HR如何轻松搞定培训需求分析与课程设计

1、培训需求分析与课程设计目录目录第一篇： 相关理念第二篇： 确立目标第三篇： 规划结构第四篇： 内容设计第五篇： 方法开发第六篇： 文件制作第七篇： 课程辅导第一篇：相关理念1. 成人学习理论2. 企业课程目的3. 企业何时需要内化课程4. 内化课程的标准5. 企业技能课程 成人教育学与自我导向学习 体验式教学的意义和方法1.成人学习理论All Rights Reserved by SinoTrac 一个温和的、建设性的、以成人教育为主体的全民终身教育、全民终身学习的时代， 正向我们大踏步的走来。汉堡宣言1997年联合国教科文组织在德国汉堡召开了主题为“成人学习是21世纪的关键”的第五次国际成人

2、教育大会。成人的学习形态？ 成人教育学（Andragogy）：“成人教育之父” 麦尔克姆诺尔斯（Malcom Knowles）提议区分成人教育和成人前教育， 并把它定义为：“帮助成人学习的科学与艺术”， 以区别于“普通教育学”（Pedagogy）诺尔斯成人教育学理论的六个假设： 成人学习的六个假设自我观念即学即用学习动机学习意识经验资源发展任务成人的学习形态？ 自我导向学习(Self-Directed Learning, SDL)：塔夫(Tough)在1967年第一次把自我导向学习当做一种学习方式给出了全面的描述： 学习是广泛存在的， 学习是成人日常生活的一部分， 是系统的但不一定需要依赖教师

3、或教室。 培训的定义培训：培养和训练。 新华词典培训就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。 美加里德斯勒 著 人力资源管理第六版体验式学习(Experiential Learning)模式对理论的理解技能的提高在实践中认识事物、亲身经历、亲自处于某种环境而产生认识发现/挖掘尝试观察/体会反思行动计划体验式学习(Experiential Learning)模式美国哈佛大学教授David Kolb(大卫高比)于1984年提出：体验式学习模式强调一切学习以经验为起点，通过学员自愿参与一连串活动，分享和反思他们所经历的体验，整理和转化成为一项有个人意义的信息，并带到另一次学习

4、循环中。体验式学习最大的特点就是寓教于乐。 企业需要什么课程 企业课程的目的2.企业课程的目的企业需要什么课程？ 知识和技术的应用 问题的解决企业课程的目的改变行为达成绩效保证学习者真正掌握学习内容应该以学习者为主 基础好，深化细化 更新快，短时多人 大事件，影响深远 突发性，市场变化3.企业何时需要内化课程案例背景简介基础好 深化细化更新快短时多人大事件影响深远突发性市场变化常见背景 内化课程的要求 内化课程的执行步骤和内容4.内化课程的标准内化课程的要求统一性一致性传承性 执行步骤提交结果 0-提出课程需求1-明确课程目标2-规划课程结构3-开发课程内容4-设计培训方法5-美化项目成果6-

5、制定评估方法 项目启动会课程目标课程大纲课程PPT、学员手册讲师手册、案例集、学员卡等最终美化成果考试题及答案、辅导方法及观察表课程内化的执行步骤及内容 技能的概念 技能课程的分类5.企业技能课程技能的概念掌握和运用岗位所需的知识理论、操作方法、行为态度的综合能力。知识技巧观念123技能课程的类型专业类管理类高层管理者中层管理者基层管理者基层管理者业务骨干业务骨干基层业务人员战略与文化管理自我管理业务管理人员管理目标管理时间管理人际沟通压力管理顾客导向渠道管理解决问题现场管理培训员工辅导员工激励员工管理沟通战略制定变革管理前瞻性管理能力阶梯常见基础职业技能 公司概况 外语/普通话 商务礼仪 客

6、户意识 工作计划 团队合作 产品知识 计算机与网络应用 交流与沟通 质量意识 时间管理 创新意识等常见管理技能 公司与市场 项目管理 属员管理 领导方法 工作表现管理 安全管理 工作改进管 计划/预算/控制 团体管理 统计 技能管理 工作现场管理 标准化知识 合同评审 常见专业技能 经营销售 产品开发 证券融资 行政管理 人力资源 财务会计 信息管理 生产制造等第二篇： 确立目标1. 选题来源2. 确定选题3. 需求分析4. 写出目标 高层的需求 解决眼前问题 岗位的需求 变化的需求1.选题来源注意：培训工作应该明确培训并不是单纯满足一线员工的需要，它更主要的是为满足管理者的需要和工作任务的需

7、要！高层管理者的需求 企业文化企业精神、行为规范、习俗 战略目标 KRA关键结果领域 制度规范 员工认同解决眼前问题 服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位岗位技能（以能力模型为核心）要求职位分析职位说明书DEGREE OF ABILITYCOMPETENCYBASICCAN DOCAN DO CAN DOROLEUNDERSTANDINGWITH HELPWITHOUT HELPMODELRelationship BuildingSelling and NegotiatingCoaching, Development and Tr

8、ainingAnalysis and Problem Solving Customer Value PropositionBusiness AwarenessCustomer managementMarket AwarenessResults OrientationWorking in/Building Teams Managing Performance Self/Teams EntrepeneurshipRequired Degree of Ability AND HELP技能要求绩效考核培训招聘辞退培训加薪晋升、发展职务要求细则变化的要求 公司内组织的变化 产品与技术的变化 市场环境的变

9、化 HPT的一般模式 实施问题分析流程2.确定选题顾客的要求组织的任务、目的、战略所期待的执行情况职务、组织和竞争环境目前执行情况知识和技能的不足个人的力量不够对业绩的动机和奖励不足没有资料、信息、反馈环境支持、资源、工具的不足辅导文化变革奖励系统工作辅助环境工学职务调整执行支持体系增员监督教育培训提供反馈其他原因分析解决方案差距执行和变化管理结果评估Human Performance Technology的一般模式现状理想状态差距原因分析得出解决方案非培训培训实施问题分析流程 培训分析与设计的关系 信息收集方法 需求分析的三个方面3.需求分析培训分析与设计的关系全面分析设计信息收集决定业务需

10、求分析工作/任务分析学员分析培训目标教什么 怎么教需求分析的三个方面任务分析 确定技能标准学员分析 确定能力现状与差距环境分析 确定培训实施和转化需要的环境支持任务分析目的：确定技能标准内容： 主要任务项 任务步骤（行为、决策或两者组合的流程） 标准分析结果：提供课程内容说明相应的课程设计和教学方法任务分析方法 资料分析 职位说明书 绩效考核标准 工作流程和工作标准 行业认证流程和认证标准 访谈 岗位优秀员工 员工直接上级 岗位观察 观察岗位优秀员工任务评价 评价目的 保证培训内容是关键内容 评价要素 任务的重要性 发生频率 学习难度 任务的危险程度任务分析阶段可能的问题 没有任务分析直接进入

11、内容开发（缺乏依据） 没有与现有工作者或内容专家进行有效沟通，凭经验或猜测学员分析 目的：确定培训前学员具备的能力和态度现状 分析内容包括： 岗位基本特征（角色、功能、工作特点） 学员基本特点（学历、年龄、工作经历、性别等） 学员的工作和学习态度 学员目前的绩效和能力水平，以及主要差距 学员应具备的基本资格要求 其它影响培训内容或设计的因素（语言、文化、地域、管理层的态度） 结果应用：明确能力差距，决定课程内容开发重点和开发方式学员分析方法 绩效分析 绩效考核目标与绩效考核结果 能力分析 能力测验 岗位观察 面谈员工和员工直接上级 神秘客户 态度分析 调查表 面谈员工及其直接上级学员分析阶段可

12、能的问题 问题产生的根源是不是目标培训学员 项目目的是否错位：提升能力vs处罚员工 员工是否愿意改变培训环境分析 确定培训实施的环境要求是否具备 确定培训后行为转化的环境是否具备培训实施环境分析 培训设施要求（教室、培训设备、网络、模拟系统、培训软件等） 开发所需的设施要求（录音录像设备、编辑设备等） 学员报名的先决条件和审查方式（如具备某种资格要求） 课程结业程序培训行为转化环境分析 培训后使用培训内容所需的硬件和软件设施是否具备（例如：设备维修使用的维修设备、故障诊断软件等） 直接上级是否具备跟踪和巩固学员应用的能力和意愿 相关团队是否支持目标学员的行为转化需求分析可能的问题 最重要客户是

13、否认同和支持（重要性确认、承诺支持） 技能标准是否清楚（调查的关键和内容开发的前提） 环境是否支持培训应用和转化（决定培训成功的可能性）确定课程目标的作用制定目标的原则目标的基本要素课程目标的格式三类课程的目标等级4.写出目标设立培训目标确定课程目标的作用 有助于制定翔实的培训计划 帮助学员确认培训后应学到的结果 帮助讲师和学员对培训过程作出客观评价确定的目标应成为学习、教课和评估的指南制定目标的黄金原则SMART原则目标的基本要素ABCD听众Actor详细的描述如果目标听众非常明确则不必描述行为Behavior可检测的可观察的可测量的条件Condition给予听众的资源任务有效完成所需的必要

14、的条件程度Degree可测量的行为的量化程度可接受的出错的范围 确定课程目标 课程目标应是在培训结束后，可以“观察”和“衡量”到的学员的行为和表现。包括三部分信息： 条件：行为表现所处的环境、材料、工具和设备等。 表现内容：学员必须表现出的可观察衡量的行为。 标准：衡量目标行为的质和量具体尺度。逐字逐句（标准）地背诵（条件）戴明改进质量的十四步工作法（业绩）。运用标准键盘（条件），每分钟打字速度达到65个单词（业绩），没有任何错误（标准）。在交通高峰期间（条件）把四门轿车停到路边停车场（业绩），时间3分钟，倒车不超过三次（标准）。在假想设备发生故障时（条件），在警报发生5秒钟内（标准）关闭生产

15、线（业绩）。使用电子表格应用程序（条件），为规划部门设计一个预算（表现），满足公司的标准预算要求（标准）。举例：课程目标课程目标的格式 经过培训后学员能够：（条件）在条件下（业绩）完成的任务（标准）达到的标准或水平可接受的行动词汇标记命名安装表述建造修理决定确定移动进行检查填写安放说明诊断标明描绘提问实行演示操作列表比较装载修配不可接受的行动词汇理解推断知道发现测试领会变为享受推论分析相信认为解决改进欣赏发展决心目标等级知识类技巧类观念态度类一记忆理解（原理）知二理解模仿信三简单应用简单应用行四综合应用熟练应用内化为价值观五创新应用三类课程的目标等级第三篇： 规划结构1.目标的层级2.排序的原

16、则3.结构性思维4.MECE原则5.撰写课程大纲6.常见课程结构目标的层级绩效目标目标1目标3目标2总目标目标1目标3目标2课程模块目标课程目标排序的原则从整体到局部从简单任务到复杂任务从学员已知的内容到未知的内容从具体的任务到抽象的任务应用岗位工作流程或次序结构性思维是一种整体性的、分层次的、有类别的、按顺序的、突出重点的思维方式。这种思维方式的作用：l 使问题可以彻底解决l 使经验可以重复积累l 使文化可以不断传承。什么是结构性思维文章的三要素结构思想修辞结构性思维的四个基本特征A1A2A3B1B2B3C1C2C3相互独立完全穷尽 MECE原则mutually exclusive coll

17、ectively exhaustive 组织课程结构的MECE原则撰写课程大纲的步骤从课程目标出发搭建课程的一级目录从模块目标出发搭建课程的二级目录从子目标出发搭建课程三级目录撰写课程大纲的工具思维导图关键价值链什么是思维导图又叫心智图，一种将放射性思考具体化的方法。能把各级主题的关系用相互隶属与相关的层级图表现出来。制作思维导图的工具 A4白纸一张； 彩色水笔和铅笔； 你的大脑； 你的想象！制作思维导图的步骤 从白纸的中心开始画，周围要留出空白。 绘制时尽可能地使用多种颜色。 连接中心图像和主要分枝，然后再连接主要分枝和二级分枝，接着再连二级分枝和三级分枝，依次类推。 用美丽的曲线连接，永远

18、不要使用直线连接。 每条线上注明一个关键词。什么是关键价值链“价值链”(Value Chain)这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔波特(Michael E. Porter)于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”关键价值链的步骤第一步：理出价值公式第二步：通过杠杆原理，选择达成目标的有效路径或方法 第三步：挖掘业绩关键价值链第四步：理出行为价值链示例：店面业绩=进店客流成交率平均成交额常见课程结构时间顺序工作流程矩阵法表格法提出问题、分析问题、解决问题第四篇： 内容设计1. 课程素材

19、的选择2. 课程方法的设计3. 考核方法的设计4. 课程内化任务书课程素材选择的标准课程素材选择的工具课程素材选择的思路1.课程素材的选择课程素材选择的标准80%20%是一种管理思维的工具。这种工具的运用将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。六顶思考帽当一群人围绕一个特定的兴趣领域产生新观点的时候，这种情境就叫做头脑风暴。头脑风暴是一种整体性的、分层次的、有类别的、按顺序的、突出重点的思维方式。这种思维方式使问题可以彻底解决，使经验可以重复积累，使文化可以不断传承。结构性思维课程素材设计的工具头脑风暴头脑风暴的要求 不允许有批评性的评价 轮

20、流发言 求数量不求质量 鼓励创新与离奇 提倡合并和改进意见 做记录最后评判 推荐： 六顶思考帽子Edward de BonosSIX THINKING HATS一种思考工具 人不能在将要淹死的时候才学习游泳，也不仅仅是为了避免被淹死而学习游泳，人们同时为了娱乐而学习游泳。思维也是 我们解决问题，不是仅仅驱除发生问题的原因，即使原因依然存在，我们也要通过设计一种方法来解决它。白帽子 信息、事实和数字什么是有效的信息？我们还应该掌握什么信息?我们需要如何寻找这些信息?红帽子 感觉，情绪和直觉我现在的感觉是什么?我的直觉告诉我什么?黑帽子 思考不利因素，提出警告： 非常有用的帽子，因为它可以帮助我们

21、找到更好的方法，并提出警告。它可能带来什么问题?有可能遇到什么问题?会有什么风险?黄帽子 思考积极的方面，强调带来的利益有什么好处?有什么价值？有什么吸引人之处？紫帽子 “创新思考”之帽！有什么其它的方法吗？我们还能够做什么？什么能够帮助我们克服？蓝帽子 蓝帽子是对程序的管理。我们的时间安排是怎样？我们的下一步骤是什么？我们在用什么帽子思考？总结我们现在的讨论结果。总结 白帽子: 信息、事实和数字 红帽子: 感觉、情绪和直觉 黑帽子: 不利方面，提出警告 黄帽子: 有利方面，强调利益 紫帽子: 创新思考 蓝帽子: 管理思考程序All Rights Reserved by SinoTrac 如何

22、使用？单独使用系统使用 什么时候用？个人使用对话时使用会议中使用系统使用方式 三种系列的使用 固定的系列 整合的、灵活的使用 发展中的系列提示 在系列的开始避免使用 要考虑道具体的事件和参与讨论的人员！课程素材选择的思路素材结构：WhyWhatHow/ If为什么（观念和理念）：学习本部分内容的目的与价值是什么：知识和理论要点，及其详细要求怎么做：技能项目、实施步骤和实施要点典型情形这个任务有哪些典型工作情形Kelles ARCS 理论方法设计的维度课程方法的种类课程方法的影响因素2.课程方法的设计Kelles ARCS 理论注意力 A (Attention)相关性 R (Relevance)

23、自信心 C (Confidence) 满意度 S (Satisfaction)为什么要选择课程方法 使学员理解 保持学员的兴趣 使学员能够记住上课：口述视觉大约 3天后还被记住；大约 3个月后还被记住。上课：口述视觉参与大约 3天后还被记住；大约 3个月后还被记住。学习的好方法大约 说了出来；大约 被听到；大约 3小时后被记住；大约 3天后还被记住；大约 3个月后还被记住。 80% 60% 40% 20% 5%50%-60%30%-40%70%-80%60%-70%老师准备要讲的是：上课：只用口述：学习谚语I hear, I forget.I see, I remember.I do, I u

24、nderstand.I think, I learn.方法设计的维度方法设计维度视觉听觉感觉课程方法的种类 案例 角色扮演 视频播放 小组讨论 竞赛 提问 练习 演示 现场参观与学习考察 课程方法的影响因素 内容类型（知识、技能、观念态度） 培训目标（知识、技能、观念态度） 培训内容的重要性和学习难度 学员特点（新劳员工、年龄、国籍） 培训环境与资源限制（时间、经费、设施）知识类培训方法选择 典型培训方法 阅读、讲授、举例、讨论、 案例分析、练习 关键方法技巧类培训方法选择 典型培训方法录像观摩、示范、练习、角色扮演模拟练习、现场参观 关键点观念态度类培训方法选择 典型培训方法拓展训练、军训、魔鬼训练、现场参观/学习考察、角色扮演、案例研究、电影、录像带、自我分析 关键点确定考核方式程度测验设计要点3.考核方法的设计确定考核方式考核目的：促进和衡量学习效果学习期间的考核预习、平时的学习总结、作业或练习任务完成情况、掌握程度测验应用考核制定应用计划、应用计划总结汇报、行为检查、绩效改进检查掌握程度测验设计要点成就评价测验：考试方式要与培训目标相匹配考试内容与培训内容重要性相匹配 考试题目要与实际工作相匹配4.课程内化任务书课程开发任务书第五篇： 方法开发1. 故事的编写2. 案例的开发3. 角色扮演的开发4. 过渡语的设计5. 考