中坚主管--角色认知、时间管理、沟通管理

1、主管主管全面管理技能全面管理技能提升培训提升培训 jenny jenny2015-6-252015-6-25从业务技术能手走向管理这是充满着痛苦与挣扎的历练之旅团队管理团队管理自我管理自我管理绩效管理绩效管理员工培育员工培育授权授权领导力领导力角色认知角色认知时间管理时间管理有效沟通有效沟通计划管理计划管理绩效评估绩效评估员工激励员工激励角色认知时间管理有效沟通什么是管理？什么是管理？管理就是管理就是运用运用手中的手中的资源资源去达到目标去达到目标计划计划组织组织领导领导控制控制人人财财物物技技讯讯时时培养、带领、激励下属充分发挥作用培养、带领、激励下属充分发挥作用把事情做正确，实现个人价值。

2、把事情做正确，实现个人价值。人在社会中的角色人在社会中的角色角色认知胃和四肢的故事有一项调查： 企业管理者因不能认清自己的职位的变化导企业管理者因不能认清自己的职位的变化导致角色错位、角色缺位、角色模糊，导致致角色错位、角色缺位、角色模糊，导致80%80%的的管理者管理者50%50%以上的工作毫无价值或者价值缩水。以上的工作毫无价值或者价值缩水。角色认知角色将决定角色将会决定角色将会决定你的行为你的职责你的工作关系你的位置角色雷达：扫描经理的定位客户、供应商同事下属下属上司上司角色雷达扫描主管定位角色认识三个维度下属的上司下属的上司上司的下属上司的下属平级的同事平级的同事作为上司的下属委托代理

3、关系投资人投资人投资人董事会总经理部门经理基层主管员工逐 级 委 托逐 级 代 理下属的角色角色定位：角色定位： 职务代理人（上司的职务代理人（上司的“替身替身”）我是上司的我是上司的“替身替身”主管的职能职职 能能说说 明明执执 行行正确领会上司的意图正确领会上司的意图服从上司的指挥服从上司的指挥就如何完成任务提出自己的建议和所需要的帮助就如何完成任务提出自己的建议和所需要的帮助尽力克服困难，圆满完成任务，做到让上司满意尽力克服困难，圆满完成任务，做到让上司满意及时准确地为上司提供基层信息及时准确地为上司提供基层信息承担的责任承担的责任及时向上司汇报任务完成的情况及时向上司汇报任务完成的情况

4、出现问题时，不推卸、不指责、不埋怨，自己主动承担出现问题时，不推卸、不指责、不埋怨，自己主动承担责任，并从自身找原因责任，并从自身找原因遇到困难时，要走在下属的前面，并妥善解决问题遇到困难时，要走在下属的前面，并妥善解决问题 作为下属应注意点六大注意点六大注意点代表上司进进行管理体现决现决策层层的意志有全局观观正确地做事情力求实现个实现个体价值值赢赢得上司的信任角色雷达：扫描经理的定位作为主管常见作为主管常见的角色错位的角色错位常见的错位常见的错位 自然人自然人 领领 主主向上错位向上错位民意代表民意代表提问当“民意”与“上意”冲突时，你将如何处理？作为平级的同事不要冒闯平级的不要冒闯平级的“

5、领域领域”正确对待平级主管的批评正确对待平级主管的批评力争赢得平级的信赖力争赢得平级的信赖批评技巧批评技巧说明说明定目标要定准批评的目标明意思批评语言要尽可能明确巧说话用“相信”、“我觉得”来讲，不要用责备或傲慢的语言要结果所批评的行为必须是可以修正的，如果根本就不能修正，就没有必要批评了重方式善于融批评于闲谈、娱乐等无形无意之中，以减少对方的紧张、戒备、抵触等心理，这有利于对方接受批评看反应批评中密切注意对方的反应点区别让被批评者明白你可以同意他的看法，但是别人未必同意要自知箭在弦上，引而不发，以促使对方自觉、自悔、自新言危害要强调对双方都有危害，使其明白如果不改，你也受他拖累，改对双方都有

6、益，这虽有些埋怨的意思，但他绝不会说你在多管闲事要适度画龙点睛，点到为止，切忌画蛇添足。用表扬善于用表扬代批评，这里表扬是策略，批评是目的，即所谓“醉翁之意不在酒”，不宜做出结论式或定性评语善体谅体谅对方的处境和感情，等候最适合的时机再发表批评，冲口而出的批评常不受控制，因而影响批评效果主管要撑握的批评技巧主管要撑握的批评技巧page.1如果公司里的全体主管，都能够视对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。角色定位：内部客户角色定位：内部客户作为下属的上

7、司主管角色七大变化工作内容：做业务 做管理实现方式：野 牛 领头雁工作方式：个性化 组织化人际关系：感 情 事 业工作力度：守 成 变 革管理方式：指 导 授 权目 标：个人 团 队作为下属的上司五大角色作为下属的上司角色的认知角色的认知业务员型业务员型精英型精英型堕落型堕落型官僚型官僚型业务能力业务能力管理能力管理能力27常见角色问题常见角色问题角色错位:官僚官僚官僚角色混乱:个性化管理个性化管理个性化管理业务员业务员角色模糊:老好人老好人老好人向下错位:业务员作为下属的上司常见作为下属的上司常见的角色问题的角色问题领导领导角色转换一角色转换一官的表现官的表现p简单粗暴简单粗暴p只知道只知道

8、“看管看管”p高高在上高高在上p以势压人以势压人p玩弄权术玩弄权术组织化组织化角色转换二角色转换二个性化管理个性化管理p“移动靶移动靶”现象现象p“运动式运动式”管理管理p诚信问题诚信问题p自己就是法自己就是法p制定而不维护制定而不维护p越级越级p随意性随意性p情绪化情绪化组织化组织化p维护者维护者p契约精神契约精神p职业化职业化精英精英型主管型主管角色转换三角色转换三业务业务型主管的型主管的表现表现p只抓业务（经营）、不抓管理只抓业务（经营）、不抓管理p做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措p认为只要业务（经营）一好百好认为只要业务（经营）一好百好p一事

9、一议，不举一反三一事一议，不举一反三p整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源p不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓p事必躬亲，大包大揽事必躬亲，大包大揽p只相信自己，不信任下属只相信自己，不信任下属p个人英雄主义包打天下个人英雄主义包打天下p用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度常见问题常见问题p仅仅关注事情怎么办仅仅关注事情怎么办p不分轻重缓急不分轻重缓急p没有举一反三没有举一反三p不信任下属不信任下属p只想到自己冲锋只想到自己冲锋职业主管职业主管角色转换四角色转换

10、四好人主管（好人主管（好好先生）的表现好好先生）的表现p关心下属关心下属p注重人际关系和人际评价注重人际关系和人际评价p心肠软、耳根软、手软心肠软、耳根软、手软p色厉内荏色厉内荏p怕得罪人，不敢坚持原则怕得罪人，不敢坚持原则p喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗p首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏p对员工好的、坏的行为均视而不见对员工好的、坏的行为均视而不见38好人主管（好人主管（好好先生）的团队表现好好先生）的团队表现p对老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起对老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起p平庸者众平庸者众p工作以外的人际话

11、题多工作以外的人际话题多p你好我好大家都好你好我好大家都好p有令不行有令不行p不好管，不好管，“鸟人鸟人”太多太多时 间 管 理你的时间够用吗 ？为什么时间总不够用？该怎样管理时间“一年” 价值：可以去问一个失败重修的学生；“一月” 价值：可以去问一个不幸早产的母亲；“一周” 价值：可以去问一个定期周刊的编辑；“一天” 价值：可以去问“眼睛一闭一睁”的小沈阳；“一小时” 价值：可以去问一对等待相聚的恋人；“一分钟” 价值：可以去问一个错过火车的旅人；“一秒钟” 价值：可以去问一个死里逃生的幸运儿；“一毫秒” 价值：可以去问一个错失金牌的运动员。什么是时间1体会时间眼睛一闭一睁，一天就过去了 嚎

12、眼睛一闭不睁，这辈子就过去了 嚎无法开无法开源源不可再不可再生生无法节无法节流流不可取不可取代代时间的供给量是固定不变的，在任何情况下不会增加、也不会减少。不论性别、职位、贫富，我们度过的每一年都有365 天，每一天都有24 个小时，所以我们无法开源。孔子说，“逝者如斯夫，不舍昼夜”。时间不像人力、财力、物力和技术那样被积蓄储藏。不论愿不愿意，我们都必须消费时间，所以我们无法节流。陶渊明说，“盛年不重来，一日难再晨”，曾国藩也说，“天可补，海可填，南山可移。日月既往，不可复追”，时间一旦丧失，则会永远丧失，任何人都无法失而复得。任何一项活动都有赖于时间的堆砌，这就是说，时间是任何活动所不可缺少

13、的基本资源。因此，时间是不可取代的。时间的四项独特性2时间价值时间的价值生命金钱资源财富债务 活着的人 商人 做学问的人 无聊的人 绝大多数的人时间管理时间管理的对象不是时间管理的对象不是时间管理就是时间管理就是时 间自我管理自我管理时间清单分析时间时间活动事项活动事项计划用时计划用时实际用时实际用时浪费浪费/超时超时原因原因8:45-9:159:15-9:459:45-10:1516:30-17:0017:00-17:30合计合计时间清单分析表时间清单分析表LOGO正文这些时间杀手是否就在身边时间杀手大包大揽，事必躬亲不懂得统筹安排、经常救火没有设定完成时限没有轻重缓急安排、拖延没有目标或缺

14、乏计划有求必应，来者不拒冗长而又无效的会议职责不明确沟通不良，做无用功电话干扰、不速之客等各种干扰来袭时间管理的原则、方法时间管理的原则、方法 原则： 一、80/20原则 二、目标ABC原则 三、第二象限工作法 四、计划原则 五、养成习惯 方法： 一、日计划 二、会议管理 三、会见管理20/80原则现象：现象：80%的销售量来自于20%的客户80%的电话是由20%的人打进来的80%的请假是20%的员工请的原则：原则：20%的工作占整个工作80%的价值。集中80%的精力要做20%的工作，投入20%的精力做另外80%的工作。肖经理一天的工作内容肖经理一天的工作内容 例会例会 审阅文件、资料审阅文件

15、、资料 辅导下属辅导下属 与财务经理讨论费用预算问题与财务经理讨论费用预算问题 会见客户会见客户 准备工作总结准备工作总结 与人事经理谈奖金问题与人事经理谈奖金问题 处理应急事项处理应急事项 接听电话并处理接听电话并处理 老总召见老总召见 聊天聊天 共共2020项工作项工作 如何运用80/20原则一、列出全部工作项目一、列出全部工作项目二、对工作按价值进行分类二、对工作按价值进行分类三、分配自己的时间和精力三、分配自己的时间和精力 51 价值80%的工作价值20%的工作事项一：需2小时集中精力事项二：需1小时不受干扰事项三：需2小时高效事项四：可往后推事项五：没时间就不做事项六：可委托下属做事

16、项七： 依据依据80/20原则安排一天的时间原则安排一天的时间价值80%的工作价值20%的工作文件审阅文件审阅30分钟分钟9:00-11:00准备预算报告准备预算报告11:00-12:00准备工作总结准备工作总结留出留出1小时左右处理紧急事项小时左右处理紧急事项例会无必要可取消例会无必要可取消辅导下属可在下午短时间辅导下属可在下午短时间处理处理客户不重要让下属会见客户不重要让下属会见让助理过滤电话等让助理过滤电话等奖金推到某一个时间或让奖金推到某一个时间或让人事部门确定人事部门确定目标目标ABCABC原则原则A=必须做的必须做的B=应该做的应该做的C=不值得做的不值得做的第二象限工作法第二象限

17、工作法 紧急 重要紧急状况迫切问题限期完成的会议或工作 不紧急 重要准备工作预防措施、价值观的澄清计划人际关系的建立真正的再创造能力增进自己的能力 紧急 不重要造成干扰的访问、电话信件、报告某些会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事 不紧急 不重要忙碌琐碎的事处理文件等函件电话浪费性时间逃避性活动重要 不重要紧急 不紧急80%80%时间或优先做第二象限工作时间或优先做第二象限工作2纠正第纠正第象限工作象限工作3不要被第不要被第象限工作迷惑象限工作迷惑4根据第二象限制订工作目标和计划根据第二象限制订工作目标和计划5合理将工作分配到四个象限合理将工作分配到四个象限Click1第二象限工作要点第二象

18、限工作要点紧急 重要25-30%25-30%不紧急 重要15%15%紧急 不重要50-60%50-60%不紧急 不重要2-3%2-3% 普通人的时间安排普通人的时间安排20-25%20-25% 65-80%65-80%15%15%1%1% 高效能人士时间安排高效能人士时间安排LOGO正文农夫的效率在美国，有一个农庄，经统计发现其农作物的产出值达平均上限的二倍，这是令人难以置信的。有一位效率专家想去研究高效率原因，他千里迢迢来到这个农庄。看到一户农家，他就推门而入。LOGO正文农夫的效率他发现有一位农妇，正在工作，她怎么工作呢？二只手打毛线，一只脚正推动着摇篮，摇篮里睡着一位刚出生不久的婴儿，另

19、外一只脚在推动一个链条带动的搅拌器，嘴里哼着催眠曲，炉子上烧着有汽笛的水壶，耳朵注意听水有没有烧开。但是效率专家觉得很奇怪，为什么每隔一会儿，她就站起来，再重重地坐下去，这样一直地重复？效率专家再仔细一看，才发现这位农妇的坐垫，竟是一大袋必须重复压才会好吃的奶酪。因此效率专家说不必查了，他已经知道高效率的原因了。 做出书面计划做出书面计划按计划去执行、去实施按计划去执行、去实施留出不可预计事务的时间留出不可预计事务的时间列出工作任务列出工作任务日计划计划步骤骤计划计划原则则估计工作需要的时间估计工作需要的时间预留机动意外的时间预留机动意外的时间决定优先顺序决定优先顺序事后的检查事后的检查计划原

20、则计划原则养成习惯1.工作要有明确的目标2.做事要有计划3.真正把时间看的很宝贵4. 懂得处理事情的轻重缓急5. 凡是不能拖延6. 重要的事重点对待7. 要为下属形成一些习惯和程序8. 懂得分工、授权9. 不要贪大求全10.克服完美主义倾向11.不要去处理重复出现的问题12.善于利用零星时间13.有的事情可以一心几用14.学会说“不”15.学会利用工具会议管理 6w: What会议目标是什么Who谁来参加会议When会议的时间Which以什么方式开会Where会议地点How怎样追踪会议结果 会议规则 规范议程 主持人掌握会议进度 形成会议纪要 会议总结 会议追踪约定时间约定时间1约定时限约定时

21、限2事先界定目标事先界定目标3设定设定“窗口窗口”时间时间4例：例： “李经理：李经理：明天早上明天早上8 8：3030到你公司就这次到你公司就这次招标招标事情事情和你沟通和你沟通4040分钟分钟可以吗？可以吗？”会见管理明确目标明确目标制定计划制定计划分清轻重缓急分清轻重缓急重视今日（立即行动）重视今日（立即行动）不可或缺的领导和管理才能不可或缺的领导和管理才能使人拥有迈向卓越成功的力量使人拥有迈向卓越成功的力量成功的因素成功的因素85%沟通与人际关系沟通与人际关系15%专业知识和技术专业知识和技术管理沟通的基本程序原则一原则一: :尊重尊重原则二原则二: :理解理解原则原则三三: :信任信

22、任原则原则四四: :赞美赞美只有尊重才可以建立信任理解可以为冲突打造好的基础信任是成长过程中的润滑剂赞美是拉近距离的法宝请不要将赞美误认“拍马屁”沟通的形式体态语言形式：如手势、面部表情、其他身体动作体态语言形式：如手势、面部表情、其他身体动作沟沟通通的的形形式式口头形式：如演说、讨论、传闻、小道消息口头形式：如演说、讨论、传闻、小道消息书面形式：如备忘录、信件、期刊、布告栏书面形式：如备忘录、信件、期刊、布告栏非语言形式：如红灯、警笛非语言形式：如红灯、警笛语调形式：如对词汇或短语的强调语调形式：如对词汇或短语的强调电子媒介形式：如电话、计算机、传真等电子媒介形式：如电话、计算机、传真等沟通

23、的三个行为沟通的三个行为倾听倾听听听提问提问问问说话说话说说下达命令下达命令（一）（一）听取汇报听取汇报（二）（二） 商讨问题商讨问题（三）（三）与下属沟通与问题员工沟通与问题员工沟通（四）（四）下达命令下达命令（一）（一）STEP 02STEP 03确认认下属属理解STEP 04STEP 05激发发意愿STEP 06STEP 07让让下属属提出疑问问相应应的授权权你会为你会为下属属做些什么么STEP 08问问下属会怎样属会怎样做？给给予辅导辅导STEP 01遵偱偱5W1H的原则则口吻平等，用词礼词礼貌听取汇报听取汇报（二）（二） 充分运用倾听技巧充分运用倾听技巧约时间约时间当场对问题做出评价

24、当场对问题做出评价及时指出问题及时指出问题适时关注工作过程适时关注工作过程听取汇报也要采取主动听取汇报也要采取主动恰当地给予评价恰当地给予评价商讨问题商讨问题（三）（三）注意倾听注意倾听多发问和多鼓励多发问和多鼓励不要指示不要指示不要评价不要评价让下属下结论或整理归纳让下属下结论或整理归纳事先准备事先准备与问题员工沟通与问题员工沟通（四）（四）对待对待“懒惰成性懒惰成性”的下属的下属（一）（一）1 1、安排合适的具有挑战性的工作、安排合适的具有挑战性的工作有些下属的懒惰是因为工作不能发挥其特长，使他对工作没有兴有些下属的懒惰是因为工作不能发挥其特长，使他对工作没有兴趣，感到大材小用从而对工作敷

25、衍趣，感到大材小用从而对工作敷衍2 2、辩证的对待投机取巧造成的懒散、辩证的对待投机取巧造成的懒散端正他们的思想，让他们明白实干的重要性端正他们的思想，让他们明白实干的重要性要洞察下属的工作情况要洞察下属的工作情况发挥他们的优势和潜力，不断增强他们的荣誉感和责任心发挥他们的优势和潜力，不断增强他们的荣誉感和责任心3 3、加强淘汰机制，鞭策生性懒惰者、加强淘汰机制，鞭策生性懒惰者加强定期竞岗、竞职、轮岗等，对工作不利者进行分流加强定期竞岗、竞职、轮岗等，对工作不利者进行分流4 4、经理人要培养起过硬的工作作风、经理人要培养起过硬的工作作风与问题员工沟通与问题员工沟通（四）（四）对待对待“过分害羞

26、过分害羞”的下属的下属（二）（二）1 1、主动和他们进行交流、主动和他们进行交流要有耐心，不能因为开始几次他们不吭声就放弃要有耐心，不能因为开始几次他们不吭声就放弃2 2、开通间接交流渠道、开通间接交流渠道可让他们通过书信、电子邮件、报告等方式表达想法可让他们通过书信、电子邮件、报告等方式表达想法3 3、尊重他们的自尊心、尊重他们的自尊心对他们的工作成绩多加肯定，多鼓励，少一些否定对他们的工作成绩多加肯定，多鼓励，少一些否定4 4、多帮助，少建议、多帮助，少建议5 5、密切关注他们的工作、密切关注他们的工作与问题员工沟通与问题员工沟通（四）（四）对待爱出风头的下属对待爱出风头的下属（三）（三）

27、1 1、利用其长处、利用其长处爱出风头者，必然有积极的一面：如有激情、善于思考、不盲从等爱出风头者，必然有积极的一面：如有激情、善于思考、不盲从等给他们安排一些比较紧急或需要创造性思维的工作给他们安排一些比较紧急或需要创造性思维的工作2 2、适当打击、适当打击3 3、正确指导其工作、正确指导其工作在工作之前，要充分听取他们活跃的想法，和他们一起探讨，从多在工作之前，要充分听取他们活跃的想法，和他们一起探讨，从多方面、多角度对工作进行分析方面、多角度对工作进行分析工作时，让他们独立承担工作，不压制他们工作的积极性，但要加工作时，让他们独立承担工作，不压制他们工作的积极性，但要加强指导，对失误和过

28、激行为及时指正强指导，对失误和过激行为及时指正工作后及时总结，分析出现问题的原因，让他们清醒地认识到自己工作后及时总结，分析出现问题的原因，让他们清醒地认识到自己的缺点，并鼓励他们改正冒尖的心态的缺点，并鼓励他们改正冒尖的心态4 4、用制度约束、用制度约束与问题员工沟通与问题员工沟通（四）（四）对待自私自利的下属对待自私自利的下属（四）（四）1 1、满足合理需求、满足合理需求2 2、拒绝不合理要求、拒绝不合理要求3 3、办事公开、办事公开4 4、不要吝啬对他们的帮助、不要吝啬对他们的帮助5 5、用同事舆论监督他们、用同事舆论监督他们6 6、掌握处罚的分寸、掌握处罚的分寸1 1、自私自利的下属一

29、般、自私自利的下属一般都对物质的渴求比较多，都对物质的渴求比较多，可以从物质上进行处罚可以从物质上进行处罚2 2、对待自私自利的下属，、对待自私自利的下属，应该以抑制手段为主，应该以抑制手段为主，但不放弃公正的原则但不放弃公正的原则与问题员工沟通与问题员工沟通（四）（四）对待经验不足的新下属对待经验不足的新下属（五）（五）1 1、多鼓励、少批评、多鼓励、少批评2 2、给新下属提供好的老师、给新下属提供好的老师有经验的老员工能够引导新员工尽快熟悉工作，不断取得成功，帮有经验的老员工能够引导新员工尽快熟悉工作，不断取得成功，帮助他们积累经验助他们积累经验3 3、提供具有挑战性的工作、提供具有挑战性

30、的工作调查表明，富有挑战性的工作能使新下属迅速找到自己的位置调查表明，富有挑战性的工作能使新下属迅速找到自己的位置4 4、阶段性轮换工作、阶段性轮换工作在不同的专业领域中进行工作轮换，能对新员工的工作能力有一个在不同的专业领域中进行工作轮换，能对新员工的工作能力有一个全面的锻炼全面的锻炼5 5、为新下属提供良好的工作氛围、为新下属提供良好的工作氛围6 6、提供培训机会、提供培训机会与问题员工沟通与问题员工沟通（四）（四）对待爱抱怨的下属对待爱抱怨的下属（六）（六）1 1、认真倾听他们的抱怨、认真倾听他们的抱怨 在他们抱怨时，不插话，聚精会神的听，并做适当的记录在他们抱怨时，不插话，聚精会神的听

31、，并做适当的记录 对他们的抱怨不要立刻作出处理，但要表明你欢迎他们提意见对他们的抱怨不要立刻作出处理，但要表明你欢迎他们提意见2 2、仔细分析抱怨的原因、仔细分析抱怨的原因 分析抱怨的出发点：是为公司发展还是为维护个人利益分析抱怨的出发点：是为公司发展还是为维护个人利益 分析他们的立场：是站在公司的立场上还是站在个人的角度。分析他们的立场：是站在公司的立场上还是站在个人的角度。 最重要的，是要追根溯源，找到抱怨的真正根源最重要的，是要追根溯源，找到抱怨的真正根源3 3、针对性的平息抱怨、针对性的平息抱怨4 4、从内心接受爱抱怨的下属、从内心接受爱抱怨的下属5 5、避免对待爱抱怨的下属的错误方式、避免对待爱抱怨的下属的错误方式 不压制、不冷冻处理、不拖延解决的时机不压制、不冷冻处理、不拖延解决的时机与问题员工沟通与问题员工沟通（四）（四）对待恃才傲物的下属对待恃才傲物的下属（七）（七） 1 1、宽容的接受、宽容的接受 2 2、充分发挥其才干、充分发挥其才干 不求全责备，从大处着眼，给其适当的工作，让他们能够真正不求全责备，从大处着眼，给其适当的工作，让他们能够真正 发挥出不同寻常的才干发挥出不同寻常的才干3 3、主动帮助、主动帮助 对他们的关心不要急于求成，过分明显的帮助可