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文档简介

1、企业多元化经营是陷阱小组成员：多元化经营陷阱表现在： 1.资源配置过于分散， 2.运作费用过大， 3.产业选择误导， 4.人才难以支持， 5.时机选择难以把握。多元化不一定能降低经营风险 企业进行多元化经营往往没有达到分化经营风险的目的。原因具体有三： 首先是整个集团的竞争力下降。多元化经营思路的背后是严重的投机心理，认为“东方不亮西方亮”，这样可以分散风险。摊子大，资金分散，“伸开五指打人”，缺乏竞争力。集团往往不是利润中心或投资中心而是整日穷于应付的“救火”中心。 其次是组织结构混乱。这主要表现在集团公司与子公司的复杂关系上，在市场和技术等方面两者经常处于信息不对称状态，如果有利润，子公司

2、会千方百计留下来；如果子公司亏损，子公司就会隐瞒，直到应付不了时，结果暴露出来的都不是小问题。 第三是资产负债率高。企业试图进入众多产业，而每个产业都有一个进入的最低资金量，企业的唯一办法就是举债。这样导致资产负债率一般达到80%以上。由于偿债能力弱，企业筹措资金越来越困难，一旦借不来钱，某个局部的困难便会引发整个集团的财务危机。几年前，史玉柱的巨人集团的繁荣之后的崩溃就是最好的例证。巨人案例 1993年1月，巨人在全国成立了8家全资子公司，推出了中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡等产品，实现销售额3.6亿元，利润4600万元。 随后进军生物保健品市场 1994年，进军房地产业。除挪用了

3、生物工程和软件开发的流动资金外，还通过出售楼花在香港筹资6000万港元，在国内获得4000万元。 1996年，一期工程未能如期完成，巨人集团终因财务状况不良而陷入破产危机中。根本原因 巨人集团失败的根本原因巨人集团失败的直接原因是多元化经营战略的失误，多元化经营是一种企业经营战略，并为众多国内外企业所采用。但是实施多元化经营战略是有条件的，稍加不慎，就会落入多元化经营陷阱。 史玉柱最后自己也承认，最大的错误就是把大厦由自用转向房地产。通用电气是对多元化经营的否定 美国通用电气公司是当今世界产业资本与金融资本结合的成功典范，其增长模式主要是通过多元化来实现的，而且是以并购为主、金融业占据重要地位的多元化。它拥有13个业务集团：8个工业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体。 但我们不能老以通用电气在多元化方面的成功而断言：多元化经营对很多企业来说都是馅饼。其实，通用电气的多元化应该称之为专业化集群；通用电气的

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