危机管理 (1)

1、一、4R模型由罗伯特希思在危机管理中率先提出缩减（Reauction)预备（Readiness)反应（Response)恢复（Recovery)一、4R模型缩减（Reauction)那么问题来了.任务:预防危机的发生以及减少危机发生对品牌 的冲击程度。 地位:危机缩减管理是危机管理的核心内容。原因:将危机掐灭在摇篮中才是最好的危机管理缩减阶段该从哪几方面入手？一、4R模型缩减（Reauction)环境（宏观）四大罩门结构（中观、关节失灵）系统（机制搭配和修正，确保良性循环）人员（微观，每位员工的危机意识、危机处理能力）预警监控哨兵一、4R模型预备（Readiness)预备阶段需要做什么？任务:

2、监视内外环境，对每个细节的不良变化都 会有所反应，并发出信号给其他系统。核心：观察力、判断力、反应力宏观 成立危机管理团队 制定危机管理计划 完善危机预警系统 微观 人员培训危机演习一、4R模型反应（Response)反应阶段的一般步骤任务:及时作出反应，争取在最短的时间里遏制 危机发展的势头，运用各种资源防止事态 的进一步恶化。核心：抓紧时间、做出正确判断确认危机、隔离危机、处理危机、总结危机合理运用沟通管理，媒体管理，企业形象管理等方法一、4R模型恢复（Recovery)咱们来看个案例任务:在危机得到控制后着手后续形象恢复和提升， 并进行总结和反思，为今后的危机管理提供 经验和支持，避免重

3、蹈历史覆辙。核心:反思学习、将危机变成契机强生公司“泰诺”事件 1982年9月29日和30日，在芝加哥地区出现民众因服用美国强生公司生产的含氰化物“泰莱诺尔”药片后中毒死亡事件。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。可随着各种消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病或死亡，其影响迅速扩散到全美各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。这对强生公司来说，简直是晴天霹雳。 那么，强生公司对此恶劣的情况是如何面对的呢？ 危机事件发生后，由强生首席执行官吉姆伯克为首的七人危机管理委员会，果断地制订出了五项决策。这五项决策环环相扣，使强生不仅摆脱了危机，而且在危机中寻找到了新的机会。经

4、典事例经典事例决策1：抽调大批人马立即对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，并非如消息所传的250人。决策2：虽然受污染的药品只有极少数，但强生公司仍然按照公司最高危机原则，首先考虑公众和消费者利益，在全国范围内立即收回全部价值近1亿美元的 “泰诺”止痛胶囊。并投入50万美元利用各种渠道和媒体通知医院、诊所、药店、医生停止销售此药。经典事例决策3：以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息，

5、还是不利的消息，他们都毫不隐瞒。决策4：积极配合美国医药管理局的调查，在5天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并立即向公众公布检查结果。经典事例决策5：为“泰诺”止痛药设计防污染的新式包装，以美国政府发布新的药品包装规定为契机，重返市场。1982年11月11日，强生公司举行大规模的新闻发布会。会议由公司董事长伯克先生亲自主持。在此次会议上，他首先感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，然后介绍该公司率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”止痛胶囊防污染新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。美国各电视网、地方电视台、电台和报刊就“泰诺”胶囊重返市场的消息进行了广泛报道。 正是由于强生公司在“泰

6、诺”事件发生后采取了一系列有条不紊的危机公关，从而赢得了社会公众和舆论的广泛支持与理解，重新树立了强生公司为社会和公众负责的企业形象。 要知道，危机的背后，往往也是一个难得的契机。经典事例4R模型的启示A：Away(远离)，远离风险或危机的根源一、要积极地管理风险而不是被动地等待风险转化为危机二、较好的危机管理方法是建立一种 ABC的结构B：Better(更好)，比要求做得更好以抵制风险或危机的根源C Compatible(相容)，与那些最能抵制风险或危机根源的制度相容；建立有效的CMSS系统(危机管理框架结构)，它由咨询信息系统和决策操作系统组二、四阶段模型 1986年，管理学者斯蒂文芬克（

7、Fink）出版了危机管理：对付突发事件的计划一书，提出四阶段生命周期模型，又被成为“F模型”。 在四阶段模型中，芬克用医学术语形象地对危机的生命周期进行了描述： 二、发作期：伤害性的事件发生并引发危机，这是 四个阶段中时间最短、却最具伤害性的阶段一、征兆期：有线索显示有潜在的危机可能发生， 这个阶段是危机处理的最容易的时期，但是 却最不易为人所知二、四阶段模型四、痊愈期：危机事件已经完全解决，组织从危机影 响中解脱出来，但是仍要保持高度警惕，防止危 机死灰复燃三、延续期：危机的影响持续，同时也是努力清 除危机的过程；这是四个阶段中时间较长的 一个阶段，但是如果危机管理得力，将会大 大缩短这一时

8、间二、四阶段模型2、该理论为我们认识危机传播发展历程提供一个时间的观察轴，勾勒出危机过程，侧重阐述每一阶段的特点1、最早的把危机管理看做长期事件而不是一次性事件意义与启发3、危机是有迹可寻的，但不一定是线性发展的，因此能辨识端倪才能处理好危机管理三、五阶段模型 由伊恩米特罗夫（ Ian Mitroff ）1994年提出，又被成为“M模型” ，从措施角度将危机管理分为五个阶段： 2.探测和预防组织成员搜寻已知的危机风险因素并尽力减少潜在损害1.信号侦测识别危机发生的警示信号并采取预防措施3.控制损害危机发生阶段，组织成员努力使其不影响组织运作的其他部分或外部环境4.恢复阶段尽可能快地让组织运转正

9、常5.学习阶段组织成员回顾和审视所采取的危机管理措施，并整理使之成为今后的运作基础三、五阶段模型2、深入程度不同：F模型更多是仅仅指出表象 M模型进一步解释为何导致该现象、 如何应对处理1、侧重点不同：F模型更具描述性，勾勒过程并侧重阐述危 机每一阶段的特点 M模型更积极主动，侧重提出决策方案 建议F模型与M模型的不同点3、是否形成循环：F模型痊愈期后意味着危机管理职能结束 M模型形成循环，成为下一阶段工作的开始四、三阶段模型一、危机前阶段（征兆期、信号侦测、探测和预防）二、危机阶段（发作期、延续期、损害控制、恢复阶段）三、危机后阶段（痊愈期、学习阶段）1、从宏观按时间划分2、可以很自然地与F

10、模型、M模型的阶段相对应五、六阶段模型由诺曼R奥古斯丁提出，也被称为奥古斯丁法则五、六阶段模型 2009年1月7日，一位网友发表题为山东聊城一燃气公司行贿官员预算表的帖子，该预算表名为“聊城新奥燃气公司09年度公共关系维护计划表”，其中聊城新奥燃气公司拟维护的官员名字、职务以及费用款项一目了然。 这篇帖子迅速热透了网站，网友纷纷跟帖，语气愤慨，最大指责焦点在于在天然气价格高居不下的当下，企业竟然用巨资去维护政府官员，而这笔费用是否最终会转嫁到消费者头上？ 危机爆发之后，新奥燃气从以下三个方面进行了紧急危机管理：在1月8日紧急召开新闻发布会，澄清新奥从未做过此计划，指责事件由竞争对手所策划，称已报警，并警告其他媒体不要盲目报道，否则将被追究责任；紧急开展网络媒体的负面报道的删帖处理；对事件更多内幕闭口不谈，所以对外信息披露均以新闻发布会上公布的称此事乃对手策划所致。经典案例五、六阶段模型危机案例评点与分析： 新奥燃气所采取否认、推卸责任的应对策略虽然不符合道德规范，但从此特殊类型的危机事件上，其应对的策略却是正确的。因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的，企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的界限，所以否认策略是企业必须坚守的底线苍白无力的否认尽管会到质疑与批判，但起码将事件框定在企业道德层面。如果承认则使事件升级至法律层面，