某科技型企业绩效管理概述

1、某科技型企业绩效管理概述结构示意图 科技型企业的特点 绩效管理的概述 华为的案例一 科技型企业的特点 1、知识高度密集。 2、科学和技术研究开发的高投入。 3、高科技企业具有高风险、高收益的特点。 4、高科技企业在各个发展阶段的风险程度不同。 5、具有后发优势和高起点的特点 将科技转化成人们需要的产品、转化成社会生产力时,它自身的价值就会出现很快的增长,赢利能力也会随之出现良好的表现。 先研发、高风险、高回报，高收益，高竞争，前期投入都很大,但是创业者个人的资金是有限的。 资本金小、人员少、科技含量高。由于高投入、高风险、高产出的特点，随业务发展需要，这些企业亟需外部资金的支持。 高科技企业所

2、具有的核心竞争优势和产品高技术附加值使其最容易获得差异化优势。成功的高科技公司 高比例的收入及利润来自新产品。 顾客会认为其产品是产业的标准。 在市场上的占有率名列前茅。 了解什么是核心技术及它们的价值为什么。 严密监视新技术发展，抓住机会投资，即使有损于目前的产品亦在所不惜。 长于形成并管理有利的事业伙伴。 成功的取得并整合其他公司，以滿足顾客技术上需求的不足。 拥有产业中最佳的工程技术人員。 每个員工的平均销售及获利比率名列前茅。 有严格的程序使资源转移到产品发展的计划上，并发挥最大价值。 在创新方面的投资能大幅提升公司的整体价值。二 绩效管理的概述绩效（Performance），也称为业

3、绩、效绩、成效，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。企业绩效包括两层意思，一是组织绩效，就是组织最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。个人素质组织核心竞争能力团队素质团队绩效个人绩效组织绩效个人行为团队合作组织行为绩效管理的概念 绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。 绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源管理、领导、激励、统计与控制等各个方面。 关于绩效

4、管理的观点 绩效管理是管理组织绩效的一种体系。（计划、改进和考察）这种观点的核心在于确定企业的战略并加以实施，雇员并不是绩效管理的核心 。绩效管理是管理雇员绩效的一种体系。（计划、评价和反馈）。雇员才是绩效管理的核心。绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系。对前面两者的结合。这种观点认为有必要对各个层次的绩效进行管理。目前绩效管理中存在的常见问题 企业绩效管理和企业战略相脱节。绩效管理仅仅成了人力资源部的责任。绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。过分关注企业的短期效益而忽视长期效益。绩效考核结果仅仅服务于奖金分配。沟通不足造成绩效管理遭遇抵触 。建立以战略为导向的绩效管

5、理体系（基本假设） 企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造； 企业的战略规划是明确清晰的； 企业的组织结构设置是合理高效的； 企业有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的； 企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系，包括任职资格体系，以及与之相适应得薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。绩效管理体系模型 在企业战略明晰、组织结构确定的前提下，战略需要被转化为企业的阶段性的目标和计划，在此基础上形成各个部门的目标和计划，继而形成员工个人的目标和计划。 战略规划考核结

6、果应用绩效考核经营管理目标与计划绩效监控各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用战略规划考核结果应用绩效考核经营管理目标与计划绩效监控人力资源管理部门企业管理部门和各级管理者战略制定部门和管理者企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位从绩效的角度去理解人力资源管理 实质上在完成两个任务 第一，使企业员工具有创造高绩效的能力。对员工的选拔、培训就是在完成这个任务。 第二，是企业员工处于高绩效的状态。对员工的激励、控制、培训、创造员工满意等等都在完成这一任务。 绩效管理体系与人力资源管理体系在考核评价环节发生交叉。两者存在着非常密切的关系。 三种绩效观 1

7、、结果论 2、过程论 3、潜能论1、结果论“绩效绩效”= = “结果结果”、“产出产出”或或“目标实现度目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题v绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；v工作执行者执行任务的机会也不平等；v过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。2、行为论行为论绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效绩效”=“行为行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一

8、组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。 基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。3、潜能论、潜能论 “绩效绩效”=“做了什么做了什么” +“能

9、做什么能做什么” 实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才全面绩效观点全面绩效观点绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；潜能发挥效果（结果）共同作用的过程； 优秀绩效优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）潜能（能做什么）行为素质（如何做） + +结结果（做到什么）果（做到什么）什么是优秀绩效？什么是优秀绩效？绩效管理循环系统绩效管理的流程绩效管理的流程计划准

10、备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进程序模型A程序模型B 麦肯锡典范绩效管理流程的4个主要步骤工工作作输输出出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平1 1. . 建立业绩指标建立业绩指标2 2. . 设定业绩目标设定业绩目标3 3. . 进行业绩审核进行业绩审核4 4. . 确定业绩评估并确定业绩评估并与薪酬挂钩与薪酬挂钩明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和

11、可行性设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部那么如何实现高绩效？一、KPI指标体系 关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分

12、解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。 KPI是用来反映战略执行的效果的，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高收益。KPI不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，KPI的设置代表了企业运营管理的价值导向和战略方向。 战略导向的企业KPI的意义 第一，使KPI指标体系不仅成为企业员工的行为约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用； 第二，通过员工的个人行为、目标与企业战略相契合，使KPI指标体系有效的阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具； 第三，是对传统绩效考核理念

13、（以控制为核心）的创新，战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。KPI指标的三种来源企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标（1）基于战略与成功）基于战略与成功关键的标准来源关键的标准来源来源来源2价值创造的评估标准价值创造的评估标准股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成

14、本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行官公司/事业部各职能部门部门和团队股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行官公司/事业部各职能部门部门和团队来源来源3价值链流程的指标价值链流程

15、的指标价值链业务价值链业务流程流程价值链上下节价值链上下节点间的关系点间的关系价值链经济价值链经济效益效益价值链创新与学价值链创新与学习能力习能力企企业业发发展展远远景景和和战战略略 要点：要点：1. 要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。2. 应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量3. 要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性草拟KPI 绩效评估指标绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策

16、略相互联系。的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。绩效评估指标绩效评估指标流程绩效指标流程绩效指标产出绩效指标产出绩效指标 用于反映流程中各关键作业活动的实际状况，有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发生，需要针对公司流程中存在的问题与风险来制定。 显示流程运作的结果、控制资源及监控结果，典型的产出绩效指标包括传统的财务指标。在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成100的的共识共识草拟KPI 绩效评估矩阵 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层

17、次（组织、流程和人员）的工具。并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。组组 织织流流 程程人人 员员成成 本本品品 质质时时 间间量化经济因素的良好程度量化经济因素的良好程度量化产品和服务的良好程度量化产品和服务的良好程度量化流程进行的良好程度量化流程进行的良好程度指标的指标的三个层面三个层面绩效评估指标群组绩效评估指标群组草拟KPI 绩效指标体系的确定过程指标过程指标关键流关键流程程战略目战略目标标核心竞核心竞争因素争因素战略具体化示意图战略具体化示意图驱动力驱动力愿景愿景使命使命价值观价值观主要绩主要绩效指标效指标因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D目标目标A A目标

18、目标B B目标目标C C目标目标D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程D D通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观 通过战略目标的实现来树立核心竞争力 通过关键流程的优化去推动战略目标的实现 通过绩效指标去推动关键流程目标的实现 根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素 根据核心竞争力来确定战略的具体目标 依据战略目标确定关键流程 针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化实施战略具体化实施战略具体化设计战略具体化设计战略具体化实施战略具体化实施产出指标产出指标 应该从战略角度考虑人力资源的绩效指标检验KPI 绩效指标的平衡性测试 在质量、成本、时间三个方面平衡绩

19、效评价绩效评价必须同时考虑必须同时考虑成本成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本时间时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高质量质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度检验KPI 绩效指标的关系测试 指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象指标指标A A指标指标B B方案细化部门绩效考评的职责分工本部门本部门原始原始数据数据汇总汇总填制填制本部门本部门考核考核报告报告提供提供考核考核支持支持文件文件奖惩制奖惩制度制定度制定数据数据复核复核协助数协助数据复核据复核数据数据计算计算平衡分平衡分数数卡制作卡制作资料资料归档归档人

20、力资源部人力资源部稽核审计部稽核审计部其他部门其他部门分工分工部门部门二、综合平衡记分卡综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核

21、的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。平衡分数卡由战略导出的四个方面财务（股东）财务（股东）我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部流程与营运（效率）内部流程与营运（效率）为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场（客户）

22、客户市场（客户）我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？人员学习与发展（员工）人员学习与发展（员工）我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？愿景与战略愿景与战略平衡分数卡四个方面的关系团队建设团队建设高素质的队伍高素质的队伍高效率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的经营活动高效果的经营活动满意的客户满意的客户高盈利高盈利充足的现金流量充足的现金流量提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力财务方面财务方面客户市场方面客户市场方面内部管理方面内部管理方面员工员工/ /学习方面学习方面平衡分数卡四个方面与战略行动关系财务方面

23、财务方面客户市场方面客户市场方面内部管理方面内部管理方面员工员工/ /学习方面学习方面预算与成本管理预算与成本管理客户关系管理客户关系管理业务流程重组业务流程重组知识管理知识管理满足客户期望，增强满足客户期望，增强公司核心竞争力来增公司核心竞争力来增加收入加收入企业竞争力的基础企业竞争力的基础持续提高内部管理持续提高内部管理水平以满足客户需水平以满足客户需求求员工的经验和创造性员工的经验和创造性促进了内部营运流程促进了内部营运流程如何设计-财务指标依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面- 成长、效率和股东价值开始。成长、效率和股东价值开始。增加股东价值营收

24、成长策略效率提升策略开创新的营收来源增加顾客价值改善成本结构提高资产财务构面新的营收来源 提高现有顾客的获利率 降低单位成本 现有资产 增加的投资 投资回报率 创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：征，一般可选择的指标为：- 投资回报率（投资回报率（ROI）- 资本运用回报率（资本运用回报率（ROCE）- 附加经济价值（附加经济价值（EVA）- 各种类型的折现现金流量（各种类型的折现现金流量（DCF） 成长策略成长策略- 从新的市场、产品和顾客开创新

25、的营收从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源来源- 提升现有客户的获利水平提升现有客户的获利水平 效率提升策略效率提升策略- 降低运作成本降低运作成本- 提高资产的利用效率提高资产的利用效率如何设计顾客指标设计客户构面产品/服务特性关系形象价格品质时间选择 品牌产品/服务特性关系形象 服务关系品牌产品/服务特性关系形象 时间性能 品牌成本领先顾客至上产品领先 竞争的差异化因素基本要求根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面 不同的价值定位决定了不同的差异化不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩因素，从而决定顾客构面的

26、关键性绩效领域。效领域。 企业确定了其价值定位的同时，也确企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效客户为焦点来考核绩效如何设计内部运营指标创新流程顾客管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务 供应链管理 高效率的运作:成本、品质、周期 产能管理策略产品领先顾客至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致采取采取“产品领先产品领先”战略的企业必须战略的企业

27、必须具备领先的创新流程，才能开创具具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。使该产品上市。采取采取“顾客至上顾客至上”战略的企业必须战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。具有优异的顾客管理流程。采取采取“成本领先成本领先”战略的企业则强战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率商及配送流程的速度和效率如何设计学习和成长指标战略性能力战略性科技行动气候技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励 员工士气（满意度）

28、员工提案建议制度（授权） 关键职位平均在职时间 与记分卡目标的整合率 对战略的了解率 战略所需的资讯科技完备率 战略技能的完备率 最佳业务分享企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。学习与成长构面 战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识 战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络战略性科技：为实现战略所必

29、要的资讯系统、资料数据库、工具和网络 行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队平衡分数卡样本平衡分数卡主要信息每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的描述描述需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同

30、的权重来反映管理上不同的侧重点理上不同的侧重点平衡分数卡 指标的权数 运用专家评分法运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数确定绩效评价指标大类权数邀请若干名公司财务及邀请若干名公司财务及营运方面的专家营运方面的专家单独地对每个指标大类单独地对每个指标大类进行打分进行打分单独地对每个指标大类单独地对每个指标大类中的各项指标进行打分中的各项指标进行打分计算各指标大类计算各指标大类的权重的权重最后统计各指标最后统计各指标的分数的分数以算术平均确定各绩效以算术平均确定各绩效评价指标的权数评价指标的权数先对指标大类进行评先对指标大类进行评分，可以先确定考核分，可以先确定考核的总方向，避免太多的总方向，

31、避免太多的指标造成打分困难的指标造成打分困难分解成两步打分的过分解成两步打分的过程，使评分者可以集程，使评分者可以集中精力比较相同性质中精力比较相同性质指标的重要性指标的重要性平衡分数卡 指标的权数指标大类指标大类 A A指标大类指标大类 B B指标指标1 1指标指标2 2指标指标3 3指标指标4 4.权数权数1 1权数权数2 2权数权数3 3权数权数4 4. 确定绩效评价指标大类的权数确定绩效评价指标大类的权数指标大类指标大类A A权数权数=专家对该指标大类的评分总分专家对该指标大类的评分总分 专家对每个指标大类的评分总分专家对每个指标大类的评分总分 平衡分数卡 指标的权数在每一绩效指标大类

32、内，专家对各指标进行评分，并计算其权数在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数绩效评价指标绩效评价指标 专家专家1 1 专家专家2 2 总分总分 解释或理由解释或理由 指标指标1 1 5050 5555 600600 指标指标2 2 6060 6060 640640 指标指标3 3 9090 8080 880880 总分总分 780780 720720 75007500 某绩效评价指标的权数某绩效评价指标的权数专家对该指标的评分总分专家对该指标的评分总分 专家对该大类每个指标的评分总分专家对该大类每个指标的评分总分 * *指标大类权数指标大类权数 指标大类指标大类 A A平衡分

33、数卡的分解财务表现财务表现利润增长率利润增长率客户市场客户市场公司客户满意度公司客户满意度公司公司营业部营业部业务部业务部营业部营业部营业部营业部客户服务部客户服务部咨询中心咨询中心财务表现财务表现收入完成率收入完成率费用预算率费用预算率客户市场客户市场业务部客户满意度业务部客户满意度客户市场客户市场客户投诉解决率客户投诉解决率客户市场客户市场客户咨询当场解决客户咨询当场解决的比例的比例财务表现财务表现收入完成率收入完成率费用预算率费用预算率客户市场客户市场营业部客户增长率营业部客户增长率营业部客户流失率营业部客户流失率营业部客户投诉数营业部客户投诉数对平衡分数卡进行适当调整 平衡分数卡可以配

34、合不同时期公司战略的平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧重点。调整而适当调整侧重点。 在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的调整对其他各方面指标须考略到该指标的调整对其他各方面指标的影响。的影响。 烧不死的鸟是凤凰 华为公司的绩效管理制度华为的历程 华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。 华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。20

35、03年，华为的销售额为317亿元人民币。2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。华为的全球市场份额华为交换机连续三年全球第一（32%）智能网用户数全球第一NGN出货量全球第一（28%）光网络产品全球第三（9.1%）宽带产品全球第二（17%）综合接入产品全球第三（4.7%）3G跻身全球第一阵营，率先在阿联酋、香港、毛里求斯、马来西亚实现商用，突破欧洲UMTS市场，承建荷兰全国UMTS网络在NGN、IP DSLAM、NGSDH等新产品的市场拓展中，抢占了国际市场建设的第一波，巩固了华为的国际品牌和国际市场地位 2004年财务、销售情况1999年至年至2004年经营业绩

36、年经营业绩 华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与TI、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。 从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力华为的成功是按照战略规划目标，制定

37、人力资源规划并大规模进行相关人才储备。90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并专注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向后，华为进行了人力资源的规划，开始大规模的人才引进和醋被。1998-2000年，平均每年员工增长人数在3000-4000人左右，居国内首位。2001年，华为员工15000余人，85%以上有本科以上学历，45%具有硕士、博士和博士后学历。从人员结构来看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%（2001）。如何管理知识

38、密集型组织如何管理知识密集型组织 理解一个知识密集型企业首先要了解它的知识结构。 知识密集型企业的知识架构与它的组织和经济架构有关也与它所处的竞争市场有关 。 知识结构决定组织特点 杠杆作用: 低级员工为企业带来的收入要远远高于高级员工，客户之所以愿意为低级顾问付帐，是因为低级顾问能够撬动公司内部的编码知识，以及高级顾问的部分知识。 从员工满意到客户满意的价值传递模式，很多决定需要取得一致意见，因此管理知识密集型企业是很困难的事情。 华为公司绩效管理的发展阶段从一个侧面反映了华为公司的绩效管理也是在与时俱进，所以能够不断促进公司业务的发展壮大。华为的组织绩效模型 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效个人个人素质素质管理管理风格风格职位职位要求要求组织组织气氛气氛组织绩效组织绩效职位要求职位要求个人素质个人素质组织气氛组织气氛最终绩效最终绩效主管的管理风格主管的管理风格华为的素质模型1 1、素质的冰山模型素质的冰山模型技能知识技能知识社会