绩效体系培训

1、绩效体系培训绩效体系培训2007绩效体系培训人力资源部人力资源部 王孟军王孟军2002007272月月编号：编号：JX(LP)-A2-PX-0101JX(LP)-A2-PX-0101绩效体系培训绩效体系培训投投 入入过程转换过程转换 产产 出出员工的工作行为是否达到公司的标准化行为要求，员工的工作行为是否达到公司的标准化行为要求，是否按照标准化的工作程序做正确的事。是否按照标准化的工作程序做正确的事。员工个人行为员工个人行为员工个人素质员工个人素质员工个人绩效员工个人绩效团队素质团队素质团队绩效团队绩效团队合作团队合作公司核心竞争力公司核心竞争力公司绩效公司绩效公司行为公司行为团队合作的程度：

2、团队建设、学习型组织、团队合作的程度：团队建设、学习型组织、知识经验共享、跨团队跨职能合作。知识经验共享、跨团队跨职能合作。通过提供、重组、整合各类资源，将员工、团队与公通过提供、重组、整合各类资源，将员工、团队与公司的绩效有机地结合在一起。司的绩效有机地结合在一起。绩效体系培训绩效体系培训 一、绩效考核的基础知识一、绩效考核的基础知识 二、虎彩集团绩效考核的主要内容二、虎彩集团绩效考核的主要内容 三、虎彩集团三、虎彩集团3603600 0考核（工作鉴定）考核（工作鉴定） 四、虎彩集团绩效考核结果的运用四、虎彩集团绩效考核结果的运用绩效体系培训绩效体系培训绩：绩：业绩；业绩；效：效：效果效果绩

3、效：绩效：员工工作过程中能力、态度的表现及工作的成绩。员工工作过程中能力、态度的表现及工作的成绩。绩效考核：绩效考核：以工作目标为导向，以工作标准为依据，以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的行为及其成绩对员工在工作过程中的行为及其成绩进行评定的过程。进行评定的过程。1、绩效考核的概念、绩效考核的概念绩效体系培训绩效体系培训1 1、衡量公司战略目标在、衡量公司战略目标在公司、部门、个人层面上实施公司、部门、个人层面上实施的结果。的结果。2 2、衡量员工的实际行为效果、衡量员工的实际行为效果对公司的贡献、价值。对公司的贡献、价值。3 3、作为公司激励、发展的依、作为公司激励、发

4、展的依据。据。2、绩效考核的目的、绩效考核的目的1 1、检讨员工个人在工作方面、检讨员工个人在工作方面的表现。的表现。2 2、使员工发现自己的不足，、使员工发现自己的不足，在管理者的指导下改进自身的在管理者的指导下改进自身的绩效。绩效。3 3、作为、作为“个人职业生涯规划个人职业生涯规划”的依据。的依据。对于公司对于公司:对于个人对于个人:绩效体系培训绩效体系培训1 1）总结：）总结： 作为一种工作总结的方式，以一定的制度为依据，作为一种工作总结的方式，以一定的制度为依据， 对工作情况进行系统、全面的总结。对工作情况进行系统、全面的总结。2 2）比较：）比较： 考核是对工作绩效与绩效标准之间的

5、定期比较。考核是对工作绩效与绩效标准之间的定期比较。 分析员工的工作行为、工作结果，以及计划目标实现的程度，找出工分析员工的工作行为、工作结果，以及计划目标实现的程度，找出工作绩效与绩效标准之间的差距和不足。作绩效与绩效标准之间的差距和不足。3 3）改进：）改进： 在找出员工绩效差距之后，各级主管会同被考核者，一起查找和分析在找出员工绩效差距之后，各级主管会同被考核者，一起查找和分析产生差距和不足的真正原因，从根本上解决员工的绩效问题，改进企业的产生差距和不足的真正原因，从根本上解决员工的绩效问题，改进企业的整体绩效。整体绩效。3、绩效考核的作用、绩效考核的作用绩效体系培训绩效体系培训4、绩效

6、考核的原则、绩效考核的原则 减少对考核工作的神秘感，绩效标准和目标、考核结果公开化。减少对考核工作的神秘感，绩效标准和目标、考核结果公开化。 A A、有助于公司、部门目标的实现；、有助于公司、部门目标的实现； B B、绩效考核的方法和手段与相应岗位、考核目的相适应。、绩效考核的方法和手段与相应岗位、考核目的相适应。 建立符合公司实际情况的、行之有效的、公正、公平的考核制度。建立符合公司实际情况的、行之有效的、公正、公平的考核制度。 考核标准的制定、考核全过程及考核后的绩效反馈面谈均需要考核者与考核标准的制定、考核全过程及考核后的绩效反馈面谈均需要考核者与 被考核者、管理者与被管理者进行充分的上

7、下级沟通。被考核者、管理者与被管理者进行充分的上下级沟通。 用事实和数据说话，切忌主观武断、缺乏事实依据，避免感情。用事实和数据说话，切忌主观武断、缺乏事实依据，避免感情。 考核的各等级杰出、优秀、良好、合格、不合格之间应有明显的差别界考核的各等级杰出、优秀、良好、合格、不合格之间应有明显的差别界 限，针对不同考核结果的员工在工资、奖金、晋升等方面体现其差别，限，针对不同考核结果的员工在工资、奖金、晋升等方面体现其差别， 使考核带有激励性。使考核带有激励性。公开公开实用实用制度制度双向双向客观客观差别差别绩效体系培训绩效体系培训5、传统绩效考核与现代绩效考核的区别、传统绩效考核与现代绩效考核的

8、区别传统传统现代现代注释注释单向的单向的双向的双向的KPIKPI目标的制订、目标的制订、工作鉴定表工作鉴定表中的内容、集中考中的内容、集中考核的过程及考核后的绩效反馈面谈均需要被考核人员核的过程及考核后的绩效反馈面谈均需要被考核人员及参评人员双方的彻底沟通及参评人员双方的彻底沟通侧重过程侧重过程侧重结果侧重结果 无论员工的职位高低无论员工的职位高低, ,都有一个共同的责任都有一个共同的责任: : 为致为致力于团队、公司目标的实现而奋斗。力于团队、公司目标的实现而奋斗。 因此衡量一个员工的好与坏，就看他为实现团队、因此衡量一个员工的好与坏，就看他为实现团队、公司的目标所做的贡献。公司的目标所做的

9、贡献。注重惩罚注重惩罚注重改善注重改善 找出员工、团队绩效不佳的原因：找出员工、团队绩效不佳的原因： 能力问题？意愿问题？能力问题？意愿问题？命令式命令式教练式教练式 命令：只找员工的错误，要求员工做事。命令：只找员工的错误，要求员工做事。 教练：与员工是绩效伙伴关系教练：与员工是绩效伙伴关系, ,指导员工做事。指导员工做事。绩效体系培训绩效体系培训 一、绩效考核的基础知识一、绩效考核的基础知识 二、虎彩集团绩效考核的主要内容二、虎彩集团绩效考核的主要内容 三、虎彩集团三、虎彩集团3603600 0考核（工作鉴定）考核（工作鉴定） 四、虎彩集团绩效考核结果的运用四、虎彩集团绩效考核结果的运用绩

10、效体系培训绩效体系培训虎彩员工虎彩员工绩效考核绩效考核提提 案案考考 核核KPIKPI目标考核目标考核工作鉴定工作鉴定评评 估估行行 为为考考 核核NCNC考考 核核1 1、虎彩绩效考核的内容、虎彩绩效考核的内容莱芜工厂莱芜工厂人力资源部人力资源部莱芜工厂莱芜工厂还未运用还未运用集团企管部、集团企管部、审计部、审计部、人力资源中心人力资源中心莱芜工厂企管部莱芜工厂企管部集团策略部、集团策略部、莱芜工厂企管部、莱芜工厂企管部、莱芜工厂财务部莱芜工厂财务部绩效体系培训绩效体系培训虎彩员工虎彩员工绩效考核绩效考核提提 案案考考 核核KPIKPI目标考核目标考核工作鉴定工作鉴定评评 估估行行 为为考考

11、 核核NCNC考考 核核1 1、虎彩绩效考核的内容、虎彩绩效考核的内容人力资源部人力资源部企管部企管部（但我公（但我公司未实施）司未实施）集团策略部、集团策略部、集团审计部、集团审计部、集团人力资源中集团人力资源中心心企管部企管部集团策略部、集团策略部、企管部、企管部、财务部财务部绩效体系培训绩效体系培训1 1）计时制员工）计时制员工KPIKPI目标及统计方法参见目标及统计方法参见 “各部门各部门OTBOTB考核规定考核规定”。2 2）记件制员工）记件制员工KPIKPI目标、权重、统计方法参见计件制员工目标、权重、统计方法参见计件制员工KPIKPI目标目标及统计方法，按关键业绩排序，并依排序结

12、果确定考核得分；两及统计方法，按关键业绩排序，并依排序结果确定考核得分；两项或以上关键业绩项目时进行加权计算，计算公式如下：项或以上关键业绩项目时进行加权计算，计算公式如下： （100-55100-55）岗位总人数（岗位总人数）岗位总人数（岗位总人数- -排序号排序号+1+1） 权重权重+55 +55 （式中（式中“5555”为考核基数分）为考核基数分）1 1.1 .1 KPIKPI目标考核目标考核我公司均采用计时制我公司均采用计时制计算方法计算方法绩效体系培训绩效体系培训1 1、NCNC考核：考核：由集团策略部、由集团策略部、集团财务部、集团审计部、青集团财务部、集团审计部、青海虎彩总经办对

13、员工执行海虎彩总经办对员工执行ISO9000ISO9000、企管文件、企管文件、7 7S S文件、文件、OTBOTB文件及财务类流程、制度的文件及财务类流程、制度的情况进行审核，对于不符合公情况进行审核，对于不符合公司要求的操作进行司要求的操作进行NCNC扣罚。扣罚。1 1.2 .2 NCNC考核考核3 3、NCNC扣罚标准：扣罚标准：每超过标准每超过标准NCNC一个扣一个扣0.50.5分。分。 NC NC考核，每人累计扣绩效分不高于考核，每人累计扣绩效分不高于3 3分（分（33分）。分）。2 2、NCNC类别及对应关系：类别及对应关系：0.50.5严重严重NC=1NC=1一般一般NC=2NC

14、=2轻微轻微NCNC严重严重NCNC运作失效运作失效质量事故质量事故财产损失财产损失工业安全工业安全安全隐患安全隐患违纪违规违纪违规重复发生重复发生ISO9000ISO9000企管文件企管文件NCNC5S NC5S NC轻微轻微NCNC财务类财务类一般一般NCNC除严重、轻微除严重、轻微NCNC以外的其它以外的其它 NCNC绩效体系培训绩效体系培训留留才才考考核核直接上级直接上级绩效考核总分绩效考核总分减减1.51.5分分杰出员工杰出员工每流失每流失1 1人人间接上级间接上级绩效考核总分绩效考核总分减减1 1分分直接上级直接上级绩效考核总分绩效考核总分减减1 1分分优秀员工优秀员工每流失每流失

15、1 1人人间接上级间接上级绩效考核总分绩效考核总分减减0.50.5分分考考勤勤考考核核迟到迟到早退早退考核考核忘打忘打卡卡考核考核请假请假旷工旷工考核考核警告警告扣扣0.50.5分分记小过记小过扣扣2 2分分行行为为处处罚罚考考核核记大过记大过扣扣5 5分分开除开除1 1、行为考核：、行为考核：由人力资源部对员工考勤、行为、培训、留才情况进行审核，由人力资源部对员工考勤、行为、培训、留才情况进行审核，并统计员工行为扣罚情况。并统计员工行为扣罚情况。2 2、行为考核内容：、行为考核内容：考勤考核、行为处罚考核、培训考核、留才考核。考勤考核、行为处罚考核、培训考核、留才考核。3 3、留才考核对象：

16、、留才考核对象：各部门总监、经理和基层管理人员，已设各部门总监、经理和基层管理人员，已设“杰出杰出/ /优秀优秀人员流失人数人员流失人数”KPIKPI目标的人力资源部主任除外。目标的人力资源部主任除外。培培训训学学时时考考核核标准课时标准课时每减少每减少3 3小小时，绩效总时，绩效总分减分减0.50.5分分1 1.3 .3 行为考核行为考核考勤考核、行为处罚考核、考勤考核、行为处罚考核、培训考核培训考核每人每项累计扣绩效分每人每项累计扣绩效分不高于不高于3 3分（分（33）。）。 留才考核不限留才考核不限最高扣罚分最高扣罚分 绩效体系培训绩效体系培训1 1、提案考核内容和要求参见员工提案奖励规

17、定。提案考核内容和要求参见员工提案奖励规定。2 2、每人最高提案奖励加分不高于、每人最高提案奖励加分不高于5 5分（分（55）。）。1 1.4 .4 提案考核提案考核绩效体系培训绩效体系培训绩效绩效总分总分提案提案奖励奖励分分行为行为扣罚扣罚分分NCNC扣罚扣罚分分KPIKPI目标目标考核考核分分权重权重工作工作鉴定鉴定分分权重权重2 2、虎彩绩效考核的总分、虎彩绩效考核的总分绩效体系培训绩效体系培训KPI目标考核与工作鉴定评估权重目标考核与工作鉴定评估权重KPIKPI目标考核目标考核工作鉴定评估工作鉴定评估 考核项目考核项目人员类别人员类别总总 监监 类类40 %40 %60 %60 %30

18、 %30 %70 %70 %有财务类有财务类KPIKPI目标目标无财务类无财务类KPIKPI目标目标经经 理理 类类45 %45 %55 %55 %35 %35 %65 %65 %有财务类有财务类KPIKPI目标目标无财务类无财务类KPIKPI目标目标主主 任任 类类50%50%50 %50 %40 %40 %60 %60 %有财务类有财务类KPIKPI目标目标无财务类无财务类KPIKPI目标目标其其 他他 类类40 %40 %60 %60 %/ /100 %100 %有有KPIKPI目标目标无无KPIKPI目标目标绩效体系培训绩效体系培训 说明说明: :1 1、有财务类、有财务类KPIKPI

19、目标：目标：指涉及业务收入与费用支出，且单独进行指涉及业务收入与费用支出，且单独进行 财务核算的独立核算单位，财务核算的独立核算单位，包括：营销部、彩盒部、彩箱部。包括：营销部、彩盒部、彩箱部。2 2、总监类：、总监类：指所有总监级人员。指所有总监级人员。3 3、经理类：、经理类：指各部门经理指各部门经理4 4、主任类：、主任类：指有直属下级并且有指有直属下级并且有KPIKPI的主任。的主任。5 5、其他类：、其他类：指除指除2 2、3 3、4 4条款外，其他参加考评的人员。条款外，其他参加考评的人员。绩效体系培训绩效体系培训 一、绩效考核的基础知识一、绩效考核的基础知识 二、虎彩集团绩效考核

20、的主要内容二、虎彩集团绩效考核的主要内容 三、虎彩集团三、虎彩集团3603600 0考核（工作鉴定）考核（工作鉴定） 四、虎彩集团绩效考核结果的运用四、虎彩集团绩效考核结果的运用绩效体系培训绩效体系培训三、虎彩三、虎彩3603600 0考核（工作鉴定）考核（工作鉴定）1 1、3603600 0（2702700 0）考核概述）考核概述 2 2、虎彩集团、虎彩集团考核标准考核标准 3 3、虎彩集团、虎彩集团工作鉴定分数组成与考核维度工作鉴定分数组成与考核维度4 4、虎彩集团、虎彩集团强制排序与考核分组强制排序与考核分组5 5、虎彩集团、虎彩集团集中考核流程与申诉程序集中考核流程与申诉程序绩效体系培

21、训绩效体系培训1、3600考核概述考核概述考核对象考核对象自我评估自我评估同级考核同级考核（同组）（同组）90900 0下级考核下级考核1801800 0上级考核上级考核（间接间接/直接）直接）0 00 0 / / 3603600 0客户考核客户考核（内部客户）（内部客户）2702700 03603600 0考核考核2702700 0考核考核适用于东莞区各适用于东莞区各岗位、员工岗位、员工适用于外省子公司各适用于外省子公司各岗位、员工岗位、员工外省子公司各外省子公司各岗位、员工岗位、员工0606年底暂不考核年底暂不考核此维度此维度绩效体系培训绩效体系培训1 1、定义：、定义：由被考核人的上级、

22、同级、下级和客户担任考核者，由被考核人的上级、同级、下级和客户担任考核者， 从不同层次的员工中收集考核所需的信息，从不同层次的员工中收集考核所需的信息， 对被考核者进行全面的评估。对被考核者进行全面的评估。2 2、优点：、优点：A A、多层次、多维度、多视角对员工进行评价；、多层次、多维度、多视角对员工进行评价；B B、全方位评价，扬长避短，避免单方评价的主观武断性。、全方位评价，扬长避短，避免单方评价的主观武断性。C C、通过各维度之间的一定比例的互相牵制、通过各维度之间的一定比例的互相牵制, ,使总的评价使总的评价 尽可能做到客观、公正和准确，增强绩效考核的可信度。尽可能做到客观、公正和准

23、确，增强绩效考核的可信度。D D、考核结束，再通过反馈程序，将考核结果反馈给本人，、考核结束，再通过反馈程序，将考核结果反馈给本人， 达到改进行为、提高绩效等目的。达到改进行为、提高绩效等目的。3603600考核定义考核定义绩效体系培训绩效体系培训维度维度优优 点点缺缺 点点自我评估自我评估1 1、员工本人是最了解自己的，有利于考、员工本人是最了解自己的，有利于考 评信息的全面性。评信息的全面性。2 2、能够给员工一个发表自己意见的机会。、能够给员工一个发表自己意见的机会。3 3、有利于员工的参与。、有利于员工的参与。员工在评估中有高估自己能力和成效的倾员工在评估中有高估自己能力和成效的倾向。

24、向。上级考核上级考核1 1、上级比较了解员工的工作态度和表现。、上级比较了解员工的工作态度和表现。2 2、上级最了解部门对员工的期望，、上级最了解部门对员工的期望， 即考核标准。即考核标准。3 3、上级有责任所以比较认真。、上级有责任所以比较认真。1 1、上级容易因个人的喜好影响考核的、上级容易因个人的喜好影响考核的 客观性。客观性。2 2、上级不了解员工在自己监控以外的品行。、上级不了解员工在自己监控以外的品行。3 3、上级需花大量的精力在员工的表现上。、上级需花大量的精力在员工的表现上。同事考核同事考核有助于清楚地了解员工在上级范围以外的情况有助于清楚地了解员工在上级范围以外的情况容易相互

25、包庇、报复，使结论虚假。容易相互包庇、报复，使结论虚假。下级考核下级考核1 1、有利于管理的民主化。、有利于管理的民主化。2 2、使员工有被认同感，有利于调动其积、使员工有被认同感，有利于调动其积 极性。极性。3 3、有利于对领导进行有效的监督。、有利于对领导进行有效的监督。1 1、下级因害怕得罪上级而不敢直言。、下级因害怕得罪上级而不敢直言。2 2、容易造成上级为获得下级的好评而放、容易造成上级为获得下级的好评而放 松对下级的管理。松对下级的管理。3 3、因为无责任容易使考核流于形式。、因为无责任容易使考核流于形式。内部客户内部客户考考 评评1 1、使员工强化为客户服务的观念。、使员工强化为

26、客户服务的观念。2 2、有助于清楚地了解员工在上级范围以、有助于清楚地了解员工在上级范围以 外的情况。外的情况。容易因工作的服务、流程关系，影响考核容易因工作的服务、流程关系，影响考核的客观性。的客观性。3603600考核各维度优缺点比较考核各维度优缺点比较绩效体系培训绩效体系培训2、虎彩集团考核标准、虎彩集团考核标准1 1）定义：）定义：考核标准犹如一根考核标准犹如一根“标尺标尺”，只有通过这根，只有通过这根“标标尺尺”， 才能对员工的工作情况进行明确的反映与评价。才能对员工的工作情况进行明确的反映与评价。2 2）比例性：）比例性：各标准要素之间存在一定的数量比例关系，各标准要素之间存在一定

27、的数量比例关系， 反映标准体系的统一性及配比性。反映标准体系的统一性及配比性。3 3）虎彩考核标准：）虎彩考核标准：虎彩根据虎彩根据3603600 0（2702700 0）考核的需要，设定：）考核的需要，设定：A A、工作鉴定表工作鉴定表 B B、下级评分表下级评分表（管理类、基层管理类）管理类、基层管理类）C C、客户评分表、客户评分表（部门用表、岗位用表部门用表、岗位用表）绩效体系培训绩效体系培训考核考核对象对象同级考核同级考核 客户考核客户考核上级考核上级考核 下级考核下级考核 隶属下级隶属下级适用表格：适用表格：管理类、基层管理类管理类、基层管理类下级评分表下级评分表同组考核人员同组考

28、核人员适用表格：各岗位适用表格：各岗位工作鉴定表工作鉴定表下一个工序、流程生产者下一个工序、流程生产者, ,提供服务的功能部门或关提供服务的功能部门或关系者。系者。适用表格：适用表格：内部客户评分表内部客户评分表包含间接上级包含间接上级直接上级直接上级适用表格：各岗位适用表格：各岗位工作鉴定表工作鉴定表 绩效体系培训绩效体系培训虎虎彩彩考考核核标标准准工作鉴定表工作鉴定表下级评分表下级评分表内部客户评分表内部客户评分表（岗位）（岗位）用于自评、上级和同级评分，用于自评、上级和同级评分，统一各岗位工作鉴定的重点，使被评、参评人员统一各岗位工作鉴定的重点，使被评、参评人员有的放矢地进行工作鉴定评估

29、。有的放矢地进行工作鉴定评估。用于从下级的角度对上级工作进行评估。用于从下级的角度对上级工作进行评估。A A、管理类下级评分表管理类下级评分表。B B、基层管理类下级评分表基层管理类下级评分表。专项岗位与相关服务部门之间的服务满意程度的调查。专项岗位与相关服务部门之间的服务满意程度的调查。A A、岗位之间互评。、岗位之间互评。B B、限定、限定5656名客户。名客户。内部客户评分表内部客户评分表（部门）（部门）A A、用于部门对部门进行的评分。、用于部门对部门进行的评分。B B、由经理级相互评分，作为经理级员工的客户评分。、由经理级相互评分，作为经理级员工的客户评分。C C、总监级客户评分取隶

30、属经理客户评分的平均成绩。、总监级客户评分取隶属经理客户评分的平均成绩。管理类下级评分表管理类下级评分表： 适用于对总监级、经理级人员进行下级评分。适用于对总监级、经理级人员进行下级评分。基层管理类下级评分表基层管理类下级评分表： 适用于对下属人数在五人（含）以上的主任、高级适用于对下属人数在五人（含）以上的主任、高级组长、组长级人员进行下级评分。组长、组长级人员进行下级评分。绩效体系培训绩效体系培训总监类工作鉴定表总监类工作鉴定表（总经理）（总经理）集团各子公司总经理人员及营销总监集团各子公司总经理人员及营销总监 经理类有财务类经理类有财务类KPIKPI部门部门工作鉴定表工作鉴定表有财务类有

31、财务类KPIKPI目标的管理类经理级人员（不含营销类人员）目标的管理类经理级人员（不含营销类人员）总监类工作鉴定表总监类工作鉴定表（总监）（总监）集团财务总监、集团人力资源总监、集团策略总监、集团财务总监、集团人力资源总监、集团策略总监、制造中心经理及副总经理制造中心经理及副总经理经理类无财务类经理类无财务类KPIKPI部门部门工作鉴定表工作鉴定表无财务类无财务类KPIKPI目标的管理类经理人员（不含营销类人员）目标的管理类经理人员（不含营销类人员） 基层管理类工作鉴定表基层管理类工作鉴定表各部门有直属下级的主任、高级主组长、组长级人员各部门有直属下级的主任、高级主组长、组长级人员2.12.1

32、工作鉴定表工作鉴定表绩效体系培训绩效体系培训营销管理类工作鉴定表营销管理类工作鉴定表（啤酒、贺卡）（啤酒、贺卡） 七彩贺卡公司、南方销售公司业务经理及业务主管七彩贺卡公司、南方销售公司业务经理及业务主管 设计类工作鉴定表设计类工作鉴定表 设计人员设计人员 营销类工作鉴定表营销类工作鉴定表（啤酒、贺卡）（啤酒、贺卡） 七彩贺卡公司、南方销售公司、业务员七彩贺卡公司、南方销售公司、业务员机长类工作鉴定表机长类工作鉴定表 机台机长人员机台机长人员机械操作类工作鉴定表机械操作类工作鉴定表 用机械操作的机长、助手、副手、学徒人员用机械操作的机长、助手、副手、学徒人员 基础操作类工作鉴定表基础操作类工作鉴

33、定表 品管部、手工部直接从事生产操作人员。品管部、手工部直接从事生产操作人员。 服务类工作鉴定表服务类工作鉴定表除编号除编号01011212人员外，其他为生产、营销提供辅助或服务工作人员外，其他为生产、营销提供辅助或服务工作的人员。的人员。 营销类工作鉴定表营销类工作鉴定表（印刷业务）（印刷业务） 营销中心业务主管和业务员营销中心业务主管和业务员 绩效体系培训绩效体系培训基础管理类基础管理类n 计划管理能力计划管理能力n 执行能力执行能力n 培育部属能力培育部属能力n 个人学习与团队学习个人学习与团队学习n 沟通协调能力沟通协调能力n 团队凝聚力团队凝聚力对部门目标的计划、执对部门目标的计划、

34、执行及所辖范围工作的高行及所辖范围工作的高效运作、人才培养承担效运作、人才培养承担责任。责任。类别类别岗位岗位要求要求考核考核要素要素机长类机长类对执行标准化作业，对执行标准化作业，实现生产计划任务，实现生产计划任务，培养下属能力承担责培养下属能力承担责任。任。n 工作质量工作质量n 工作效率工作效率n 专业知识与技能专业知识与技能n 责任心与主动性责任心与主动性n 团队意识团队意识n 培育下属能力培育下属能力基础操作类基础操作类对按质、按量、按时对按质、按量、按时完成份内工作承担责完成份内工作承担责任。任。 n 工作质量工作质量n 工作效率工作效率n 专业知识与技能专业知识与技能n 责任心与

35、主动性责任心与主动性n 团队意识团队意识n 纪律与服从性纪律与服从性绩效体系培训绩效体系培训例例基层管理类工作鉴定表基层管理类工作鉴定表 考核考核项目项目项目分解项目分解项目定义及评分标准项目定义及评分标准好好中中差差二、二、执行执行能力能力承诺承诺( (非机械生产类评分非机械生产类评分) )（好）完成所辖区域内的工作（好）完成所辖区域内的工作；主动承担更多任务主动承担更多任务；任务完成效果很好任务完成效果很好（中）完成所辖区域内的工作；能够主动承担更多任务，但任务完成效（中）完成所辖区域内的工作；能够主动承担更多任务，但任务完成效果一般；果一般；（差）能够完成所辖区域内的工作；不主动承担更多

36、任务（差）能够完成所辖区域内的工作；不主动承担更多任务5 54.54.54 43.53.53 32.52.5了解下级了解下级三项衡量指标：了解直属下级能力与水平高低三项衡量指标：了解直属下级能力与水平高低; ;准确测定各下级的工作业绩准确测定各下级的工作业绩; ;根据各下根据各下级能力、水平安排适宜的工作级能力、水平安排适宜的工作（好）三项全部做到；（好）三项全部做到； （中）做到其中两项；（中）做到其中两项； （差）做到其中一项或都没有做到（差）做到其中一项或都没有做到5 54.54.54 43.53.53 32.52.5信息管理信息管理三项衡量指标：及时、主动、有效地上传下达信息，确保上下

37、级之间信息传递顺畅；三项衡量指标：及时、主动、有效地上传下达信息，确保上下级之间信息传递顺畅；对于上级交代的工作能及时反馈；必要时争取上级与公司的协助与支持对于上级交代的工作能及时反馈；必要时争取上级与公司的协助与支持（好）三项全部做到；（好）三项全部做到； （中）做到其中两项；（中）做到其中两项； （差）做到其中一项或都没有做到（差）做到其中一项或都没有做到5 54.54.54 43.53.53 32.52.5管理日常工作管理日常工作三项衡量指标：明确指示每天工作计划安排及注意事项；全面记录、研讨和分析各下三项衡量指标：明确指示每天工作计划安排及注意事项；全面记录、研讨和分析各下级工作完成情

38、况；能迅速处理异常情况并及时向上级汇报（好）三项全部做到；级工作完成情况；能迅速处理异常情况并及时向上级汇报（好）三项全部做到； （中）做到其中两项；（中）做到其中两项； （差）做到其中一项或都没有做到（差）做到其中一项或都没有做到5 54.54.54 43.53.53 32.52.5绩效体系培训绩效体系培训考核考核项目项目定义定义杰杰出出优优秀秀良良好好合合格格不不合合格格1 1、公平公平合理合理公正公正 能够在充分调查、了解事实的基础上，公平、公正地能够在充分调查、了解事实的基础上，公平、公正地处理处理 工作方面的问题，解决员工之间的矛盾。工作方面的问题，解决员工之间的矛盾。 54321一

39、视同仁，一贯平等对待下级。一视同仁，一贯平等对待下级。54321因事设人，按照工作重要性和难易程度合理设置人员因事设人，按照工作重要性和难易程度合理设置人员层级。层级。54321按照下级能力和个性合理有效地分配工作，明确相应按照下级能力和个性合理有效地分配工作，明确相应的职责与权限。的职责与权限。543212 2、意志意志力力精力旺盛、富有激情、充满自信、处事果断、自控力精力旺盛、富有激情、充满自信、处事果断、自控力强（具备几项打几分）。强（具备几项打几分）。 54321面对复杂问题思路清晰，灵活应对各种局面。面对复杂问题思路清晰，灵活应对各种局面。 54321富有判断力、坚强、勇敢，能进行及

40、时而有效的决策富有判断力、坚强、勇敢，能进行及时而有效的决策并确保决策的贯彻与执行，妥善解决问题。并确保决策的贯彻与执行，妥善解决问题。 543212.22.2下级评分表下级评分表例：基层管理类下级评分表例：基层管理类下级评分表绩效体系培训绩效体系培训考核考核项目项目杰出：杰出：超越客户的超越客户的期望期望（9090100100分）分）优秀：优秀：充分达到客户充分达到客户的期望的期望（80808989分）分）良好：良好：达到客户的达到客户的期望期望（70707979分）分）合格：合格：基本达到客基本达到客户期望户期望（60606969分）分）不合格：不合格：未达到客户要未达到客户要求求（595

41、9分以下）分以下）核核心心能能力力1 1、服务服务态度态度（25%25%）服务非常积服务非常积极主动；极主动；服服务非常谦虚、务非常谦虚、礼貌，并有耐礼貌，并有耐心；心；服务非服务非常细心、周到。常细心、周到。服务积极主服务积极主动；动；服务谦服务谦虚、礼貌，并虚、礼貌，并有耐心；有耐心；服服务细心、周到。务细心、周到。服务较为积服务较为积极主动；极主动；服服务较为谦虚、务较为谦虚、礼貌，并有耐礼貌，并有耐心；心；服务较服务较为细心、周到。为细心、周到。服务主动性服务主动性一般；一般；服务服务不够谦虚、礼不够谦虚、礼貌，不够耐心；貌，不够耐心；服务不够细服务不够细心、周到。心、周到。服务主动性

42、服务主动性较差；较差；态度态度生硬、粗鲁，生硬、粗鲁，没耐心；没耐心；服服务不细心、考务不细心、考虑不周到。虑不周到。2 2、服务服务质量质量（25%25%）能持续改进能持续改进服务方法和技服务方法和技巧；巧；能提供能提供超越内部客户超越内部客户要求的产品或要求的产品或服务；服务；质量质量非常稳定。非常稳定。 能经常改进能经常改进服务方法和技服务方法和技巧；巧；能提供能提供满足内部客户满足内部客户要求的产品或要求的产品或服务；服务；质量质量稳定。稳定。时有改进服时有改进服务方法和技巧；务方法和技巧；多数能提供多数能提供满足内部客户满足内部客户要求的产品或要求的产品或服务；服务；质量质量较为稳定

43、。较为稳定。很少改进服很少改进服务方法和技巧；务方法和技巧；部分能提供部分能提供满足内部客户满足内部客户要求的产品或要求的产品或服务；服务；质量质量不太稳定。不太稳定。从不改进服从不改进服务方法和技巧；务方法和技巧；极少提供满极少提供满足内部客户要足内部客户要求的产品或服求的产品或服务；务；质量不质量不稳定。稳定。2.32.3客户评分表客户评分表例：岗位内部客户评分表例：岗位内部客户评分表绩效体系培训绩效体系培训工作工作鉴定鉴定评估评估总分总分对应对应权重权重间接间接上级上级评分评分对应对应权重权重直接直接上级上级评分评分对应对应权重权重同级同级评分评分对应对应权重权重下级下级评分评分对应对应

44、权重权重客户客户评分评分考核对象考核对象自我评估自我评估同级考核同级考核90900 0下级考核下级考核1801800 0上级考核上级考核（间接间接/直接）直接）0 00 0 / / 3603600 0客户考核客户考核2702700 03603600 0考核考核各维度权重各维度权重所占百分比之和所占百分比之和为为100%100%3、3600考核（鉴定评估）分数组成考核（鉴定评估）分数组成说明：说明：由于岗位的不同，各岗位的上级、由于岗位的不同，各岗位的上级、同级、下级、客户不尽相同，有些岗位同级、下级、客户不尽相同，有些岗位在公司内部无其中的一个维度或多个维在公司内部无其中的一个维度或多个维度，

45、因此需要分别对待。度，因此需要分别对待。绩效体系培训绩效体系培训例：维度权重表例：维度权重表表格类别表格类别被评岗位被评岗位间接上间接上级权重级权重直接上直接上级权重级权重同级同级权重权重下级下级权重权重客户客户权重权重基层管理类基层管理类设计制版主任等设计制版主任等35%35%30%30%25%25%10%10%/ /营销类营销类业务员业务员/ /65%65%35%35%/ / /非管理类非管理类培训专员、绩效专员等培训专员、绩效专员等35%35%30%30%20%20%15%15%/ /设计类设计类设计员等设计员等40%40%35%35%25%25%/ / /机长类机长类六色六色/ /五色

46、五色/ /四色四色/ /丝印机丝印机机长等机长等25%25%45%45%20%20%10%10%/ /服务类服务类品管部文员、统计、收品管部文员、统计、收发等发等40%40%60%60%/ / / /绩效体系培训绩效体系培训工作工作鉴定鉴定评估评估总分总分对应对应权重权重间接间接上级上级评分评分对应对应权重权重直接直接上级上级评分评分对应对应权重权重同级同级评分评分对应对应权重权重下级下级评分评分对应对应权重权重客户客户评分评分绩效绩效总分总分提案提案奖励奖励分分行为行为扣罚扣罚分分NCNC扣罚扣罚分分KPIKPI目标目标考核考核分分权重权重工作工作鉴定鉴定分分权重权重绩效体系培训绩效体系培训

47、4、虎彩集团分组与强制排序、虎彩集团分组与强制排序 人力资源部按员工绩效考核规定要求，统计、汇总受评人人力资源部按员工绩效考核规定要求，统计、汇总受评人绩效考核总成绩，并绩效考核总成绩，并依组排序依组排序，将每组受评人划分为，将每组受评人划分为杰出、优秀、杰出、优秀、良好、合格、不合格五个等级良好、合格、不合格五个等级。依管理职能、岗位职能、岗位相关性依管理职能、岗位职能、岗位相关性对受主人进行分组，依组进行考核、排序对受主人进行分组，依组进行考核、排序不同的被考核人，工作存不同的被考核人，工作存在差异，工作、岗位不同，在差异，工作、岗位不同，评价的重点评价的重点把受评人分为不同的类型，把受评

48、人分为不同的类型，如：管理人员、专业技术如：管理人员、专业技术人员、操作人员等。人员、操作人员等。绩效体系培训绩效体系培训例：分组与等级权重表例：分组与等级权重表绩效考核组别绩效考核组别杰出比例杰出比例优秀比例优秀比例良好比例良好比例合格比例合格比例不合格比例不合格比例经理组经理组10%10%20%20%40%40%20%20%10%10%主任组主任组10%10%20%20%40%40%20%20%10%10%业务员组业务员组5%5%15%15%60%60%15%15%5%5%财务组财务组5%5%15%15%60%60%15%15%5%5%彩盒主力机长组彩盒主力机长组5%5%15%15%60%

49、60%15%15%5%5%绩效体系培训绩效体系培训定义：定义：根据事物正态分布的根据事物正态分布的规律，规律，对最终总绩效对最终总绩效成绩按考核分组进行成绩按考核分组进行强制排序，员工在集强制排序，员工在集中考核时可参考正态中考核时可参考正态分布的规律进行评分。分布的规律进行评分。 杰出杰出优秀优秀良好良好合格合格不合格不合格逐年筛选，步步提高逐年筛选，步步提高强制排序强制排序绩效体系培训绩效体系培训居中倾向居中倾向杰出优秀良好合格杰出优秀良好合格 不合格不合格避免考核者主观因素参与到评价中避免考核者主观因素参与到评价中产生过宽、过严、居中倾向产生过宽、过严、居中倾向优点优点杰出杰出 优秀优秀

50、 良好良好 合格合格 不合格不合格过严倾向过严倾向过宽倾向过宽倾向杰出杰出 优秀优秀 良好良好 合格合格 不合格不合格绩效体系培训绩效体系培训考核考核计划计划考核前考核前培训培训考核前考核前自评自评工作工作鉴定鉴定评估评估反馈反馈面谈面谈分析分析改进改进1 12 23 34 45 56 6人力资源部发布人力资源部发布工作鉴定评估工作鉴定评估通知。通知。人力资源部对受人力资源部对受评人进行工作鉴评人进行工作鉴定评估培训。定评估培训。受评人编写自评报告。受评人编写自评报告。进行集中考评，并实行客进行集中考评，并实行客户及下级评分。户及下级评分。对各维度评分进行汇总、对各维度评分进行汇总、公布，各主

51、管与被评人公布，各主管与被评人进行绩效反馈面谈。进行绩效反馈面谈。人力资源部针对鉴定评估中人力资源部针对鉴定评估中存在的主要问题进行改进，存在的主要问题进行改进，受评人根据自身的优缺点进受评人根据自身的优缺点进行改进。行改进。5、集中考评流程、集中考评流程申诉申诉绩效体系培训绩效体系培训受评人对绩效结果有异议受评人对绩效结果有异议绩效考核申诉表绩效考核申诉表交人力资源部交人力资源部人力资源部组织相关人力资源部组织相关部门经理、总监审核评议部门经理、总监审核评议反馈意见反馈意见5 5个工作日内个工作日内成绩公布之成绩公布之日起日起1515日内日内申诉程序申诉程序绩效体系培训绩效体系培训 一、绩效

52、考核的基础知识一、绩效考核的基础知识 二、虎彩集团绩效考核的主要内容二、虎彩集团绩效考核的主要内容 三、虎彩集团三、虎彩集团3603600 0考核（工作鉴定）考核（工作鉴定） 四、虎彩集团绩效考核结果的运用四、虎彩集团绩效考核结果的运用绩效体系培训绩效体系培训虎彩虎彩员工员工绩效绩效考核考核结果结果虎彩虎彩员工员工职业职业生涯生涯绩效绩效工资工资绩效绩效奖金奖金晋晋升升培培训训福福利利绩效考核结果运用绩效考核结果运用绩效体系培训绩效体系培训绩效工资绩效工资绩效工资调升表绩效工资调升表 利润利润目标目标绩效绩效成绩成绩 75%75%85%85% 86%86%95%95% 96%96%105%105%106%106%115%115% 116%116%以上以上绩效考核结果运用绩效考核结果运用1绩效体系培训绩效体系培训工作鉴定奖金系数：工作鉴定奖金系数：无无KPIKPI人员绩效奖金人员绩效奖金奖金计算公式：奖金计算公式：全年奖金标准全年奖金标准/12/12参评月份参评月份公司目标完成系数公司目标完成系数工作鉴定奖金系数工作鉴定奖金系数绩效奖金绩效奖金无无KPIKPI人员人员有有KPIKPI人员人员工作工作鉴定鉴