河海大学商学院企业管理专业870管理学重点、难点及模拟测试题

1、河海大学商学院企业管理专业870 管理学重点、难点及模拟测试题目录第一部分专业课考试科目剖析 3第二部分 重难点剖析 4一、 考试要求 4二、 考试内容 4管理学原理与方法 4（一）总论 4（二）管理前提和本质 4（三）计划 4（四）组织 4（五）领导 5（六）控制 5（七）创新 5转型时代管理学导论 5（一）引论 5（二）西方现代管理理论 5（三）中国古代管理思想 6第三部分 应试技巧 6模拟试题 72013年攻读硕士学位研究生入学考试模拟试题（一） 72013年攻读硕士学位研究生入学考试模拟试题（二） 82013年攻读硕士学位研究生入学考试模拟试题（三） 10参考答案 122013 年攻读

2、硕士学位研究生入学考试模拟题参考答案（一） 122013 年攻读硕士学位研究生入学考试模拟题参考答案（二） 152013 年攻读硕士学位研究生入学考试模拟题参考答案（三） 19第一部分专业课考试科目剖析内容包含： 河海大学商学院企业管理的专业课参考书目为：何似龙主编的转型时代的管理创新 和周三多的管理学原理与方法 。第二部分 重难点剖析管理学是企业管理、管理科学与工程、物流管理、技术经济及管理、会计学、情报学等 专业硕士研究生入学考试的科目之一。 为便于考生明确考试复习范围和了解考试要求， 特制 定本考试大纲。一、 考试要求要求考生系统地掌握管理学的基本理论与基本方法， 并且能够灵活运用， 注

3、意管理思想 的深化和管理意识的提高， 具有较强的分析问题能力和解决问题能力。 了解管理学的发展历 史和各种学派， 了解管理学理论的最新进展； 能够运用所了解的管理理论知识对现象或案例 进行分析。二、 考试内容管理学原理与方法（一）总论 1掌握管理的定义、载体、本质、对象、职能活动、目的、科学管理理论。2了解中外早期管理思想，管理学原理，道德与崇尚道德的管理，国际化经营中的环 境，信息及其特征。（二）管理前提和本质 1掌握决策的涵义，主要的决策类型，理性决策的基本过程，主要的决策方法，最优 决策标准与满意决策标准。 掌握计划的基本概念及其性质， 并通过各种不同观点的学习， 从 不同的侧面深刻认识

4、计划的本质所在，计划的组织实施。2理解决策与管理职能的关系，理性决策模式与有限理性决策模式及直觉决策模式的 基本思想，影响决策的主要因素 ，决策信息与决策质量的关系。理解各类型计划的基本特 征和主要用途，战略性计划选择。3了解组织文化的概念和基本特征、功能以及塑造组织文化的主要途径。（三）计划1. 熟悉计划的概念、类型、实施，战略环境分析、战略选择。2. 理解目标管理、滚动计划法、网络计划技术，波特五力模型。（四）组织 1掌握组织的含义；几种基本组织结构类型的特点和适用范围；管理幅度与管理层次 的关系及影响管理幅度的因素； 明确授权的原则、 集权与分权的关系； 部门划分、 职权划分 和管理层次

5、划分；组织变革的动因、类型与模式、组织运行。掌握人力资源管理计划，绩效 评估。2理解直线职权与参谋职权的差异与联系；组织设计的任务、原则。理解针对不同工 作岗位的甄选方法、员工培训的意义以及企业员工职业生涯规划的理论与方法。3熟悉组织职能的工作内容和组织结构设计的一般原则；组织文化。熟悉企业的招聘 流程、绩效评估的流程和晋升管理的基本概念。（五）领导 1掌握领导的内涵；掌握领导者影响力的来源、构成、权力基础和在管理中的正确运 用；掌握领导理论的基本内容、 要点及其在管理中的应用； 掌握各种激励理论的基本观点及 在管理实践中的具体应用；掌握沟通的原理、沟通管理。2理解领导风格类型；理解需要的特点

6、；理解动机的功能、动机与行为之间的关系； 理解激励的原理；理解激励的需要理论、过程理论；理解组织冲突与谈判。3熟悉激励实务，了解组织沟通。（六）控制 1掌握控制活动及控制过程。2理解如何实施有效控制。3熟悉各种控制的方法。（七）创新 1掌握创新职能的基本内容及企业组织创新2理解创新过程及其管理； 3了解创新及其作用，熟悉企业技术创新。转型时代管理学导论（一）引论掌握如下概念： 基本假设、 中国古代农业社会管理、 西方现代工业社会管理、 文化激荡、 中国传统文化、 反专制式人治管理、 当代中国社会管理的根本任务、 转型时代管理创新需要 做的两方面准备、管理文化的主旨和定义、管理谐协创新定义。二）

7、西方现代管理理论1. 掌握泰罗的 “科学管理理论” 、法约尔的 “行政管理理论” 、韦伯的 “官僚制理论” 管理程序学派主要观点和人物、管理科学学派主要观点、决策论学派的主要观点、行为学 派主要观点、经验学派主要观点。2. 理解公司文化、战略管理、流程再造和学习型组织。（全书重点） （三）中国古代管理思想主要了解先秦古代管理思想：儒家、道家、法家、墨家。第三部分 应试技巧1. 个人推荐“抄书”，把书上可能考到的名词解释，问答，论述题都自己整理一个答案（尽可能详细全面） 写在笔记本上。这样做的好处是：加深印象，并且对知识更加系统的 理解。变厚书为薄书，书上很多明显不会考的内容就可以略去，'

8、;以后背的时候基本上就可以不用课本了。 （注：管理学可以选择罗宾斯的也可以选王利平的，但这个时候以一本书 的体系为主整理，其它为辅进行补充）2. 另一个重要工作就是把历年真题及其答案分科目整理出来。记下考试题目， 该题出现的考试年份， 属于书上的哪一章节等详细， 这些考过的题目只需把答案整理出来稍微看看不 需要背，这时企管的真题作用很大。 这里可能用到好多真题， 本科学生的课件，别的辅导资 料，能用上的资料都要用上。模拟试题2013 年攻读硕士学位研究生入学考试模拟试题（一）考试科目：管理学 共 1 页 （所有答案必须写在答题纸上，写在试卷上无效）一、名词解释与解答（每题满分 8 分，共 64

9、分）1、反馈控制2、授权3、统一命令原则4、直线职权5、激励6、战略管理7、简述霍桑实验取得的主要研究成果 .8、简要说明组织结构中扁平结构的优缺点.二、阅读理解（满分 16 分） “工业资本主义的原动力的核心是企业整体的组织能力， 而这些组织能力就是在企业内部组 织起来的物质设备和人的技能的集体。它们包括了许多部门一一工厂，办事处，试验室 管理成为企业的发展和保持组织能力的根本，组织能力为企业不断发展提供了动力源泉，使企业具有规模经济与范围经济的竞争优势。问题：阅读上下文写下你的读后感。三、案例（满分 30 分） 赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作 20 年，待人和蔼，在公司名望较高，要求

10、下属对 自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。 张颖毕业于一流大学会计系， 在外企有七年总会计师的经验， 被西南百货挖来接任赵兰的职位。 但是在张颖就职后遇到很多问 题，例如在她向下属要数据时， 下属问她为什么要这些数据， 她很不理解， 认为她需要什么 样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。 另一件事是一位下属提供的数据有误， 使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。 问：为何会出现一系列的问题，对于实践又有何指导意义。四、综述题（每题满分 20 分，共 40 分）1、

11、何谓功利主义道德观？功利主义道德观有什么不可避免的问题？将其移植到企业管理中 怎样解决该问题？2、管理中的谐协创新方法是指什么？你对它又是如何理解的？2013 年攻读硕士学位研究生入学考试模拟试题（二）考试科目：管理学 共 2 页（所有答案必须写在答题纸上，写在试卷上无效）一、名词解释与解答（每题满分 8 分，共 64分）1、标杆瞄准2、正强化3、人际技能4、x 理论5、有限理性假设6、经济人7、简述领导决策的程序 .8、组织变革的压力有哪些二、阅读理解（满分 16 分）日本索尼公司前总裁盛田昭夫在Made in Japan中谈到：目前，对日本式经营的探讨已经达到一个前所未有的高度。但是， 不

12、管是在日本， 还是 在美国， 企业成功的背后都没有任何秘诀可言。 促使事业成功的既不是理论， 也不是战略规 划， 更不是政府的政策。 如果说日本式经营存在什么秘诀的话， 那就是把人当作事业的础。在日本， 企业经营管理者最重要的职能之一就是与员工建立健全的人际关系。也就是 说，在企业内部形成一种家庭般的气氛， 让员工感受到与经营者是一个命运共同体。 在日本， 成功企业的共同之处在于让全体员工具有命运共同体意识。 在这一点上， 与美国那种将与企 业相关人员划分成股东、管理者和劳动者三个群体的做法大相径庭。如果仔细考虑一下就会发现， “以人为本”的理念应该是一个不言自明的道理，然而， 却很少有人能够

13、将这种理念运用到实践中。 尽管我们坚信日本的企业经营者用事实证明这种 理念为他们带来了成功。 然而，外国企业引进日本式经营的方式恐怕就没那么简单了。 这是 因为：任何人都受到传统文化的束缚，不敢轻易尝试改变传统。 “人本主义”这一提法毫无 疑问是正确的，但在某些时候又会伴随着极大的风险。然而， 如果从长远的观点上看， 不管高层管理者有着多么优秀的手腕， 也不管他取得了 多么大的成功，企业的命运归根到底掌握在员工的手中。谈一谈你对“以人为本”的理解。三、案例（满分 30 分）某地方生产传统工艺品的企业， 伴随着我国对外开放政策， 逐渐发展壮大起来。 销售额和出 口额近十年来平均增长 15%以上。

14、员工也有原来的不足200 人增加到了 2000 多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构， 企业一把手王厂长既管销售， 又管生产， 是一个多面 全能型的管理者。最近企业发生了一些事情， 让王厂长应接不暇。 其一：生产基本是按定单 生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽 然按时交货， 但质量不过关， 产品被退回， 并被要求索赔； 其二： 以前企业招聘人员人数少， 所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50 人，还要牵涉到人员的培 训等， 以前的做法就不行了。其三： 过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面 工作太多， 临时抓人

15、去做，已经做不了做不好了。 凡此种种， 以前有效的管理方法已经失去 作用了。请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。四、综述题（每题满分 20 分，共 40 分）1、试述公平理论并结合我国当前实际谈谈该理论的现实意义。2、请结合我国企业改革的实际谈谈组织变革的动因、阻力以及排除阻力的方法。2013 年攻读硕士学位研究生入学考试模拟试题（三）考试科目：管理学 共 2 页（所有答案必须写在答题纸上，写在试卷上无效）一、名词解释与解答（每题满分 8 分，共 64分）1、概念技能2、社会人3、企业文化4、流程再造5、责任原理6、综合性原理7、简述人际关系在组织管理中的作用 .8、简述正式领导

16、者与非正式领导者的关系 .二、阅读理解（满分 16 分）无处不在的服从文化HW 之成功因素是多方面的，文化被视为其中之一。对此已有诸多讨论，不过是赞誉者众， 异议这寡。如果分析 HW 的人职系统和习惯性的行为方式，观察什么使得每一个员工知道企业提倡什 么，反对什么， 怎样做才能符合组织的内在规范要求的时候， 我们就肯能发现 HW 企业文化 的另一个方面。服从文化即为一例。许多中国企业的文化在相当程度上就是老板文化， HW 文化业不例外， HW的发展历史贯穿着 RAF的个人理想、对员工的严格要求、企业的前进方向。为了实现这 一切，都需要员工的“服从”。在HW, “服从”两个字无意占据着重要的位置

17、，HW各个方面的制度和措施均在贯彻这两个字。在HW,下级对上级要绝对服从，下级的命运很大程度上九掌握在上级的手中。如果上级不 重视你，不重用你，你就只能自认倒霉。尽管，有时候上级的命令可能是错误的。与服从文化相配合的是 HW的骂文化。RZF自己就说粗话，有时候骂的很凶，有时甚至很偏 执。如此上行下效，美其名曰：骂你是觉得你值得骂。如此一级骂一级，挨上级骂时忍气吞 声，骂下级时趾高气扬。在HW,这一切已被提升为 RZF的个人魅力所在。于是，无论是从HW离职的还是仍在 HW的员工，无论是对HW有个人成见还是完全赞同 HW的员工，无论是被RZF表杨过的还是刚 刚被骂得狗血淋头的员工，都从心底里对RZ

18、F无限钦佩，谈起他时总是肃然起敬，对他的非 凡领导能力和艰苦创业的精神佩服得五体投地。在很多人心目中，探视一个严师。问题： 就你所知， 在当今中国企业中， 上文叙述的现象是否较为普遍？中国现象的传统管理 根源是什么？它对当今中国企业的发展又存在着怎样的正负面影响？、案例（满分 30 分）在 20 世纪 80 年代，李 * 艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司 而名声鹊起。 今天， 克莱斯勒公司又面临另外一场挑战： 在过热的竞争和预测到的世界汽车 产业生产能力过剩的环境中求生存。 为了度过这场危机并再次成功地进行竞争， 克莱斯勒不 得不先解决以下问题：首先，世界汽车产业的生产能力过

19、剩， 意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或 增加它们的市场份额。 美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率， 日本的汽车制造商也不断 在美国建厂。 欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。 艾珂卡承认， 需要对某些 车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。 可是， 艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看， 这不 是最好方法。 克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。 艾珂卡承 认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面， 而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。 还认识到， 必须重视向消费者提出的售后服

20、务的高质量。 艾珂卡的第三个问题是把美国汽车 公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员 工，这包括蓝领工人和白领阶层。 剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心， 这给克莱斯 勒的管理产生巨大的压力： 难以和劳工方面密切合作、 回避骚乱， 确保汽车质量和劳动生产 率。为了生存， 克莱斯勒承认， 公司各级管理人员和设计、营销、 工程和生产方面员工 应通力协作， 以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。 今天，克莱斯勒一直注重降低成本、 提高质量并靠团队合作的方式提 高产品开发的速度， 并发展与供应商、消费者的

21、更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商 提供降低成本的建议他已收到上千条这样的提议。 艾珂卡说， 降低成本的关键是 “让全 部 1 万名员工都谈降低成本。”艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。 有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难 时光。 但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机 并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。问题：（ 1）如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？（2）如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？（3）克莱斯勒在今天该怎么做？四、综述题（每题满分 20 分，共 40 分）1、何为人本管理？其对于当代管理又有何意义？2、

22、试述领导者“权”与“威”的关系及其现实意义。参考答案2013 年攻读硕士学位研究生入学考试模拟题参考答案 (一)一、名词解释与解答(每题满分 8 分，共 64分)1、主管人员分析以前的工作的执行结果,将它与控制标准相比较 ,发现偏差所在及其原因 ,拟定纠正措施防止在下上次的工作中出现的一种控制行为。2、指上级赋予下级一定的权利和责任 ,使下属在一定的监督之下 ,拥有相当的自主权而行动 . 授权着对被授权者有指挥 ,监督权力 ;被授权者对 授权者负有汇报情况和完成任务职责 .3、所谓统一命令原则，就是指对一件具体的工作或事情而言，一个下属人员支应接受一个 领导的命令，这是最早由法约尔提出的，也是

23、一项普遍的、永久必要的原则。4、指上级赋予下级一定的权利和责任 ,使下属在一定的监督之下 ,拥有相当的自主权而行动 . 授权着对被授权者有指挥 ,监督权力 ;被授权者对 授权者负有汇报情况和完成任务职责 .5、指组织中上级指挥下级工作的权力以及建立在这种权力上的职责的综合体,表现为上下级之间的命令权力关系 .6、所谓战略管理，它主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想的情况下，它应使资源与 环境的变化，尤其是它的市场、消费者和客户相匹配，以便达到所有者的预期希望7、霍桑实验的结论是 :群体的社会准则或标准是决定工人个人行为的关键要素.行为和情绪是密切相关的 ; 群体对个人的行为有巨大影响 ;群体

24、工作标准规定了单个工人的产量 ;在决定 产量方面 ,金钱因素比群体标准 ,群体情绪和安全感的作用要小 .这些结论导致在组织如何发 挥功能和获取目标方面对人的因素的新的重视 .8、优点 :(1) 有利于缩短上下级距离 ,密切上下级关系 ,有利于选择和培训下属人员 ;(2) 信息纵向流通快 ,管理费用低 ;(3) 由于管理密度大 ,被管理者有较大的自由性和创造性.缺点 :(1) 由于不能严密地监督下级 ,上下级协调较差 ;(2) 管理宽度的加大 ,增加了同级间相互沟通的困难 . 4.为了实现组织目标 ,授权是管理者所面 临的不可回避的选择 ;请简要说明有效授权应遵循的要求 .二、阅读理解(满分 1

25、6 分)管理转型促进社会转型，管理革命推动了资本主义文明的发展。20 世纪 60 年代以来，发达国家进入了一个管理资本主义新时代， 现在工业企业在发展、 管理和资金的筹集方面发生了 六个新的变化： 采取新的发展战略， 设法进入那些企业的原有组织能力不能提供竞争优势的 新市场； 总办事处的最高管理部门同营业处的中层管理部门脱钩； 广泛并持续的撤销经营单 位；买进和卖出企业作为自己权利范围内独特的业务； 承担业务责任的管理人员在资本市场 上发挥作用；发展这些资本市场，使之有利于成立被称之为“为公司控制的市场” 。 发展和保持组织能力不仅有助于确保企业的不断发展， 也影响到产业的发展甚至影响到现代

26、新工业企业的国家的发展。管理变革成为工业资本主义发展的原动力， 管理对不同国家发展的不同影响， 都根基于管理 对企业生存、发展的至关重要的作用。钱德勒还对三个国家的资本主义发展做了总结。美国是竞争性管理资本主义，200 家企业中几乎所有的都由专职、有经验的管理人员管理的，它们对国内外市场份额和利润竞争激烈。英国是个人资本主义， 没有对制造、 销售和管理三方面进行基本的投资， 没有征聘管理人员， 也没有为了在许多新工业中获得和保持市场份额而发展所需的组织能力， 这也意味着不仅会 失去国外市场， 也会失去国内市场。 德国则是合作性管理资本主义，与美国类似， 但德国的 工业领先企业往往宁愿彼此谈判，

27、 以保持国内和在某些情况下国外的市场份额， 管理资本主 义变得较具合作性。三、案例（满分 30 分）案例分析：由于领导风格的不同导致了这样的结果， 赵兰是参与式的领导风格， 张颖的领导风格是集权 式的，而下属需要的是参与式的领导风格，因此会产生上述问题。对于实践的指导意义：对于一个被提升的机会， 你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的， 是因为 原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人， 首先应看到由于该部门已经很优秀， 所以业绩提 升的空间已经很小， 原任也会非常关注她原来所在的部门， 而且下属会与原任领导有非常特

28、殊的关系， 另外下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你， 因此面临的挑战很大。具体的 做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些， 不要自以为是， 但也不要不作为， 业务能力和对下属的态度很重要， 这样可以逐步建立与下 属之间的尊重和信任，然后再逐步改进存在的问题。如果你被任命为业绩很差部门的负责人， 首先要看到如果取得了一点成绩那么你会受到所有 人的关注和认可，上级也会很支持， 困难是纪律性差，业务能力不强， 通常该部门还会有一 两个很难对付的下属， 而最重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致， 因此首先 你应先了解领导对该部门的期望是什么， 这一

29、点是非常重要的， 然后找下属谈如何改进部门 的工作， 是别人的误解还是真正的问题。 在具体运作中集权式的领导风格是合适的， 对于难 以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地对付他， 以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。四、综述题（每题满分 20 分，共 40 分）1、功利主义道德观， 19 世纪上半叶诞生在英国，被欧美主要资本主义国家接受，因为该理 论的核心是效用原则，讲求功用和效益，功利主义被视为调节人际关系的最佳理论。 功利主义的代表人物认为应从行为的后果入手评价一个人行为正当与否， 区辨行为后果的好 坏、是非、 善恶的标准是看这个后果对行为者的利害

30、如何，后果增进了行为者的利益和幸福就是好的、善的，反之则是坏的、恶的。功利主义效用原则具有明显的个人主义、个人私利 的倾向。 那么当个人利益与他人利益、 社会利益发生冲突时怎么办呢， 功利主义提出了一种 所谓“最大多数人的最大幸福” 的观点， 认为社会利益是个人利益的综合， 每个人都追求 “最 大多数人的最大幸福”，是最能满足个人幸福的途径。实际上， 这种观点是非常矛盾的， 如果每个人都追求自己的利益， 必然不会使他人或社 会的利益得到满足。 另外，人与人之间由于各有自己的利益目标， 也会相互发生冲突， 最终 影响全体社会成员间的和睦相处。 所以不放弃个人利益， 根本无法实现 “最大多数人的最

31、大 幸福”。幸福是道德的终极目的， 道德实现的途径主要靠个性的自由和自我发展， 通过抑制、 社 会权威扩张， 最大限度地保障个人的生存权和发展权不受专制主义的束缚， 又通过个人在心 智、情感、 道德上的全面的发展的， 使个体自我发展和人类文明发展结合起来，还原了人的 主体地位，彰显人本色彩。要充分发展个性， 每个人要按照自己的道路去实现自己的追求， 以在获得自己的存在的 基础上获得更大程度的生命的充实。 既满足了人的自我实现的需求， 也体现了人的多样性的 原则。 这种对人的发展的重视， 即使在发展和完善市场经济的今天也是必要的， 因为社会的 发展不能过度重视物质文明而忽略人的主体地位。社会应该

32、在尊重人的主体地位的前提下， 重视幸福指数的增长， 力图使社会的发展更多地惠及全民， 努力为全民营造一个好的外在环 境。2、所谓谐协，乃指由下述一组操作组成的过程或方法：第一，寻找诸极 （ 可以是两极或更多极 ） 。极则泛指一切具有差异从一般 的“不同” 直至“ 冲突” 、“ 激烈对抗” 之事物。 这里主要指用作创新 的管理 （ 知识或实践 ） 。 第二，确指诸极，即明晰地界定各极的内涵、外延，发掘它们之间可能存在的各种联系。这 其中，特别要重视可能组成“对偶”者，对于每一对“对偶”，则需要找出它们之间所存在 的相对、相反和互伴、互生关系。第三， 设计出为创新而整合诸极 （ 诸极本身或诸极所包

33、含的因素、 基因等 ） 的具体结构 （ 称 之为“ 整合结构” 或“ 谐协结构” ）。所谓结构则是指诸极在经整合而得到的管理创新中 所处的地位和彼此间的联系。第四，对所作创新进行严格的科学界定， 并按一定标准如“ 三个有利于” 标准及这 个标准的具体分解进行检验。先秦儒家古代管理思想的谐协特征：依靠“内外结构” 将“仁”与“礼” 整合为 “ 内仁外礼” 社会组织方式。 一方面， 在“ 内 仁外礼” 这个整合中， 仁在内代表人的道德和精神潜能， 是可以由个人自由意志修养而成 的；礼在外则指在个人意志与修养范围之外 的东西。另一方面，仁是礼的精神支柱，礼必 须建立在仁的基础上，而且只有实践礼，也即

34、“克己复礼”才算是仁，才能实现仁。由是仁 礼一体化，仁是主观道德修养，礼是客观制度规范；仁是内心自觉，礼是外在控制。它们互 为因果、相伴相生，产生了“内仁外礼”整合关系， 具有了“自组织”与“他组织”的谐 协特征。西方管理理论所反映的谐协特征：Z理论管理方法以“使工人关心企业是提高生产力的关键”观点作为自己的基础，强调管理 中的“信任、 微妙性和人与人之间的亲密性” 这就是对 日美管理模式差异的原因分析， 按“使雇员承担起义务，确立一种较不自私和更为协作的工作态度”等逻辑原则，通过13个步骤促使美国的 A型组织逐步变革为 Z型组织。当从谐协创新来考察 Z理论时，我们可以认为：将 A型与J型分别

35、作为对偶之两极， Z型 组织作为他们的谐协结果，可看作是A型组织与异于它的 J型组织的特性一一信任、微妙性和人与人之间的亲密性，员工关心企业一一的整合。由于这种整合是在A型组织中依靠精神渗透实施组织变革的结果，所以不妨把这里的谐协结构称之为“精神渗透型”结构。2013 年攻读硕士学位研究生入学考试模拟题参考答案一、名词解释与解答(每题满分 8 分，共 64分)1、选定一个最优秀的竞争企业或者那些在行业中领先,具有一流绩效的企业作为追赶标杆和比较基准 ,将本企业的产品 , 服务和管理措施等方面的实际状况与这些标杆进行量化评定与 比较 ,分析这些标杆企业取胜得优秀绩效的原因 ,有针对性地改进革新

36、,以增加本企业的竞争 优势 ,赶超竞争对手的管理技术 .2、对于符合组织目标的行为及时给予肯定 ,表扬和奖励 ,以促使员工在类似条件下重复和加 强这些行为的激励方式 .3、人际技能指成功的与别人打交道并与别人沟通的能力4、x理论指人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；对于大多数人来说，仅用奖赏的方法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、 并惩罚进行威胁， 才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的工作。5、所谓有限理性假设，是指反对以“无限理性”为指导，认为按“最优化准则”行

37、动的经 济人或理性人是做不到的。 由于决策者在认识能力上和时间、 经费、情报来源等方面的限制， 只能是有限理性的。6、所谓经济人，就是假定人是理性的，是具有利己本性的，人们从事经济活动无不以追求 自己最大的经济利益为动机， 人们在追求自己利益的同时， 不仅会达到自身的最高目标， 而 且还有利于促进公共利益。 在最理想的情况下， 经济人的理性是以最小投入去寻求最大产出。7、领导决策程序是根据模式 ,模型的特征编制出的实施决策的步骤顺序 ,它是科学决策的一 个重要组成部分 .领导决策的程序主要包括以下八个阶段 :(1) 发现问题 ;(2) 确定目标 ;(3)核定价值准则 ;(4)拟定方案 ;(5)

38、 方案评估 ;(6) 方案选择 ;(7)实验实 证;(8) 组织实施 .8、组织变革的压力主要表现在 :(1) 技术进步对组织的压力 ;(2)知识爆炸对组织的压力 ;(3)产品 迅速老化对组织的压力 ;(4) 价值观的改变对组织的压力 ;(5)新法令 ,新政策对组织的压力 ;(6) 劳动力素质的改变对组织的压力 ;(7) 工作生活质量的提高对组织的压力 ;(8)新的管理原理与 方法的出现对组织的压力 .二、阅读理解(满分 16 分) “以人为本”的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动 性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。其具有下列几个特

39、点：(1) 以人为本的管理主要是指在企业管理过程中以人为出发点和中心的指导思想；(2) 以人为本的管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开；(3) 以人为本的管理致力于人与企业的共同发展。以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的， 与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展； 个人目标与企业目标是可以协调的， 将企业变成一个学习型组织， 可以使得员工实现自己目标， 在此过程中， 企业进一步了解员 工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心， 人的发展是企业发展和社会发展的前提。三、案例（满分 30

40、分）（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点 是：直线型组织结构的优点： 结构比较简单， 所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。 责任与职权明确。 每个人有一个并且只能有一个直接上级， 因而作出决定可能比较容易和迅 速。缺点： 是在组织规模较大的情况下， 业务比较复杂， 所有管理职能都集中由一个人承担， 是比较困难的。（2 ）显然当企业已经发展成为 2000 多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同 案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。（3 ）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线

41、-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点， 即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理， 以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点， 而每个部门都是由 直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。四、综述题（每题满分 20 分，共 40 分）1、：公平理论是美国心理学家亚当斯（J. S. Adams）于60年代首先提出的，也称为社会比较理论，主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。（1）公平理论的基本观点是，当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他

42、不仅关心 报酬的绝对量， 而且还关心报酬的相对量。 个人会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬 和心目中的参照系比较。这里的报酬可能包括工资报酬， 组织对其的承认和尊重程度， 职位的提升， 人际关系的变化 及其心理上的报酬（如感到被承认，更安全，更快乐）等等；所谓的付出可以包括时间、教 育、经验、 努力程度和负责精神等等。但是应该特别强调的是，这里的报酬和付出都是个人 的主观感觉， 都是客观事物经过主观的加工处理后所得到的印象。 各人感知的精确度不同， 各人判别的标准不同，因而对同一种报酬和付出可能会产生不同的感觉。 这里的参照系可能是“他人” 、 “制度”和“自我” 。 “他人”可能包括组织

43、中的其他 成员，以及朋友、邻居及同行等等； “制度”则包括组织中的报酬政策以及这种政策的实际 运作等等；“自我”则是自己在过去的工作中所得报酬与付出的比例。 虽然这样得出的报酬与付出的比例是非常不精确的， 但个人的态度会大受其影响， 比较下来 无非会有三个结果： 当公式中取等号时， 个人会觉得自己的报酬是合理的、 公平的，其心态 就比较平衡；当公式中取小于号时， 个人就会觉得自己的报酬低了，不公平了，因而就要设 法消除这种不公平， 通常会要求增加报酬，如果不能做到，则会产生抱怨情绪，降低工作的 积极性， 用减少付出的办法来求得心理平衡； 当公式中取大于号时， 说明自己的报酬水平大 于别人，对多

44、数人而言不会构成太大问题，但研究表明也有一些人会去努力减少这种不公。（2）我国正在深入地开展市场经济体制建设，以建立现代公司制度为目标的国有企业改革 正在大刀阔斧地进行。市场经济体制建设坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，不管是在社 会生活还是企业内部都讲求公平原则。公平理论第一次把激励和报酬的分配联系在了一起，说明人是要追求公平的。 所以， 管理者在激励工作中不应用孤立的眼光看待某个人， 而应该考虑其参照对象， 充分运用公平理论的 原理。 此外， 公平理论表明公平与否都源于个人感觉， 个人判别报酬与付出的标准往往都会 偏向于自己有利的一方， 这对组织是不利的， 因此， 管理者应能以敏锐的目光察

45、觉个人认识 上可能存在的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥。管理者可以通过制度创新来影响员工的主观认识： 首先是建立员工一致认同且融入员工个人 可比标准的组织评价体系； 第二是帮助员工客观认识自己的投入产出以及将组织评价体系内 化为员工个人评价标准； 同时一种公正、 公开、公平的开放、 包容的组织文化是此公平理论 模型有效实现的载体和信托。 公平理论在指导企业激励过程中起着巨大的作用， 其理论本身 简单明了， 内容实质却博大精深。 只有在深入研究其精神实质的基础上， 灵活运用于管理实 际，才能充分调动员工的积极性，发挥员工的潜力，为企业获得最大的效益。 目前许多组织都十分重视这一

46、理论的运用。日本长期以来采取所谓的“年工序列工资制”， 把年龄、 工作成绩等因素作为工资分配的主要依据， 目的就是使员工的工资收入能够随时间 而保持一个不断增长的势头，进而提高员工的公平感。另外，有的组织采取秘密发奖方式， 使员工无法了解别人的收入状况， 以免进行横向比较而产生不公平感， 进而影响工作的积极 性。在我国的企业管理实践中， 公平理论对指导企业管理者进行管理活动也具有十分重要的 意义。2、1组织变革的动因（1）组织变革的外部动因 以系统的观点看， 任何组织都是一个开放系统， 它通过与其所在的环境不断地进行物质、 能 量、信息的交换而生存与发展。因此，外部环境的变化是组织变革的重要动

47、因。近年来，由 于跨国企业的进入和民营力量的崛起， 国有企业的外部所拥有的市场、 资源、 技术和社会环 境的都已经完全改变，要适应这种变化，唯有变革才是国有企业的出路。（2）组织变革的内部动因组织变革的内部动因主要是指组织中人员思想和行为的变化、 组织运行和成长过程中的 矛盾。 组织中人员的思想和行为有积极向上、 创新开拓的， 这些思想和行为是促进组织变革 的源动力。 国有企业在运行和成长过程中，会出现各种矛盾。 如组织结构庞大臃肿、运行机 制僵化缺乏弹性，对外界环境的变化反应迟钝、决策缓慢或决策失误； 组织内部不协调、指 挥失灵等。伴随着这些矛盾的解决，组织的结构也将被调整。2组织变革的阻力

48、（1）历史的惯性和惰性。人们总习惯于处于“惯例”或“他们自己的方式”之中，总有安 于现状的习性， 对变革有一种天然的抵触情绪。 国有企业相当一部分员工已习惯于原有的一 切管理制度、一切作业方式、一切行为规范，任何变革都将会使他们感到不习惯、不舒服、 不自然，都将会威胁到原有的安全与内心的平衡，因而有恐慌感。（2）威胁到既得的地位和利益。人们在口头上都是拥护变革的，生怕被人扣上一顶守旧派 的帽子， 当变革不仅不触及他的切身利益， 甚至有可能增加他的利益时， 他会由衷地拥护和 支持变革。 但一旦变革将有可能损害他的既得利益时， 他出于对自身安全的自卫， 就会极力 反对变革。（3）未看清未来的发展趋

49、势。有时人们之所以反对变革，是因为对未来的发展趋势缺乏清 醒的认识， 对环境给组织造成的压力认识不足， 总觉得组织目前所处的环境还相当不错， 足以应付任何挑战， 因此，人们对未来的看法普遍有一种盲目的乐观。 很显然，在这个时候 提出组织变革的问题似乎是多此一举，不合时宜。（4）对发起变革的人怀有成见。有时人们之所以反对变革，并不表示他们反对变革本身， 而是因为对发起这场变革的人心怀成见， 看不顺眼， 推人及物， 由反对变革者而导致反对变 革。（5）心理上的障碍。有些人之所以反对变革，主要是由于对变革存在心理上的种种障碍， 最主要的表现有：懒的心理，多一事不如少一事，不改不变最省事；稳的心理，生

50、怕变革中 出乱子，以致会丢乌纱帽；怕的心理，怕担风险，怕变革失败，怕受人指责；等的心理，想 等上面推着改，想等人家搞出了一套成熟的经验后再改。3排除组织变革阻力的方法组织的变革往往是大势所趋， 不以人的意志为转移； 但还是要注意组织变革中的艺术性， 积 极地创造条件， 采取措施，消除阻力，保证组织的变革顺利进行。 排除组织变革中阻力的方 法有以下几点。（1）保持公开性，增加透明度。对于组织目前所处的运行环境、所面临的困难与机遇等， 要坦诚布公，从而使组织上下形成共识， 增强变革的紧迫感， 扩大对变革的支持力量， 使组 织变革有广泛而牢固的群众基础，这是保证组织变革得以顺利进行的首要条件。（2）

51、相互尊敬，增进信任。有的变革者总认为人们都会抗拒变革，个个都因循守旧。实际 上，几乎每个人都急切地希望生活和环境中发生某种类型的变革。 只要我们对变革的力量合 理地加以因势利导，及时增进相互的沟通与尊重，变革的阻力就会减小。（3）加强培训，提高适应性。国有企业变革中要通过自上而下的培训教育，使大家学习新 知识， 接受新观念， 掌握新技术， 学会用新的观点和方法来看待和处理新形势下的各种新问增进他们对组织变革的理性认识， 使他要大胆启用那些富有开拓创新精神、 锐把他们充实到组织的重要领导岗位， 为题，从而增强对组织变革的适应力和心理承受能力， 们自觉成为改革的生力军。（4）启用人才， 排除阻力。

52、 国有企业在变革过程中， 意进取、 目光远大且年富力强的优秀中青年人才， 顺利地实施变革提供组织保障。 。（5）注意策略，相机而动。变革要选准好时机，把握好分寸，循序渐进，配套进行。变革 是革命， 但不等于蛮干， 要特别注意策略和艺术。成功的变革不仅在于增进组织的效率， 维持组织的成长，同时也在于提高成员的工作士气，满足成员的合理欲望。因此， 在变革前，应详细分析可能发生的各种问题，预先采取防范措施，从而为组织创造最 佳的变革环境与变革气氛。 当组织变革的大政方针决定以后， 策略和艺术就成为保证变革成 功的生命所在。三)2013 年攻读硕士学位研究生入学考试模拟题参考答案一、名词解释与解答(每

53、题满分 8 分，共 64分) 1、概念技能指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的能力， 把组织视为一个整体， 掌握各个部分之间的相互关系 2、指在工作中将物质利益放在次要位置而将与周围人的友好相处、满足社会归属的需要放 在首要位置的那种人。3、所谓公司文化，它可被分为两个层面，在较深而不易察觉的层面，文化代表着基本价值 观念， 它们是企业成员共有的、 改革难度较大、代表企业最稳定的核心部分；在较浅而较易 察觉的层面， 文化体现了企业的行为方式或经营风格， 改革起来虽然很难， 但与基本价值观 念相比稍微容易些。4、所谓流程再造，乃是针对企业的业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新

54、 设计，以便在成本、质量、服务额速度等衡量企业业绩的重要尺度上取得显著的进展。5、人本原理就是以人为中心的管理思想。 这是管理理论发展到 20 世纪末的主要特点。 人 本原理主要包括下述主要观点： 尊重人： 职工是企业的主体； 依靠人： 有效管理的关键是职 工参与； 发展人：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展；为了人：管理是为人服务的。6、综合性原理就是把系统的各部分各方面和各种因素联系起来， 考察其中的共同性和规律 性。系统的综合性原理包括的含义， 一方面是系统目标的多样性与综合性。 另一方面是系统 实施方案选择的多样性与综合性， 还要由综合而创造， 管理者既要学会把许多普普通通的东 西

55、综合为新的构思、 新的产品、 创造出新的系统， 又要善于把复杂的系统分解为最简单的单 元去解决。7、组织中的人际关系 ,对组织管理活动有很大的影响作用 ,主要表现在以下几个方面 :(1) 人际关系影响工作绩效和员工的满意度 .良好的人际关系是群体凝聚力的基础 ;(2) 人际关系影响员工的身心健康 .良好的人际关系是保证员工身心健康的重要条件;(3) 人际关系影响员工的自我发展和自我完善 .8、正式领导者是通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的领导者 ; 非正式领导者不是靠组织所赋予的职权,而是靠其自身的特长而产生的实际影响力进行领导活动的领导者 ;具体来讲 ,二者的关系表现在以

56、下几个方面 :(1) 正式领导者一般是工作领袖 ,非正式领导者往往是情绪领袖 ;(2) 正式领导者和非正式领导者可以集于一身,也可以分离 ;(3) 一个真正有作为的领导者 ,必须同时将工作领袖与情绪领袖两种角色集于一身.总之 ,二者既有联系也有区别 .二、阅读理解(满分 16 分) 首先这种现象是普遍存在的。 管理学的根源，从法家的抱法、守势、用术这些出发：1：“生法者君王也” ，就注定了是君王制定法律， 游戏规则是由上级指定的， 那么臣下和下级就只有言听计从。 这可以说是 中国企业现象的根源，权利上的绝对，导致人与人关系的绝对服从关系。法家提倡势治，实 际上这种骂人还能保持上级的权威， 给上

57、级一种压倒一切的气势。2：从农耕社会来讲，中国讲究言传身教，很多东西并没有成形的文件或者规范，只能通过人和人之间的频繁接触， 那就给这种骂人文化提供了土壤。骂人有时候也是教导的一种方式。对中国企业发展的负面影响， 个人觉得， 这种骂人的文化相较于西方企业来说， 更容易 形成比较严肃、 呆板的企业文化；从员工的发展来看，言传身教的可影响范围有限，不利于 公司全员素质的提高等正面的影响，比如严格的企业管理制度约束等。“骂人”到底对不对？就像管理学上的许多问题一样，这也没有一个明确的答案。但我 们还是可以探讨一下它存在的“合理性” 。“骂人”也算是一种激励。一谈到企业的激励，首先想到的就是物质或精神的奖励。事 实上，激励本来就是双向的，有正向激励，自然也就有负向激励。当下属表现优异时，主管 会表扬；当下属犯了比较明显的错误时， 批评也就成为了一种激励。非常严厉的批评， 就很 像是在“骂人” 。这种方式，虽然不容易被下属所接受，但却能给他们留下深刻的印象。当 年任正非批评华为产品战略规划办的研究过于前瞻时就曾经说过这样的话： “我们的战略规划办，是研究公司 35年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的