建筑施工企业目标管理与绩效管理培训课件(张何之)

1、建筑施工企业目标与绩效管理 目标管理与绩效管理培训注意事项手机关铃守时禁烟提倡互动 慧朴管理概况 主要业务 立足工程建设行业,为行业价值增值提供精细化管理和精益建造 培训课程、管理咨询、信息系统 等产品及服务。 公司愿景致力于研究、发现、推动和实现工程建设行业的价值增值,成为最受行业欢迎的合作伙伴。典型客户中国工程企业精细化管理和精益建造解决方案提供商 主讲人简介部分管理咨询项目经验: 发展规划 中铁某局集团“十二五”战略规划中铁建设集团组织结构调整和发展规划制定中化四建公司战略发展规划 组织管控 中铁建工集团组织管控设计中铁三局集团组织管控设计组织优化 中铁建设集团组织结构调整和发展规划制定

2、燕山石化玉龙工程公司组织结构优化 山西省安装公司组织结构调整山西省电力勘测设计院组织结构调整 流程设计复地集团商业地产流程优化复地集团组织管控与业务流程优化 项目管理 中铁二局城通公司地铁施工项目最佳实践中国水电集团基础设施项目实施指导手册开发 卓越绩效山西省电力勘测设计院卓越绩效管理模式辅导实施上海电力世博保电/工程余废料管理卓越绩效提升 信息系统 中国水电集团路桥公司综合项目管理信息系统开发平安集团全国后援管理中心集中运营指挥系统规划与实施 绩效薪酬 港珠澳大桥管理局薪酬体系设计山西省电力设计院绩效考核与薪酬激励体系设计张何之 上海慧朴企业管理有限公司总经理 中建协企业经营和劳务管理分会理

3、事 中国精益建造技术中心高级顾问 清华大学职业经理训练中心讲师手机:137*信箱:zhanghezhi工作经历: 合伙人 上海攀成德管理顾问公司 运营经理 中国平安集团全国后援管理中心 主任助理 西安交通大学EDP 中心 制造经理联想电脑集团南方厂 主要内容精益人力资源管理绩效管理概述目标管理方法介绍公司总部的绩效考核岗位全面绩效评价子分公司绩效考核 公司战略为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑,其他方面将围绕战略而展开,内容包括:公司愿景、使命业务定位发展目标核心能力战略管理组织结构为实现公司战略提供有力的组织支持,内容包括:部门设置岗位设置责权利划分围绕战略的要求,提供与之配套的人力

4、资源支持,内容包括:人力资源规划组织建设和人事管理岗位管理与素质评价招聘管理培训管理薪酬管理考核管理运营系统是公司战略实现的直接手段,内容包括:组织结构运营系统人力资源战略管理系统制度管理计划管理财务管理行政管理审计内控文化和品牌管理业务系统项目拓展设计管理施工管理营销管理成本管理客户管理企业管理体系构建需要全面考虑、系统安排 商业重点标准化经济规模 总部的控制和规划 财务资本以客户为中心 经济的增值集中发展/客户化服务 人才资本 以市场为中心 效率 矩阵/分担控制 客户资本人力资源 的驱动力 政策和规章 控制和遵循 人力资源 工作重点人力资本管理管理组织绩效和能力提供能力模型的全方位方案 整

5、合的人力资源服务 变革种子 知识管理人事管理和员工关系 法律方面的中介机构 政策的发展和管理 保存组织形态的稳定人力资源管理 内部客户 分散服务 福利管理流程费用的缩减 危机管理 人力资源 工作技巧 行政管理文件编制和诊断书 政策和规章经营管理规划和控制 预算和人员编制 咨询事业伙伴和解决问题的HR 议题解决战略计划和目标技术的角色人才和知识管理处理行政事务员工/经理自助服务预算和人员编制的 效率企业战略计划和目标; 生产力的增长和事业成长 Economic of Scales1960sReturn on Investment1980sEconomic V alue Added2000+企业人

6、力资源管理趋势企业的发展传统的将来的10% 战略功能 30%服务流程再造60% 行政业务 30% 行政业务50%服务流程再造20% 战略功能 “股东价值”提高人力资源行政 事务效率提升人力资源 服务流程效率 实现人力资源管理功能 通过信息系统、共享服务中心、或纯事务性的行政工作外包等手段降低行政管理和事务工作的时间需求,从而将重点放在人力资源管理,通过有效管理创造股东价值 精益人力资源管理体系框架聘用 培训晋升分配岗位管理体系岗位说明书提供聘用标准工作分析任职资格 课程设置 提供任职资格标准提供依据资格评价提供资格评价依据岗位管理制度提供方法培训管理体系素质评价素质评价管理制度素质模型 提供聘

7、用依据提供方法提供基础提供内容素质评价体系薪酬管理制度绩效考核绩效考核指标绩效管理制度提供基础提供业绩考核内容提供方法绩效管理体系提供晋升依据提供分配依据薪酬管理体系 提供方法提供晋升依据人力资源规划人才发展路径现代企业人力资源管理的核心是解决人才的“选、育、用、留”提供任职资格设计基础招聘管理体系招聘管理制度提供方法提供方法培训管理制度提供全面评价内容 精益人力资源管理提倡“每个部门经理都应该是人力资源经理”完成任务建立和领导团队员工发展职能部门经理的工作人力资源部门的工作人力资源规划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业人力资源总体

8、规划工作分析和岗位管理对所讨论的工作的职责范围作出说明,为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息组织编制岗位说明书招聘管理说明工作对人员的要求,为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策开展招聘活动,扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发培训管理根据公司及工作要求安排员工,对员工进行指导和培训参与设计培训课程体系担任公司内部讲师组织设计公司培训体系准备培训课程资料组织培训实施培训效果跟踪评估和体系改进职业发展参与职业发展体系设计担任导师,提供职业发展建议为新的业务的开展评估、推荐管理人

9、员进行领导和授权,建立高效的工作团队建立职业发展体系组织职业生涯规划的实施根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向公司提出建议职能部门经理的工作人力资源部门的工作薪酬管理向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息,作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和额度决定公司要提供给员工的福利和服务组织实施岗位价值评估,决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查,了解同样或近似的职位市场工资水平设计薪酬和福利激励体系监督薪酬和福利激励体系的执行工作绩效管理和素质评价为员工工作设定目标,根据员工表现及时评价和反馈,帮助员工改进绩效给予员工各项指导,促进员工的职业发展组织设计公司绩效考核体系监督绩

10、效考核体系的落实绩效考核效果跟踪评估和体系改进劳动关系营造相互尊重、相互信任的氛围,维持健康的劳动关系保持员工与经理之间沟通渠道畅通,使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待调查员工满意度,分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训,帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在处理员工投诉方面向一线经理提出建议,帮助有关各方面就投诉问题达成协议向一线经理介绍沟通技巧,促进上行及下行沟通 企业管理面临的问题核心问题:如何让员工明确企业发展目标,并协调统一员工的意志行为,以共同努力实现企业发展目标?激励问题:如何把企业的发展目标或

11、管理者的目标,转化为被管理者的目标,使之自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作?绩效考核问题(三大问题:如何实现绩效考核标准量化?如何实现多项职责的综合平衡?如何实现不同岗位绩效水平的横向比较?授权问题:如何进行充分有效的授权,保证责权利平衡,以最大限度地发挥内部员工的积极性和创造性,并变这种积极性和创造性为企业现实的发展?企业创新问题团队建设问题学习型组织建设问题沟通问题管理规范问题人际关系融合问题 主要内容精益人力资源管理绩效管理概述目标管理方法介绍公司总部的绩效考核岗位全面绩效评价子分公司绩效考核 世界著名的经理人韦尔奇管理的秘诀是:要搞好一家企业,关键是要给20%表现

12、优秀的员工不断地加薪,而不断地淘汰企业里表现较差的10%员工。只要企业的最高层决策层能做到这一点,企业肯定就能办好。 理解绩效概念的要点绩效分为组织的绩效和个体的绩效。组织的绩效:可以由企业控制的,由全体员工共同创造的,能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。个体的绩效:组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。强调组织的绩效,个体的绩效必须符合组织的目标。绩效有物质部分的绩效;如:财务指标的改善,如利润,市场占有率,投资回报率,客户满意等。绩效还有非物质部分的绩效;如:提高的创造企业价值的能力。如学习能力,创新能力,管理能力等。置于绩效管理之中的绩效应该不

13、是由偶然因素(不可控因素造成的,是企业通过有组织努力可以控制的。个体的绩效是其劳动价值的体现,是组织绩效的重要组成部门。 绩效计划:活动:与员工一起确定部门和员工绩效目标,制定目标和行动计划时间:绩效期间开始时绩效过程管理:活动:观察、记录和总结绩效,提供反馈;就问题与员工探讨,提供指导、建议时间:整个绩效期间绩效考核:活动:评估部门/员工的工作绩效时间:绩效期间结束时绩效考核反馈面谈:活动:主管人员就评估的结果与员工讨论时间:绩效期间结束时公司绩效目标分解部门绩效目标绩效管理循环绩效考核结果运用:员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动完善的企业绩效管理体系分解岗位绩效目标 大部分的

14、企业管理人员以及一般员工对绩效管理系统不太满意国务院发展研究中心做的有关中国企业人力资源管理现状的研究表明:在做绩效考核的1000余家企业中,选择绩效考核结果“很好”和“非常好”的比例不到20%。国外所做的类似调查表示:美国人力资源管理学会调查显示超过90%的绩效考核是失败的行业周报(industry week所造的调查显示只有18%的人力资源管理人员满意绩效管理系统Aon咨询公司与美国人力资源管理学会合作的调查显示只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意 导致绩效管理系统满意度较低的常见问题高层管理与员工在目标订立时较难取得共识不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较管理人员

15、往往欠缺考评员工的技能或素质信息平台不能有效率地提供考核数据绩效管理系统设计过程复杂员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系 成功实施绩效管理体系的关键来自最高管理层的信心和支持;与企业发展战略和价值观密切联系;绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同;选择绩效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通;严肃绩效考核,对考核者和被考核者进行充分的培训和教育,避免“晕轮”和“趋中”效应;与时俱进,根据具体情况的变化灵活调整绩效考核体系。 绩效管理体系设计原则强调考核体系的实效和可操作性,以易于执行为基本设计思路不追求过分精细化,以启动考核实施为目的,在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的,强

16、调对员工的绩效改进和提升 绩效管理体系建设的五个基本点1.考核层次和线路应该与组织结构紧密结合2.定性考核和定量考核、直线考核和横向考核相结合3.掌握不同岗位的考核频率,实现考核的最佳效果4.综合运用考核结果,关注员工职业发展5.将执行当成方案的一部分,不断改进和持之以恒 主观考核方法客观考核方法排序法成对比较法硬性分配法行为对照法等级鉴定法关键事件法综合考核方法目标管理法关键业绩指标法平衡计分卡法每个方法都有它的优点、弱点和适用场合,不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发,根据绩效管理体系设计的三个基本原则,选择合适的考核方法从对业绩结果控制和管理

17、的效果而言,综合考核方法应用较为广泛绩效考核方法分类 10 20 30 40 50 60 70 8075662424187目标管理(MBO 行为主导 (BARS 素质能力 (Competency 关键业绩指标(KPI 平衡计分卡 (BSC 其他国内企业常用的绩效管理方法目标管理(MBO 与关键业绩指标(KPI 是国内最常用的绩效管理方法 KPI体系与目标管理的相同点和差异点目标管理KPI体系目标管理和KPI体系都需要根据企业战略目标出发,设定阶段性工作目标。目标管理和KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同-“SMART”。相同差异目标管理可以每个阶段的目标都有所不同。目标管理关注的都是一个具体

18、的完整的工作任务的完成,例如:在年底前完成新的薪酬制度的建立。目标管理强调自发自觉,授权合理,在目标的制定和管理过程中上下参与充分。KPI体系相对而言更加稳定,指标可以不经常改变。KPI并不完全与一个具体工作任务目标对应,可以包括管理过程中的一些指标,例如:员工满意度、合理化建议数目等。对同一任务(销售,KPI体系可以从不同角度(合同、回款、销售利润等进行考察,通过权重的组合反映阶段考察重点,KPI相对可以较多。KPI体系的确定更多地采用自上而下的办法。 主要内容精益人力资源管理绩效管理概述目标管理方法介绍公司总部的绩效考核岗位全面绩效评价子分公司绩效考核 自上而下指标分解体系是建立目标管理绩

19、效考核的总体思路职能部门关键指标 岗位关键业绩指标 公司关键岗位桥梁公司目标和策略桥梁公司核心成功因素 桥梁公司关键业绩指标 明确公司战略目标要实现战略目标需要哪些关键成功要素?有哪些关键举措?可以合理衡量的业绩指标有哪些?可以合理衡量的关键指标有哪些?根据公司核心成功因素,结合部门自身特点,应该制定哪些策略重点?可以合理衡量的关键指标有哪些?要实现部门策略重点,需要在哪些方面采取行动?具体分解任务/目标 部门分析中的哪些具体任务和目标是该岗位负责的?职能 / 部门职能部门关键驱动要素职能部门策略重点 其它参考 如:行业标准、最佳实践参考,同业对标等其它关键职责检验该职能部门是否还有未反应的其

20、它关键职责(结果/效率/质量/资源消耗其它关键职责检验该岗位是否还有未反应的其它关键职责(结果/效率/质量/资源消耗分解思路上从战略、到关键成功要素、到衡量指标层级关系上从公司层面、到职能层面再到关键岗位层面 运用目标管理法进行绩效考核的实施步骤建立每位评估者所应达到的目标制定被评估者达到目标的时间框架将实际达到的目标与预先设定的目标相比较制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略实行目标管理,首先要建立一套完整的目标体系。这项工作根据企业战略目标出发,从上而下地逐级确定目标在许多组织中,通常是评估者与被评估者一起来共同制定目标目标主要指所期望达到的结果,以及为达到这一结果所应采取的方

21、式、方法当被评估者为目标努力时,可以合理安排时间,了解自己目前在做什么,已经做了什么和下一步还将要做什么评估者找出原因为什么未能达到的目标,或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求提醒评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响,而这些客观环境是被评估者本人无法控制的重新评估战略、资源分配情况提供相关运营改善建议,实现改进内容 没有制定好目标,一般有以下几个原因目的和目标混淆定量目标和定性目标的问题多重目标的问题目标的冲突问题不了解好目标的特征 建立目标考核激励制度要解决的问题:让员工明了:在被管理者采取行动之前,使之明确什么样的目标绩效得分会得到什

22、么样的奖励?什么样的目标绩效得分会得到什么样的惩罚?把行为选择的权力交给被管理者,他选择了什么样的行为,他会确知自己会得到什么样的权利,会通过什么方式来承担什么样的责任。激励约定在前,行为选择在后,依约定兑现奖惩,谁也不会有怨言。 管理、技术人员激励实施量表绩考相对位置奖金加薪晋职出国培训国内培训出国旅游国内旅游带薪假降薪降职解聘顶尖5% 年薪80% 2级1级或1周或2周510% 年薪60% 2级候升或1周或3天或1周或15天1020% 年薪40% 1级预选或1周或3天或1周或15天2030% 年薪20% 1级或3天或3天或1周3040% 年薪10% 1级4050% 0.5级5090%9095

23、% 1级9598% 1级1级最后2% 是合计40% 50% 20% 5% 30% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 普通员工激励实施量表绩考相对位置奖金加薪出国旅游国内旅游带薪假其它其它其它降薪降职解聘顶尖5% 年薪80% 2级或7天或10天510% 年薪60% 2级或5天或1周或15天1020% 年薪40% 1级或3天或15天2030% 年薪20% 1级或1周3040% 年薪10% 1级4050% 0.5级5090%9095% 1级9598% 1级1级最后2% 是合计40% 50% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 建立目标选择激励制度要解决的问题:把目标选择的权力交给被管理

24、者个人,完全由他自已选择确立他的工作目标。任何人都有惰性,对于被转化来的企业组织目标,能够选择低目标,绝不会选择高目标。与目标考核制度对应,在确立个人的工作目标之前,制定目标选择激励制度,让岗位角色个人都只能选择充分高,但又能通过努力实现的目标。 广泛宣传、讨论、学习目标激励制度和目标选择激励制度要解决的问题:让每个员工都明了:什么样的行为和结果会受到什么样的鼓励?什么样的行为和结果会受到什么样的惩罚?我怎样对自己的行为负责? 主要内容精益人力资源管理绩效管理概述目标管理方法介绍岗位全面绩效评价子分公司绩效考核公司总部的绩效考核 态度 业绩 能力 全面绩效管理投入转化产出国务院发展研究中心做的

25、有关中国企业人力资源管理现状的研究表明:在做绩效考核的1000余家企业中,企业最常用的考核对应着三项考核内容:业绩、能力和态度。79%的企业将业绩作为首要考核内容。11%的企业将态度作为首要考核内容。8%的企业将能力作为首要考核内容。建立全面的员工评价体系应该在业绩考核之外,还应关注对能力和态度的考核 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力,对员工的能力考核主要针对该岗位所需的主要能力指标 不同岗位的能力指标可以不同,能力指标的权重分配也可以不同定义 能力考核是根据被考核者表现的工作能力,参照能力考核标准,由考核者对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出的评定 能力考核通过主要能力指标考核计算

26、最终得分确定该员工的能力考核结果 和业绩考核的主体多为直接上级不同,能力考核的主体视需要可以扩大,以达到公平评价的结果考核方式能力考核设计 举例4321团队建设和发展能力善于与他人合作,能积极促进团队协作并保持良好的团队工作氛围,能领导团队达到组织目标能较好地与他人合作,能根据公司要求努力促进团队的协作和沟通,保证团队完成工作任务不能很好地促进团队协作并发展团队,不能带领团队很好地完成工作任务,对工作有影响无法促进团队协作,不能带领团队完成工作任务,对工作产生较大的影响领导能力善于了解下属需要,善于分配工作并能合理评价下属的技能和绩效,同时能引导和激励下属积极主动地工作能根据下属的实际情况分配

27、工作,同时能较为合理地评价下属的技能和绩效,能够利用奖励等方式提高员工的积极性不能很好地了解下属需要并合理的分配工作,基本能按公司要求对下属进行合理评价,但员工积极性不高不善于了解下属和分配工作,无法正确评价下属,员工无工作积极性,工作主要靠命令和指令计划、组织与执行能力具有极强的制定计划的能力,能通过有效的计划提高工作效率,同时能很好地组织下属高质量地完成工作目标能根据公司要求制定工作计划,能较好的组织下属按时完成工作,基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作,工作效率较低,但能大致按计划执行,偶有差错发生无法计划和组织部门的工作,工作不分主次,效率低下,经常完不成工作任务或常出差错沟通能

28、力能很好地倾听他人的阐述并迅速理解其要点,有出色的谈话技巧,表达清晰,易于他人理解能较好地倾听他人并能基本理解其要点,能抓住重点并比较准确地表达意见能够倾听,但有时一知半解,表达时不够通畅,但基本能清楚表达其主要意图无法理解他人的阐述、无法清晰地表达自己的意图学习和创新能力善于学习,能在工作中不断提出新的想法和创意,并在工作中有较大的创新能在工作中努力学习,勇于提出新的想法和创意并付诸实践在工作中按部就班,偶尔能提出新的想法和创意在工作中墨守陈规,未提出新的想法和创意评价标准能力指标指标得分注:该能力考核表只适用于某些管理岗位能力考核内容举例 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度

29、,工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁,在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果 工作态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容 员工的态度考核主要针对该岗位所需的主要态度指标,不同层级不同岗位的态度指标不同,指标的权重也可以不同定义 态度考核由考核者综合考虑本考核周期内被考核者在工作中各项态度指标的表现,并通过对比相近岗位其他员工的态度表现最终确定该员工的态度得分 态度考核通过各岗位主要工作态度指标考核计算得分最终确定该员工工作态度的考核结果 和业绩考核的主体多为直接上级不同,态度考核的主体可以视需要扩大,以达到公平评价的结果考核方式态度考核设计 4321责任心对工作认真负责,敬业敬岗

30、,以身作则,愿意承担更多的责任工作认真负责,责任心较强,能主动承担工作的失误工作基本认真,对工作的失误经常逃避责任或辩解工作不认真负责,对工作的失误总是逃避责任或辩解进取心对自己的工作不断改进,对业务勤于钻研,注重学习,不断提高和完善自己对自己的工作、业务要求有一定认识,能主动学习知识以提高和完善自己对自己的工作、业务要求没有充分认识,经常需要督促才会加强学习对自己的工作、业务进展没有要求,机械式工作,不愿学习提高积极性非常积极主动,把工作看作是对能力的挑战,并有很高的工作业绩比较积极主动,对工作认真负责,取得了良好的工作业绩不太积极主动,有时计较个人得失消极怠慢,常常计较个人得失合作性与同事

31、协调配合,经常主动与相关部门协调关系,乐于协助他人工作,与同事合作关系融洽能与同事协调配合工作,并能协调与相关部门的关系,工作中很少出现与他人合作不畅的问题基本能与同事协调配合工作,并能协调与相关部门的关系,经常出现与他人合作不畅的问题无法与同事、相关部门协调配合工作,工作中与他人合作不畅,总是需要上级协调解决指标得分态度指标评价标准举例注:该态度考核表只适用于某些管理岗位态度考核内容举例 业绩考核对工作成果的肯定 绩效工资 / 奖金晋升 提供更大的空间 能力考核对能力的肯定调薪晋升 调动 提供更大的空间 调整到适合能力发挥的岗位 培训 发现能力的欠缺 态度考核对工作态度的肯定调薪绩效工资 /

32、 奖金对积极态度的肯定 对工作业绩的肯定 调薪 调动 调整到适合的岗位 举例业绩、能力和态度考核的应用思路举例 培训发展培训发展 赋予更大 的责任赋予更大 的责任培训发展 内部转岗培训发展培训发展 赋予更大 的责任分流培训发展 内部转岗培训发展需要 提高达到 要求榜样榜样达到 要求 需要提高 业绩态度业绩、能力和态度考核的应用:绩效评价矩阵岗位绩效考核 主要内容精益人力资源管理绩效管理概述目标管理方法介绍岗位全面绩效评价子分公司绩效考核公司总部的绩效考核 子分公司绩效考核的目标及重点如下战略集团总部协助子分公司共同制定战略计划和目标,重点关注子分公司对集团总体战略及职能战略的分解是否有效,即能

33、支撑集团战略的实现。 财务集团总部监测各子分公司各项业务的多个财务及效益指标集团总部从长期的角度来衡量对各子分公司资本花费和投资 内外部运营集团总部协助子分公司开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系,重点关注子分公司核心业务集中度、经营区域集中度、生产能力及业务管控水平等 集团总部向子分公司提供任何必要的技术和资源支持考核重点 考核目标 保障集团战略的有效实施及集团绩效目标的达成扶持子分公司提升业务能力及管理能力 协助子分公司从市场竞争、业务管理、基础工作等方面提升综合竞争力考核结果应用考核结果主要用于子分公司持续改进基础工作及内部管理,进而在市场竞争中取得优势即财务效益考核结果要与子分

34、公司中高层的绩效考核与激励挂钩 设置“经济效益、市场竞争、业务管理、基础工作”四个层面评价指标,建立XX 集团子分公司绩效考核评价体系远景与战略经济效益评价:我们怎样满足股东?业务管理评价:我们必须擅长什么?基础工作评价:我们能否持续提高并创造价值?市场竞争评价:如何评价在市场上的竞争优势?计划评估指标目标计划评估指标目标计划评估指标目标计划评估指标目标 逐步把XX 集团建成具有较强核心竞争优势的国内外经营一体化的现代建筑企业集团。远景以市场为导向,巩固建筑主业,培育三个市场1;坚持自主创新,实施五大战略2;围绕企业价值最大化,推动两个转变3。战略经济效益盈利指标 资产营运 偿债能力市场竞争市场规模产业及市场拓展 顾客及社会评价 员工满意度 业务管理业务管控能力 改进与创新安全、质量、环保基础工作制度建设及风险管理 员工素质班子建设及党工团工作 企业文化建设 集团层面设置四个方面的战略目标以具体描述总体战略的目标