第三章战略管理

1、第三章：现代企业战略管理企业战略管理概述战略分析战略选择战略实施战略评估与控制第一节：企业战略管理概述 企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务划决策相结合而形成的一系列经营管理业务 安索夫安索夫 企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程使企业使命最终得以实现的一个动态过程 斯坦纳斯坦纳一、战略管理的涵义（一）概念：战略管理(S

2、trategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。 （二）特征：系统性；科学性；艺术性（战略实施过程中）；相对稳定性二、企业战略管理（一）概念：企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。（二）内容：战略分析，战略

3、制订、战略执行、战略控制与评估（三）特点：指导性；全局性；长远性；竞争性；系统性；风险性（四）企业战略的层次1，公司级战略 概念：概念：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。 分类分类： A.企业所处的经营态势 （发展型；稳定型；紧缩型） B.企业经营领域 （专业化；多元化） C.企业制定经营战略的主客观条件不同 （保守型； 可靠型；风险型） D.企业资源配置和增长方式不同 （粗放型；集约化） 2，事业部级战略 经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，

4、为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。3，职能级战略 也叫分战略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。 （五）企业战略管理的过程1，战略分析2，战略制定3，战略实施第二节：战略分析一，外部环境分析（一）宏观环境分析 1，政治因素分析 例如：政局的稳定，主要需求（制定产品销售渠道的依据） 2，经济因素分析 例如：利率，劳动力的价格，原材料的成本，消费者价钱指数 3，技术因素分析 新技术促进一个新行业的兴起，比如太阳能，电动车等 4，社会因素分析 社会文化，风俗习

5、惯，宗教信仰等（二）行业及其产业环境分析1，行业竞争性分析波特的五种竞争力（以后详细讲）2，产业内部结构分析特例：战略集团（胖东来的四方合作）二、竞争对手分析1，竞争对手反击的总体情况2，竞争对手是否满意目前的位置3，竞争对手将有怎样的战略转移4，竞争对手的薄弱之处在那里5，迫使竞争对手采取对大和最有效的报复行为的因素有哪些三、内部环境分析（一）意义：内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。在中，孙子曰： “故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必殆”。因此，企业战略目标的制定及战略选择

6、既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。 企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短，更有助于百战不殆。 （二）企业内部环境分析的内容企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、 核心能力分析、SWOT分析等。按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。 企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一

7、个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。 企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。 企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。第三节：战略选择一、总体战略的选择（一）增长型战略(核心：企业发展)（二）稳当型战略（有优缺点）（三）紧缩型战略（收缩资本）（四）进攻型战略（五）防御型战略（六）混合型战略二、竞争与发展战略的选择关系：竞争战略与发展战略企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中

8、，有竞争战略、发展战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略就是对竞争的谋略，发展战略就是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划建设。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划训练。企业

9、不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析，而发展战略侧重于搞发展

10、基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。别认为企业发展不需要谋划。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能错，发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服，企业就得不到全面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。许多企业对发展战略重视不够，与迈克儿波特的影响有关。迈克儿波特的竞争战略虽然很高明，但是不能代替其它的

11、企业战略。读了竞争战略就认为企业只有竞争战略，这与瞎子摸像差不多。我们的国家是发展中国家，我们的企业是发展中企业。发展中企业既要加强竞争战略研究，也要加强发展战略研究。即使加强竞争战略研究，也要实事求是、善于创新，不能完全照搬西方的那一套。（一）竞争战略1，常见的竞争战略A总成本领先战略B差异化战略C集中化战略2，波特竞争战略A五力模型B三大一般性战略C价值链 D钻石体系，E产业集群（箱包产业园，纺织品产业园）（二）发展战略1，定义：企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企

12、业发展战略。企业发展战略有四个特征： 一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。 整体性是相对于局部性而言的， 长期性是相对于短期性而言的， 基本性是相对于具体性而言的， 谋略性是相对于常规性而言的。 企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。 2，类型：，类型：横向一体化战略；横向一体化战略；例如一个公司是做空调的,但是又向电子,电脑等方向发展. 纵向一体化战略；纵向一体化战略；企业刚开始基本上都是纵向一体化的战略,即就一个产品种类深度的发展,不断的完善(仅限于一种产品)而当一个企业的发展到一定程度必然向横向一体化发展!多元化战略，多元化战略，例如海尔既做家电

13、，也做人寿，还有医药第四节：战略实施一、依据战略重新设计组织结构（一）类型：维持型战略，重整型战略，调整型战略（二）美国的例子（三）战略的前导性和组织结构的滞后性1，战略的前导性2，组织结构的滞后性二、制定战略计划（一）战略实施阶段1，战略发动阶段2，战略计划阶段3，战略运作阶段4，战略的控制与评估阶段（二）战略的实施原则1，适度合理的原则2，统一领导，统一指挥的原则3，权变原则（三）战略实施模式1，指挥型；2，变革型；3，合作型；4，文化型；5，增长型第五节：战略评估与控制一、战略评估与控制的必要性战略制定，战略实施，战略评估共同构成战略管理的全过程。企业所在的内外部环境的变动性，决定了要保

14、证战略管理过程的顺利实现，必须通过战略评估体系对制定并实施的战略效果进行评价，以便采取相应的完善措施。可见战略评估决定着战略管理的成败。 战略评估一词外延十分丰富，不同的人从不同的角度对其可能有不同的理解。但从战略评估总是贯穿于战略管理的全过程的角度出发，大体上可把战略评估概括为战略分析评估。战略选择评估和战略绩效评估三个环节。例如.为大多数人所熟悉的平衡计分卡就是实行战略绩效评估的一种有效手段，它被认为是一种新的战略评估和管理系统。 二、战略评估（一）内容：1，战略分析评估：战略分析评估指运用SWOT分析法。评估企业内外环境状况，以发现最佳机遇。此种评估也可称作现状分析评估，它一方面要检查企

15、业现行战略是否能为企业带来经济效益，如果不能增效就要重新考虑这种战略的可行性。另一方面通过考察外部环境，判定在现行环境下企业是否有新的机遇。最后结合两方面的结果，企业或继续执行原战略或采取适应环境要求的新战略。战略分析评估主要包括以下几个方面的内容：企业的现行战略和绩效的分析；不同战略方案的评估；对企业相关利益备选方案的评估；竞争力的评估，即产品、市场、技术、人才、制度竞争力的评估。 2，战略选择评估：战略选择评估指战略执行前对战略是否具有可行性的分析。此处涉及到很多的评估模型。如SAM模型、定量战略规划模型（QSPM）、Eletre方法（E方法）、战略规划评估模型（SPE）。它们都是首先对环

16、境因素进行分析，然后制订判断标准并打分最后计算出结果。SAM方法中所包含的数学方法主要有层次分析法、熵权系数法、主观概率和效用理论等。此种方法是针对不同战略方案可行性的研究.是用数学的方法对不同的战略方案所面临的机会与威胁设定标准，通过数学的方法计算机会与威胁的权重，并以所得风险与收益的结果选择最优的战略方案。 3.战略绩效评估。 战略绩效评估是在战略执行的过程中对战略实施的结果从财务指标、非财务指标进行全面的衡量。它本质上是一种战略控制手段，即通过战略实施成果与战略目标的对比分析，找出偏差并采取措施纠正。 平衡计分测评法使经理们能从四个重要方面来观察企业：顾客如何看我们？（顾客角度）；我们必须擅长什么？（内部角度）；我们能否继续提高并创造价值？（学习与创新角度）；我们怎样满足股东？（财务角度）。平衡计分法解决了传统管理体系的一个严重缺陷。它是从三个不同的角度测评绩效的指标。弥补了传统财务指标的不足之处这三个角度是顾客、内部业务流程及学习和发展。它们能使企业在了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。平衡计分法并不是取代财务指标，而是对其加以补充。 三、战略控制（一）概念：战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现