供应链管理第三讲供应链的构建与优化.

1、主讲老师：徐红梅主讲老师：徐红梅 27202三章供应链的构建第三章供应链的构建与优化与优化 供应链网络结构特征：层次性层次性：供应链网络实体成员存在组织边界，在供应链中的地位层次不同供应链网络实体成员存在组织边界，在供应链中的地位层次不同双向性双向性：横向竞争与合作，纵向表现为物流、信息流和资金流的双向流动横向竞争与合作，纵向表现为物流、信息流和资金流的双向流动多级性多级性：上下游实体企业之间为多级的供应采购关系上下游实体企业之间为多级的供应采购关系动态性动态性：顾客需求变化、成员业务调整，使得供应链成员关系是不确定的顾客需求变化、成员业务调整，使得供应链成员关系是不

2、确定的跨地区特性跨地区特性：供应链实体超越空间限制，业务上紧密合作联成一体供应链实体超越空间限制，业务上紧密合作联成一体供应链的结构供应链的结构 模型模型 直链结构直链结构ABCDEC自自然然界界制制造造商商供供应应商商分分销销商商销销商商用用户户商家都抽象成一个个的点，称为结点；商家都抽象成一个个的点，称为结点；结点以一定方式和顺序联结成一串；结点以一定方式和顺序联结成一串；一条简易供应链。一条简易供应链。（1）供应链的方向）供应链的方向物流在供应链中的流动方向。物流在供应链中的流动方向。（2）供应链的层级）供应链的层级不同环节的供应商和分销商。不同环节的供应商和分销商。 网链结构网链结构B

3、1. . . .B1BnC2CkD1D2Dm. . . .C1. . . .上下游结点企业之间都可能存在上下游结点企业之间都可能存在一对多和多对一的联结关系，单一对多和多对一的联结关系，单一链状模型就转变为网链结构。一链状模型就转变为网链结构。忽略微弱联系企业忽略微弱联系企业的联结关系网链；的联结关系网链；清晰反映厂家的供清晰反映厂家的供应链关系；应链关系；适于对供应关系的适于对供应关系的宏观把握。宏观把握。 虚拟企业虚拟企业网络型虚拟企业网络型虚拟企业 品牌型虚拟企业品牌型虚拟企业 联盟型虚拟企业联盟型虚拟企业为获取某个市场机会优势而相互协作，即企业间的为获取某个市场机会优势而相互协作，即企

4、业间的动态联盟，一旦目的实现或利益不在，即不复存在动态联盟，一旦目的实现或利益不在，即不复存在.利用利用Internet和信息技术、电子货币等和信息技术、电子货币等技术手段提供商品和服务技术手段提供商品和服务以商品以商品(服务服务)品牌资源为核心，而省品牌资源为核心，而省 略了生产等部分职能组建的虚拟企业略了生产等部分职能组建的虚拟企业FGMCBEDHA成员企业只运行其最关键的功能，其它成员企业只运行其最关键的功能，其它由联盟合作伙伴提供，如图中由联盟合作伙伴提供，如图中阴影阴影。设计供应链时，可将其用一个结点表示设计供应链时，可将其用一个结点表示供应链系统规划的原则供应链系统规划的原则 1.

5、1.全局性全局性（全局角度出发），自顶向下与自下向上相结合（全局角度出发），自顶向下与自下向上相结合 高层高层依据依据市场需求市场需求和和企业发展规划企业发展规划作出作出战略规划战略规划决策决策 规划小组规划小组再再据此据此综合权衡综合权衡各方面各方面的利弊后制定的利弊后制定相应相应供应供应链规划体系链规划体系 2 2. .简洁性原则简洁性原则 3.3.互补性原则互补性原则( (集优原则集优原则) )（结点企业遵循合作增值原则）（结点企业遵循合作增值原则） 最大限度最大限度地利用各企业的地利用各企业的优势资源优势资源，实现，实现互补资源整合互补资源整合，成员企业只集中致力成员企业只集中致力各自

6、核心业务各自核心业务流程流程 4.4.协调性原则协调性原则（供应链成员（供应链成员内部协调内部协调，发挥主动性创造性），发挥主动性创造性） 5.5.动态性原则动态性原则（不确定性（不确定性市场需求信息不断变化）市场需求信息不断变化） 根据根据时间和地点时间和地点的的不同动态修正实施方案不同动态修正实施方案来来减少减少信息传信息传递过程中的递过程中的延迟和失真延迟和失真 6.6.创新性原则创新性原则 打破陈旧思想框架打破陈旧思想框架 7.7.战略性原则战略性原则 供应链物流战略供应链物流战略要与要与企业经营战略企业经营战略目标目标匹配匹配8企业竞争战略企业竞争战略供应链物流战略供应链物流战略库存

7、库存运输运输设施设施信息信息供应链物流结构规划供应链物流结构规划盈利能力盈利能力反应能力反应能力驱动要素组合方式决定供应链物流运营规划驱动要素组合方式决定供应链物流运营规划客户订单执行作业：运输与配送交货计划客户订单执行作业：运输与配送交货计划库存策略：库存策略：将库存分配将库存分配(推动推动)到存储到存储点；点；通过补货自发拉动库存。通过补货自发拉动库存。 库存的改变将影响供应库存的改变将影响供应链的盈利水平和反应能力。链的盈利水平和反应能力。 运输方式运输方式 运输批量运输批量 运输时间运输时间 路线选择路线选择 设施是供应链网络中仓储、装设施是供应链网络中仓储、装配和制造的地方。配和制造

8、的地方。 主要确定设施数量、位置、规主要确定设施数量、位置、规模、设施功效和弹性决策。模、设施功效和弹性决策。 要提高反应能力，设施应靠近要提高反应能力，设施应靠近消费者，部署的密度会增加，消费者，部署的密度会增加，成本增大，降低盈利水平。成本增大，降低盈利水平。 信息因素包括整条供应链中信息因素包括整条供应链中有关库存、运输、设施及顾有关库存、运输、设施及顾客的资料。客的资料。 信息是供应链运营中最重要信息是供应链运营中最重要的驱动要素，直接影响其余的驱动要素，直接影响其余三个要素。三个要素。9案例：沃尔玛的成本领先战略案例：沃尔玛的成本领先战略 发展概况：发展概况：7070年代，建立中心辐

9、射式商品流通体系；年代，建立中心辐射式商品流通体系；8080年代初，自年代初，自动化改造：动化改造：8383年花全年资金预算的年花全年资金预算的1/41/4购买卫星系统，购买卫星系统，8888年拥有全球年拥有全球最大私有卫星通讯网络最大私有卫星通讯网络 竞争战略：竞争战略：可信赖，低成本可信赖，低成本 核心竞争力：核心竞争力：后勤物流配送后勤物流配送( (补货补货) )能力与吸引客户忠诚的经营能力能力与吸引客户忠诚的经营能力后勤方面的后勤方面的“连续装卸连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了使沃尔玛的销售成本比行业平均标

10、准低了3%沃尔玛的低成本来自对环环相扣的支持系统进行投资和管理沃尔玛的低成本来自对环环相扣的支持系统进行投资和管理 供应链战略：即强调盈利能力，又强调相当强的反应能力供应链战略：即强调盈利能力，又强调相当强的反应能力库存：较低库存库存：较低库存(cross dock) (cross dock) 盈利盈利 反应反应运输：高水平市场反应运输：高水平市场反应: :高效车队高效车队 盈利盈利 反应反应信息：大量投资信息：大量投资 盈利盈利 反应反应 1. 1. 战略规划战略规划 长期的长期的（3 3年以上），规划内容较年以上），规划内容较宏观宏观 内容：内容：流程确定、设施选址及规模、各类流程的战略匹

11、配政策流程确定、设施选址及规模、各类流程的战略匹配政策 作用：作用：是决定或变动整个供应链的基本目的及基本政策是决定或变动整个供应链的基本目的及基本政策 2. 2. 战术计划：战术计划： 中期中期，侧重库存策略、配送渠道、运输和转运方案的选择与计划，侧重库存策略、配送渠道、运输和转运方案的选择与计划 供货点选择、库存增减、生产转包、仓储与补货政策、促销时机和规供货点选择、库存增减、生产转包、仓储与补货政策、促销时机和规模等模等具体计划具体计划3.3.运作优化：运作优化： 短期的短期的，针对，针对每一顾客每一顾客订单制定运营决策订单制定运营决策 包括利润、销售量、供应量、生产量、库存量等具体目标

12、合理划分工作包括利润、销售量、供应量、生产量、库存量等具体目标合理划分工作供应链系统规划的层次供应链系统规划的层次决策问题决策问题战略层次战略层次战术层次战术层次运作层次运作层次货物运输货物运输选择运输方式及选择运输方式及其组合其组合制定运输计划方案制定运输计划方案 线路选择、发货、派车线路选择、发货、派车订单处理订单处理选择和设计订单选择和设计订单录入系统录入系统确定订单处理先后确定订单处理先后顺序顺序客户订单履行客户订单履行客户服务客户服务设定服务水平和设定服务水平和标准标准制定服务内容和规制定服务内容和规范范订单处理与失误补救订单处理与失误补救货物仓储货物仓储仓库的数量、规仓库的数量、规

13、模和位置模和位置仓储货物的库存点仓储货物的库存点定位定位确定补货数量和时间确定补货数量和时间物料采购物料采购制定采购政策制定采购政策洽谈合同，选择供洽谈合同，选择供应商应商发出采购订单发出采购订单供应链规划决策层次举例供应链规划决策层次举例采购采购 采购数量不要多变采购数量不要多变 灵活的运输时间灵活的运输时间 品种简单品种简单 大批量采购大批量采购制造制造 产品寿命周期长产品寿命周期长 高质量高质量 高生产率高生产率 低生产成本低生产成本仓储仓储 低库存 减少运输成本 快速补货的能力用户用户 非常短的订货周期 有很多库存 有很多品种 低价格供应供应链系统的目标冲突链系统的目标冲突供应链网络的

14、构建策略供应链网络的构建策略 1.1.通过收缩战线和业务外包重构供应链通过收缩战线和业务外包重构供应链 在构建供应链网络系统过程中，应充分考虑到在构建供应链网络系统过程中，应充分考虑到业务外包业务外包的优势的优势，重点关注重点关注供应链的供应链的某一价值环节某一价值环节，采取收缩战线，加，采取收缩战线，加强企业之间的专业化分工与协作强企业之间的专业化分工与协作 2.2.寻找关键成员企业合作组建战略联盟寻找关键成员企业合作组建战略联盟 （1 1）形成协同性）形成协同性 （2 2）分担风险）分担风险 （3 3）加强技术交流）加强技术交流 （4 4）相互提供工程技术信息和市场营销信息）相互提供工程技

15、术信息和市场营销信息 （5 5）营销领域向纵向或横向扩大）营销领域向纵向或横向扩大 3.3.在原有的供应商和销售商中进行筛选在原有的供应商和销售商中进行筛选 （1 1）清楚了解对合作企业的能力、商业理念和企业文化）清楚了解对合作企业的能力、商业理念和企业文化 （2 2）人际关系纽带已经建立）人际关系纽带已经建立 （3 3）互相提供工程技术信息和市场营销信息）互相提供工程技术信息和市场营销信息 （4 4）合作双方对将要组建的联盟企业业务都很熟悉）合作双方对将要组建的联盟企业业务都很熟悉 4.4.借助电子商务和借助电子商务和ITIT技术寻找合作伙伴技术寻找合作伙伴 可以可以缩短时间缩短时间，在，在

16、全球范围全球范围内，内，迅速考察迅速考察合作伙伴的技术实合作伙伴的技术实力、组织能力、旅行信誉等情况，挑选合适的合作伙伴，力、组织能力、旅行信誉等情况，挑选合适的合作伙伴，优化业优化业务流程，完善合作关系务流程，完善合作关系 供应链网络构建的步骤供应链网络构建的步骤1. 1. 分析市场竞争的需求分析市场竞争的需求上市新产品上市新产品缺乏绩效缺乏绩效消费需求变化消费需求变化消费结构变化消费结构变化客户评价客户评价可能的可能的目标市场目标市场企业强项企业强项和弱项和弱项企业目标企业目标和战略和战略营销目标营销目标和战略和战略目标市场评估目标市场评估目标市场选择目标市场选择产品产品价格价格促销促销渠

17、道渠道供应链的目标市场选择能改变能改变不能改变不能改变供应链流程集成供应链流程集成绩效报告绩效报告制定供应链目标和战略制定供应链目标和战略确定供应链结构方案确定供应链结构方案选择供应链结构选择供应链结构制定物流战略方案制定物流战略方案评价标准评价标准产生供应链成员方案产生供应链成员方案供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴选择选择标准选择标准改变供应链结构？改变供应链结构？能改变能改变目标市场选择目标市场选择功能性产品功能性产品创新性产品创新性产品评估供应链结构方案评估供应链结构方案反应能力反应能力盈利能力盈利能力运输与配送运输与配送仓储与库存仓储与库存结点设施结点设施信息集成信息集成客户关系管理客

18、户关系管理系统系统供应商关系管理供应商关系管理系统系统绩效的测量与评价绩效的测量与评价供应链能改变？供应链能改变？2.2.确定供应链网络结构确定供应链网络结构 根据根据供应链的目标与战略供应链的目标与战略，选择供应链结构，针对存在，选择供应链结构，针对存在的问题提出供应链的问题提出供应链设计项目设计项目，结合企业自身的实际情况确定，结合企业自身的实际情况确定供应链的结构方案供应链的结构方案3.3.构造供应链物流方案构造供应链物流方案（涉及具体的物流操作业务）涉及具体的物流操作业务） 生产设施的选址生产设施的选址 设施数量和规模的确定设施数量和规模的确定 适当运输方式的权衡选择适当运输方式的权衡

19、选择 供应链流程的重构供应链流程的重构供应链物流运作模式供应链物流运作模式 传统自营物流模式传统自营物流模式 自营物流自营物流生 产 物生 产 物流流销售销售物流物流采购采购物流物流供应供应商商库库存存制造制造商商库库存存销售销售物流物流采购采购物流物流分销商分销商配 送 中配 送 中心心零售商零售商客户客户库库存存 功能性外包物流模式功能性外包物流模式生产物生产物流流销 售销 售物流物流采 购采 购物流物流供 应供 应商商库库存存功 能 性功 能 性物流物流制 造制 造商商库库存存销 售销 售物流物流采 购采 购物流物流分销商分销商零售商零售商客户客户库库存存功功能能性性物物流流功功能能性性

20、物物流流配 送配 送中心中心 第三方物流模式第三方物流模式 采购物采购物流流销售物销售物流流采 购 物采 购 物流流销 售 物销 售 物流流生产物生产物流流供应商供应商库库存存制造商制造商库库存存第三方第三方物流物流库库存存分销商分销商配 送 中配 送 中心心零售商零售商第三方第三方物流物流库库存存最终最终客户客户供应链物流运作网络与信息系统供应链物流运作网络与信息系统订单处理货物代理包装加工运输装卸仓订单处理货物代理包装加工运输装卸仓储储直接配送和分销中心配送直接配送和分销中心配送生产商生产商顾客顾客分销中心分销中心直接转运和存储直接转运和存储存储存储接收接收发运发运 直接转运和仓储配送的区

21、别示意图直接转运和仓储配送的区别示意图存储保管存储保管托盘拣货托盘拣货接收作业区接收作业区发运作业区发运作业区入入库库保保管管仓库补货仓库补货集货集货 理货理货 打包打包交叉收货交叉收货整车整车整车整车整车整车整车整车直送主要商家直送主要商家装箱装箱集货集货 理货理货 打包打包发运作业区发运作业区4.4.供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴选择供应链供应链成员成员组成分析组成分析合作企业合作企业的评价选择的评价选择5.5.绩效评估及流程再造绩效评估及流程再造完成供应链设计之后进行完成供应链设计之后进行运行检验及绩效评估运行检验及绩效评估若检验出现问题若检验出现问题, ,进行进行改进改进, ,提高绩

22、效提高绩效若无法解决问题若无法解决问题, ,重新设计重新设计, ,实施实施流程再造流程再造流程再造的定义流程再造的定义 BPRBPR：Business Process ReengineeringBusiness Process Reengineering或或Business Process RedesignBusiness Process Redesign 我国的译法：我国的译法：业务流程再造业务流程再造业务流程业务流程重组重组企业再造工程等企业再造工程等 对企业业务对企业业务( (ProcessProcess) )进行进行( (FundamentalFundamental) )重重新思考和新

23、思考和(Radical)(Radical)重新设计重新设计, , 从而获得成本、质量、从而获得成本、质量、服务和速度等方面业绩的服务和速度等方面业绩的( (DramaticDramatic) )改善。改善。流程再造方法流程再造方法 废除废除(Eliminate) ：删除无效作业，减少非增值活动删除无效作业，减少非增值活动过量的生产与供应过量的生产与供应 重复任务重复任务等待时间等待时间 运输、转移和移动运输、转移和移动过量的库存过量的库存 过度的控制过度的控制 简化简化(Simply) (Simply) ：简化所有过于复杂的环节：简化所有过于复杂的环节形式形式 程序程序沟通渠道沟通渠道 技术技

24、术 整合整合(Integrate) (Integrate) ：集成功能，使流程流畅、连贯：集成功能，使流程流畅、连贯工作与职责工作与职责 职能部门与团队职能部门与团队客户客户 供应商供应商 改变改变(Change)(Change)：对活动之间的关系进行重新处理：对活动之间的关系进行重新处理改变活动顺序改变活动顺序改变逻辑关系：运用并行工程思想，变串行活动为并行作业改变逻辑关系：运用并行工程思想，变串行活动为并行作业 自动化自动化(Automate) (Automate) ：应用：应用ITIT加速流程运行质量加速流程运行质量乏味工作乏味工作 数据采集数据采集数据传输数据传输 数据分析数据分析供应

25、链业务流程再造供应链业务流程再造 发起者：发起者：供应链上的某一主导企业供应链上的某一主导企业 中心：中心：满足客户需求满足客户需求 目的：目的：提高供应链的协调竞争能力提高供应链的协调竞争能力 基础：基础：供应链上企业互惠供应链上企业互惠 推动力：推动力：信息技术的发展信息技术的发展 对供应链上成员企业的对供应链上成员企业的组织结构组织结构、协作关系协作关系以及以及企业内部企业内部和企业之间和企业之间的的信息流信息流、资金流资金流、物流物流进行进行根本性根本性的的再思考和再设再思考和再设计计，以实现在供应链上关键评价指标方面的巨大改善，最终提高，以实现在供应链上关键评价指标方面的巨大改善，最

26、终提高供应链的协同竞争力供应链的协同竞争力业务流程再造层次业务流程再造层次 1.1.组织再造层次组织再造层次 对供应链上企业的对供应链上企业的组织结构、协作关系组织结构、协作关系进行根本性进行根本性的再思考和再设计，根本改变供应链中各企业的经营方式的再思考和再设计，根本改变供应链中各企业的经营方式和管理方式和管理方式 2.2.流程再造层次流程再造层次 对原有的对原有的业务流程重新塑造业务流程重新塑造，包括企业间的业务流，包括企业间的业务流程和企业内部的业务流程的重构，提高供应链的盈利水平、程和企业内部的业务流程的重构，提高供应链的盈利水平、生产效率等生产效率等供应链业务流程再造步骤供应链业务流

27、程再造步骤 1.1.设立共识目标和造势设立共识目标和造势 共识目标应该是将宗旨以定性和定量两种方式共识目标应该是将宗旨以定性和定量两种方式 内容：内容： 成本降低的目标成本降低的目标 质量和客户满意度的目标质量和客户满意度的目标 供应链合作伙伴的目标供应链合作伙伴的目标 财务效益目标财务效益目标 2.2.分析与诊断流程增值分析与诊断流程增值 树立供应链整体流程的观念树立供应链整体流程的观念 根据面临的具体问题，找出其中的关键业根据面临的具体问题，找出其中的关键业务进行重新设计务进行重新设计 关键业务流程设计关键业务流程设计其他一般业务流程设计其他一般业务流程设计 3.3.重新设计供应链结构重新

28、设计供应链结构 系统化改造法：系统化改造法：对现有的流程基础上系统的对现有的流程基础上系统的对对现有流程进行优化现有流程进行优化，并创建提供所需产出的新，并创建提供所需产出的新流程流程 全新设计法：全新设计法：从根本上重新考虑产品或服务从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，的提供方式，以零为起点以零为起点设计新流程设计新流程 4.4.业务流程试点与转换业务流程试点与转换 选择部分试点，积累经验和教训应用于其他选择部分试点，积累经验和教训应用于其他部分流程再造部分流程再造 5.5.业务流程的愿景测评业务流程的愿景测评 与预期目标相比较、分析，并修正和改善，与预期目标相比较、分析，并修正和改善，达

29、到最优达到最优科层制的业务流程被不同部门所分割科层制的业务流程被不同部门所分割案例：完成顾客订单的业务流程案例：完成顾客订单的业务流程销销售售定定单单录录入入销销售售发发票票处处理理报报价价与与交交期期资资金金计计划划应应收收帐帐管管理理信信用用检检验验生生产产制制造造客客户户化化设设计计库库存存控控制制销售销售财务财务生产生产客户满意客户满意客户需求客户需求 案例：完成顾客订单的业务流程案例：完成顾客订单的业务流程 从顾客下单开始到顾客收到所订商品为止从顾客下单开始到顾客收到所订商品为止 业务流程被不同的部门所分割业务流程被不同的部门所分割顾客顾客销售员销售员财务财务销售核查销售核查 仓库物

30、流控制仓库物流控制生产计生产计划划生产部门生产部门订单订单订单订单订单订单出货单出货单待生产单待生产单生产单生产单产品产品产品产品采购部采购部供应商供应商仓库仓库财务部财务部采购采购订单订单 采购订采购订单副本单副本 货货物物收货单收货单 发票发票 货货款款接收采购部送来的接收采购部送来的采购订单副本采购订单副本、仓库的、仓库的收货单收货单和供应商的和供应商的发票发票核对核对“三证三证”符则付，不符则查，查清再付符则付，不符则查，查清再付 案例：福特汽车公司应付帐款部门案例：福特汽车公司应付帐款部门重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用 重组前的业务流程重

31、组前的业务流程发送采购订单电子数据发送采购订单电子数据 采购部采购部供应商供应商仓库仓库财务部财务部中央中央数据库数据库采采购购订订单单数数据据 货货物物收货收货确认确认 电电子子付付款款工作任务：工作任务： 重构前：需要核查订单副本、货物验收单、发票中的14项数据 重构后：只需从数据库查询：零件名称、数量、供应商代码3项数据员工人数：员工人数： 重构前：负责应付帐款的人员500多人，计划裁员20% 重构后：负责应付帐款的人员125人，实际裁员75%工作难度：工作难度： 重构前：订单与验收单难以吻合,财务与业务数据难以一致 重构后：订单与验收单自然吻合, 财务与业务数据完全一致 重组后的业务流

32、程重组后的业务流程案例：戴尔计算机的再造流程案例：戴尔计算机的再造流程 直销模式：无成品库存直销模式：无成品库存 新的流程：新的流程： VMI+VMI+订单订单信用卡信用卡公司公司付款单付款单取件取件货款货款顾客顾客销售员销售员会计部会计部生产部生产部仓储仓储供应商供应商刷卡刷卡工作单工作单款款产品产品产品产品产品产品运输商运输商补给补给销售信息销售信息案例：装配式企业的运作流程案例：装配式企业的运作流程 本地化组装再到海外销售的本地化组装再到海外销售的流程流程 基于信息技术的基于信息技术的网络化组装流程网络化组装流程购买购买原料原料主要部主要部件生产件生产购买购买零配件零配件整机整机装运装运

33、整机整机组装组装当地当地库存库存销售销售购买购买原料原料主要部主要部件生产件生产当地购买当地购买零配件零配件当地当地库存库存主要部主要部件装运件装运整机整机组装组装销售销售基于产品的供应链设计基于产品的供应链设计 考虑企业所提供的产品属性或顾客考虑企业所提供的产品属性或顾客需求特点需求特点功能性产品与创新性产品功能性产品与创新性产品讨论讨论：每一种产品都需要一个供应链吗？每一种产品都需要一个供应链吗？可否设计一个通用的供应链适用于所有产品？可否设计一个通用的供应链适用于所有产品？案例：惠普基于产品设计供应链模式案例：惠普基于产品设计供应链模式 惠普产品种类繁多，因此不存在一种适用所有产惠普产品

34、种类繁多，因此不存在一种适用所有产品生产和配送的万能供应链。合并康柏之后，基品生产和配送的万能供应链。合并康柏之后，基于所提供的产品和服务，惠普整合出于所提供的产品和服务，惠普整合出5 5大类供应大类供应链运作模式。链运作模式。 1 1“无接触无接触”或或“低接触低接触”供应链运作模式供应链运作模式。 一是不接触，惠普为供应商提出设计目标，然后一是不接触，惠普为供应商提出设计目标，然后供应商根据设计要求自行采购、制造和完成生产；供应商根据设计要求自行采购、制造和完成生产；二是低度接触，为以较低成本介入某些制造业务，二是低度接触，为以较低成本介入某些制造业务，惠普从分销中心拿出未完全装配的产品，

35、迅速对惠普从分销中心拿出未完全装配的产品，迅速对其客户定制，然后快速交给客户。其客户定制，然后快速交给客户。 2 2纵向整合高速供应链模式纵向整合高速供应链模式。 伴随着伴随着20062006年惠普年惠普“掌控个性生活掌控个性生活”战略，惠普战略，惠普史无前例地加大了进攻定制化产品市场的力度。譬史无前例地加大了进攻定制化产品市场的力度。譬如，从设计、制造到销售全部由惠普来完成的打印如，从设计、制造到销售全部由惠普来完成的打印机供应链，其生产、研发、销售地点分散，并且不机供应链，其生产、研发、销售地点分散，并且不同地区对电源、语言等有不同要求。以前采用备货同地区对电源、语言等有不同要求。以前采用备货生产模式，占用了大量流动资金，推行纵向整合模生产模式，占用了大量流动资金，推行纵向整合模式后，惠普采用标准组件法设计印机，并将产品个式后，惠普采用标准组件法设计印机，并将产品个性化的程序