制测量结果与工作绩效数据综合起来分析，得出工作绩效信息。如果质量绩效不理想，就提出变更请求。o 如果可交付成果符合技术要求，就得出核实的可交付成果，否则就提出变更请求。o 如果已批准的变更已实施到位，就有“确认的变更”这个输出o 项目文件中通常含有与控制质量有关的技术细节Ø 项目人力资源管理输入输出记忆：· 参考项目管理计划中已有的分项管理计划和项目基准，根据活动资源需求中的人力

13、资源需求，编制人力资源管理计划。· 根据人力资源管理计划，获取并分派项目团队成员(项目人员分派)，把正确的人分配到正确的岗位上，同时编制资源日历，明确团队成员实际在项目上工作的日期。· 在人力资源管理计划指导下开展团队建设，提高团队绩效。不同岗位的成员(项目人员分派)，可能需要不同的团队建设活动，只能在团队成员为项目工作的日期进行(资源日历)。团队绩效有没有提高，通过团队绩效评价得知。· 需要把团队绩效评价的结果与人力资源管理计划，项目人员分派中的绩效要求进行比较，提出变更请求。需要解决问题日志中与团队有关的问题，需要根据项目绩效反思团队表现(工作绩效报告)。&#

14、183; 建设项目团队和管理项目团队会导致事业环境因素的更新。Ø 项目沟通管理输入输出记忆：· 根据项目管理计划中已有的各分项管理计划，根据干系人登记册，编制沟通管理计划。既然要规划如何与干系人进行沟通，就肯定需要查看干系人登记册，弄清楚有哪些项目干系人。· 根据沟通管理计划，在管理沟通过程中收集和发布信息，完成实实在在的项目沟通。工作绩效报告需要在管理沟通过程中发布给项目干系人。· 需要把体现在项目沟通，工作绩效数据和问题日志中的沟通实际情况，与项目管理计划(沟通管理计划)中的要求作比较，发现，记录并分析沟通绩效的偏差，形成工作绩效信息。如果偏差不可接

15、受，就提出变更请求。问题日志中会记录沟通中所有出现的问题。Ø 项目风险管理输入输出记忆：· 规划风险管理过程。在项目章程指导下，根据项目管理计划中已有的各分项管理计划和项目基准，编制风险管理计划。规划风险管理过程，需要众多干系人参与，故需要干系人登记册。· 识别风险过程。需要众多干系人参与，故需要干系人登记册。要识别对项目范围，进度，成本和质量目标有影响的风险，故需要范围基准及进度，成本，质量管理计划。需要识别因人力资源问题造成的项目风险，故需要人力资源管理计划。项目文件中的技术细节，有助于风险识别。采购文件有助于识别将来合同中的风险。在估算活动持续时间和估算活动

16、成本时，需要针对每个活动识别风险，故需要活动持续时间估算和活动成本估算。识别的结果，应记录在风险登记册中。· 实施定性风险分析过程。在风险管理计划指导下，对前一个过程得到的风险登记册中的风险进行定性分析。在范围基准中，关于项目复杂性，假设条件，制约因素的信息，有助于开展定性分析；范围基准中的WBS组件，便于针对这些组件开展定性分析。分析的结果，应记录在风险登记册中。· 实施定量风险分析。在风险管理计划指导下，对前一个过程得到的风险登记册中，需要量化分析的风险进行定量分析。由于可量化的风险大多是进度和成本方面的，所以还要依据进度管理计划和成本管理计划。分析结果，应记录在风险登

17、记册中。· 规划风险应对。在风险管理计划指导下，根据定性和定量分析的结果(记录在风险登记册中)，制定风险应对策略和措施。规划结果，应记录在风险登记册中。· 控制风险过程。把体现在工作绩效数据中的风险实际情况与项目管理计划，风险登记册中对风险的预计，进行比较，发现，记录并分析偏差，形成工作绩效信息，提出变更请求。需要把控制风险中发现的情况写入风险登记册。Ø 项目采购管理输入输出记忆：· 规划采购管理：o 根据项目管理计划和已有的分项管理计划和项目基准来编制采购管理计划。o 根据需求文件确定哪些需求应通过采购满足，根据活动资源需求确定哪些资源需要采购。o 要

18、把某个活动外包，需要考虑能用多少钱外包，故需要活动成本估算。o 风险登记册中的哪些风险需要买保险，或需要与其他组织签合同来应对。o 项目采购必须符合项目进度计划的要求。o 根据干系人登记册确定哪些干系人应该用什么方式参与规划管理过程。o 做出自制或外购决策，对需要外购的，就编制采购工作说明书，采购文件和供方选择标准。采购计划制定后，可能要回头调整已有的项目计划(变更请求)。· 实施采购：o 买方根据采购管理计划开展采购工作。o 买方根据自制或外购决策，发出采购文件(含采购工作说明书)，潜在卖方准备和提交建议书(卖方建议书)。o 买方对卖方建议书按事先确定的供方选择标准进行评价，同时考虑项目文件中的要求，得到选定的卖方，并与该卖方签署协议(合同)。o 对外购的资源，需要编制资源日历，确定他们何时为项目工作。合同签订