周三多_管理学_复习资料

1、第一篇总论第一章管理活动与管理理论第一节管理活动1 .管理的定义管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。对这一定义可作进一步解释：(1)管理的载体是组织。(2)管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。所谓“合理”，是从管理者的角度来看的，因而有局限性和相对的合理性。(3)管理的对象是相关资源。(4)管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。(5)管理的目的是为了实现既定的目标。2 .管理者的角色人际角色(正式权力和地位)：代表人、领导者、联络者信息角色：监督人、传播者、发言人决策角色：企业家、冲突管理者、资源分配者

2、第三节管理理论的形成与发展1.古典管理理论(1)科学管理理论科学管理之父：泰罗工作定额；标准化；能力与工作相适应；差别计件工资制；计划职能与执行职能相分离(2)组织管理理论法约尔，提出一般管理的十四条原则：(选择)分工集权与分权权利与责任等级链与跳板纪律秩序统一指挥公平统一指导人员稳定个人利益服从集体利益首创精神报酬合理集体精神12.行为管理理论梅奥及其领导的霍桑实验结论：人际关系学说：工人是社会人，而不是经纪人；企业中存在着非正式组织；生产力取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。两辆火车相撞：管理权和所有权的分离第二章管理道德与企业社会责任第一节管理与伦理道德企业管理中的伦理：巴纳德：组

3、织形成的三要素一一共同目的、协作的愿望、信息的沟通第四节改善企业道德行为的途径(可能简答，要了解每一点的内容，不要求全记)挑选高道德素质的员工建立道德守则和决策规则管理者在道德方面领导员工设定工作目标对员工进行道德教育对绩效进行全面评价进行独立的社会审计提供正式的保护机制第三章全球化与管理第二节全球化与管理者1 .全球化管理的环境因素：(分析企业竞争力会用到)(1)一般环境：政治与法律环境；经济和技术环境；文化环境(2)任务环境：供应商；销售商；顾客；竞争对手；劳动力市场和工会第三节全球化与管理职能1 .全球化经营的进入方式决策（选择）出口：间接出口、直接出口非股权安排：特许、合同制造、管理合

4、同国际投资：合资进入、独资进入、新建进入、购并进入2 .全球化经营的组织模式（过一下，不用刻意记）全球化的压力；当地化的压力；全球化组织模式选择第四章信息与信息化管理第一节信息及其特征有用信息的特征：高质量；及时；完全第二节信息管理工作信息反馈（1）信息反馈的目的是为了提高信息的利用效果，使信息按照管理者的意愿被使用。它是指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程。（2）信息反馈需要满足以下要求：反馈信息真实、准确；信息传递迅速、及时；控制措施适当、有效。第二篇决策与计划第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论1 .决策的定义

5、（二选一）所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。决策的主体是管理者。决策的本质是一个过程。决策的目的是解决问题或利用机会。2 .决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；准确预测每个方案在未来的执行结果。3 .决策理论(1)古典决策理论提出基础：“经济人”假设观点：决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。决策者是完全理性的。(

6、2)行为决策理论主要内容：人的理性介于完全理性和非理性之间(如女性在做出重大决策会受第六感影响)容易受知觉上的偏差的影响受决策时间和可利用资源的限制决策者对待风险的态度决策者在决策中往往只求满意的结果第三节决策的影响因素环境因素；组织自身的因素；决策问题的性质；决策主体的因素第四节决策方法1.定性决策方法适用于：面对信息不完全的决策问题时决策问题与人们的主观意愿关系密切时决策问题十分复杂，现有的定量分析方法难以胜任时(1)德尔菲法(2)经营单位组合分析法业务增长率幼里明星瘦狗金牛低相对竞争地位第六章计划与计划工作1 .计划的四个关键任务：(1)计划必须体现组织的既定目标；(2)计划中必须分析环

7、境的变化及其对组织的影响，并作出相应的准备;(3)做好资源的优化配置；(4)计划中必须有为实现目标而提出的方案。2 .计划的类型分类标准类型时间长短长期计划(5年以上)短期计划(1年以内)职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度战略性计划(涉及时间长短和涉及的范围狭)战术性计划明确性具体性计划指导性计划程序化程度程序性计划非程序性计划第七章战略性计划与计划实施1 .行业环境美国学者波特，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。即现有企业间的竞争、入侵者、替代品生产商、买方、供应商。(五力模型)替代品生产商5(1)现有企业间的竞争对手分析：现有竞争者的力量和数量；产业增长速度；固定或库

8、存成本；竞争对手类型；退出成本。(2)入侵者分析：规模经济；转移购买成本；资本需求；政府政策。(3)替代品生产商研究：判断哪些产品是替代品；判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁(4)买方的讨价还价能力研究：买方是否大批量或集中购买；买方这一业务在其购买额中的份额大小；买方行业获利状况；买方对产品是否具有充分信息。(5)供应商的讨价还价能力研究：要素供应方行业的集中化程度；要素替代品行业的发展状况；要素是否为该企业的主要投入资源。2 .目标管理的过程(了解，不用记)(1)制定目标(2)明确组织的作用(3)执行目标(4)评价成果(5)实行奖惩(6)制定新目标并开始新的目标管理循环3 .滚动计划法

9、：(知道是什么，拿一个东西出来要知道这是滚动计划法。可能客观题)滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。第三篇组织第八章组织设计第一节组织与组织设计1 .组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。2 .组织结构特性：复杂性、规范性、集权性。3 .职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务在组织中与其他职务之间的区别和联系，职务人员需具备的专业背景、知识结构、

10、工作经验、管理能力等基本条件。(大概知道职务说明书是什么东西)4 .组织设计的原则：专业化分工的原则；统一指挥原则；控制幅度原则；权责对等原则；柔性经济原则。5 .组织设计的影响因素：环境的影响；战略的影响；技术的影响；组织规模与生命周期的影响。6 .权变：所谓权变的组织设计是指以系统、动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。因此，权变的组织设计必须考虑战略、环境、规模、技术等一系列因素，针对不同的组织特点设计不同的组织结构。第二节组织的部门化1 .组织的部门化：协调的有效方法就是组织的部门化，即按照智能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把

11、组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。2 .组织部门化的基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则；分工与协作相结合的原则；精简高效的部门涉及原则。3 .组织部门化的基本形式：（知道它们的意思，知道哪个东西属于哪个部门化的。选择/填空）职能部门化：职能部门化就是按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门；产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法；地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动；顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动；流程部门化：按照工

12、作或业务流程来组织业务活动；矩阵型结构：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构。动态网络型结构。4 .矩阵型结构：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的只能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统。优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员公共组织项目实

13、施的责任感和工作热情。第三节组织的层级化层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化1 .组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。2 .管理幅度：所谓管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。3 .组织层级与组织规模呈正比，即组织规模越大，则层级就越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即组织层级越少，组织幅度越大。4 .扁平式组织结构、锥形式组织结构（知道，能判断）5 .职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。6 .管理中的职权

14、来源以下三个方面：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；（职位）由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；（技术能力）由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。（个人魅力）7 .授权：所谓授权就是组织为了共享内部的权利，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。8 .授权的原则：重要性原则；适度原则；权责一致原则；级差授权原则。第九章人力资源管理人力资源管理：运用现代管理的科学方法，对企业组织内部的人力进行组织、培训和调配，使人力和物力经常保持最佳比例。同时，对人的思想、心灵和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的组织能动性，使人尽其才、

15、事得其人、人事相宜，以达到企业的发展目标。第一节人力资源计划1 .编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。2 .人力资源计划的任务：系统评价组织中人力资源的需求量；选配合适的人员；制定和实施人员培训计划。3 .员工招聘的标准（以管理人员为例）：管理的愿望；良好的品德；用于创新的精神；较高的决策能力。4 .员工招聘的来源与方法：（知道什么属于外部什么属于内部、优劣）（1）外部招聘（广告）优点：具备难得的“外部竞争优势”。有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。能够为组织输送新鲜血液。局限性：外聘者对组织缺

16、乏深入了解。组织对外聘者缺乏深入了解。外聘对内部员工的积极性造成打击。（2）内部招聘（内部晋升）优点：有利于调动员工的工作积极性。有利于吸引外部人才。有利于保证选聘工作的正确性。有利于被聘者迅速展开工作。弊端：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。可能会引起同事之间的矛盾。第三节员工培训1 .员工培训的方法：导入培训；在职培训；离职培训。（客观）2 .管理人员培训的方法：工作轮换；设置助理职务；临时职务与彼得原理。第四节绩效评估1 .绩效：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是工作的行为

17、。2 .绩效评估的作用：为最佳决策提供了重要的参考依据；为组织发展提供了重要的支持；为员工提供了一面有益的“镜子”；为确定员工的工作报酬提供依据；为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。3 .绩效标准：SMART原则明确具体、可衡量、可达成、相关、时间限制第十章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律1 .组织变革的外部环境因素：宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；环境资源的影响；竞争观念的改变。2 .组织变革的类型：（大致了解）战略性变革；结构性变革；流程主导性变革；以人为中心的变革。3 .组织变革的目标：提高组织的环境适应性；提高管理者的环境适应性；提高员工的环境适应性。第二节管

18、理组织变革1 .组织变革的过程：解冻阶段；变革阶段；再冻结阶段。2 .组织变革的阻力：（1）个人阻力：利益上的影响；心理上的影响。（2）团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响。3 .产生压力的因素：组织因素；个人因素4 .组织冲突：（了解，不用背，客观题）指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。5 .竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。第三节组织文化及其发展1 .组织文化：是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。组织通过培养、塑造这

19、种文化，来影响成员的工作态度和工作中的行为方式，引导实现组织目标。2 .组织文化的主要特征：超个体的独特性；相对稳定性；融合继承性；发展性。3 .组织文化的结构：（冰山模型）潜层次的精神层；表层的制度系统；显现层的组织文化载体。4 .组织文化的内容：组织的价值观；组织精神；伦理规范。10第四篇领导第十一章领导概论第一节领导的内涵1 .领导者与管理者不同的关注点领导者管理者剖析执行开发维护价值观、期望和鼓舞控制和结果长期视角短期视角询问“做什么”和“为什么做”询问“怎么做”和“何时做”挑战现状接受现状做正确的事正确的做事2 .领导的作用（简答）指挥作用：系指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局

20、，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。协调作用：系指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同目标前进。激励作用：系指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。3 .领导权力的来源（客观题）：法定性权力、奖赏性权力、惩罚性性权力、感召性权利力、专长性权力。第三节领导理论（领导特性论、领导行为论、领导情景论）1 .领导特性论有效的领导者具有的共同特性：努力进取，渴望成功；强烈的权力欲望；正直诚信，言行一致；充满自信；追求知识和信息。2 .领导行为论：从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找

21、最有效的领导风格。（1）密歇根大学的研究（2）俄亥俄州立大学的研究关怀维度：领导者信任和尊重下属的观念程度；定规维度：为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。11(3)管理方格论:(1,9)型，又称为乡村俱乐部型管理。(1,1)型，又称为贫乏型管理。(5,5)型，又称为中庸之道型管理。(9,1)型，又称为任务型管理。(9,9)型，又称为团队型管理。对人员的关心87654321F1低1,99,95,51.19,1123456789低对生产的关心高第十二章激励第二节激励的需要理论1、赫茨伯格：“保健一激励理论”第十三章沟通第一节沟通的原理1.沟通的过程122.各种沟通方式的比较沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨论会、电话快速传递、快速反馈、信息量很大传递中经过层次越多，信息失真越严重、核实愈困难书面报告、备忘小、/件、文件、内部期刊、布告持久、后形、可以核实效率低、缺乏反馈非语百声、光信号、体态、语调信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐含灵活传递距离有限。界限模糊。只能意会，不能言传电子媒介传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件快速传递、信息容量大、远程传递一份信息，同时传递多人、廉价单向传递，电子邮件可以交流，但看不见表情第二节组织沟通1.组织沟通的方式：个体间沟通、团队沟通、组织间沟通第三节沟通管理影响有效沟通的因素(客观题)(1)个人因