管理学案例分析

1、管理学案例分析案例分析：.春运期间的某省会火车站人山人海，候车室里早已人满为患，车站工作人员只好在广场上立起一个个开往各地车次的标牌。开往南昌的XX次标牌下的旅客已经整装待发，挑着扛着挤着闹着乱作一团，这支队伍看上去至少有六列，早已不成队伍，大家烦躁不安。离开车时间还有半小时的时候，一位20刚出头的女工作人员微笑地走来，不紧不慢地举起车次牌，声音不大却很悦耳地说：“乘XX次到南昌的旅客请跟我走。”于是，她身后的几百人便开始跟着她蠕动起来。小姑娘头也不回地向前走去，顺着车站广场人群中间那少许的通道不慌不忙地走着，这样绕了一大圈之后，小姑娘的身后不再像刚才那么拥挤，队伍开始变得越来越瘦，越拉越长，

2、秩序也越来越好。绕场三周后，姑娘看到身后已是一列有序的纵队，她会心地笑了笑，走到离刚才大家排队不到三米的地方，叫开了铁门，旅客秩序井然地走进了站台。问：这位小姑娘的所为是否属于管理工作呢？为什么？答：小姑娘所为属于管理工作，其实队伍之所以能到后面越来越整齐，就是利用了管理学和经济学上所说的“羊群效应”，“羊群效应”也称“从众心理”。是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体的从众跟风心理。羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。因此，“羊群

3、效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。小姑娘就是“带头的羊”，后面的旅客在她的带动下自然而然的队伍就整齐了。案例分析：.某大学管理学教授在讲授古典管理理论时，竭力推崇科学管理的创始人泰罗的历史功勋，鼓吹泰罗所主张的“有必要用严密的科学知识代替老的单凭经验或个人知识行事”的观点，并且宣传法约尔的14条管理原则。后来，在介绍经验主义学派的理论时，这位教授又强调企业管理学要从实际经验出发，而不应该从一般原则出发来进行管理和研究。在介绍权变理论学派的观点时，这位教授又鼓吹在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好

4、的”管理理论和方法。不少学生却认为这位教授的讲课前后矛盾，胸无定见，要求教授予以解答。教授却笑而不答，反到要求学生自己去思考并得出自己的结论。 问题： 1.你是否认为教授的上述观点是前后矛盾的? 为什么? 2.在企业管理中，有无可能将管理原理原则与实践正确结合起来 ? 3.管理学究竟是一门科学，还是一门艺术? 答：1、不矛盾，具体原因结合案例分析；2、在企业管理中，能将管理原理原则与实践正确结合起来的；并结合案例分析；3、（1）、本世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之效的管理方法，已成为 一门科学。 （2）、在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥创造性，采取适宜措施，高效的实现目标

5、，所以管理是一门艺术。 （3）、学习管理知识能为培养有效的管理人员在管理理论知识方面打下基础，但仅靠 背诵管理原则、原理进行管理活动，必然难以达到效果，甚至无效。（4）、不学习管理知识，靠经验、凭直觉、碰运气，也难以取得有效成果。（5）、联系实际说明。案例分析：.一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学

6、者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！问题：你若是那位老农，你会怎么做？ 答：分析要点：资源-驴；目的-赶集；决策者-爷爷孙子案例分析：.武大郎经营一个烧饼店，每天生产80个，固定成本为每天21元（房租加设备，一个月630元），每个烧饼的可变成本为0.5元（包括人工、原材料、燃料等）。烧饼店每天已有70个烧饼的订单，每个价格为0.80元。最近有一礼品店要求用比较低的价格订一批货，如果价格为0.6元就每天订100个，价格是

7、0.50元，就订200个，价格再高，一件也不要。武大郎应该如何决策？保本产量即为利润为零的产量，则有C=S=F+VQ=PQ，解得： Q=F / (P-V)， 代入数值F=21，V=0.5，P=0.8可得，保本产量Q*=21/(0.8-0.5)=70件,即现有订单已经保本。礼品店的订单价格0.5元时，可赚得利润为（0.5-0.5）*200=0, 订单价格为0.6元时，可赚得利润为（0.6-0.5）*100=10，所以武大郎应接受0.6元100个的订单。案例分析：.王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了

8、不可磨灭的汗马功劳。但最令全厂上下佩服的还数4年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：¡°我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们

9、应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手¾¾即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗?现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定。会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反

10、对意见，10%的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧。于是会场上有近70%人投了赞成票。 根据案例所提供的情

11、况，请回答下列问题： （1）王厂长的两次决策过程合理吗?为什么? （2）如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作? （3）影响决策的主要因素是什么? 答：（1）决策是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。决策是一个过程。它包括四个步骤：1发现问题（确定目标）；2拟定各种可行备选方案；3对备选方案进行评价与选择；4实施和审查方案。从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上做出购买进口二手设备的，充分发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确。这一决策使佳迪饮料厂摆

12、脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境，并由此走上了发展之路。而第二次决策，引进世界一流的先进设备的决策过程不够合理，王厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质量。（2）作为佳迪饮料厂的厂长，第一次决策购买进口二手设备，采取个人决策是成功的。但由于个人决策受到有限理性个人行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式）等的影响，所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信息充足、备选方案充分的前提下做出决策。由于企业规模扩大，第二次决策引进世界一流的先进设备时

13、采取群体决策，不仅可提供更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的可接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质量。所以，在第二次决策时，王厂长应精心营造群体决策的氛围，引导群体决策成员积极参与，明确责任，以充分发挥群体决策的作用。（3）影响决策的主要因素有：1决策者，如决策者对风险的态度；2决策方法；3决策环境；4组织文化；5时间。决策方式的选择，主要视决策问题的性质、参与者的能力和相互作用的方式等而定。案例分析：.新宇化工公司的目标管理(P111) 1.新宇化工公司为什么要推行目标管理？推行目标管理有哪些作用？ 2.

14、从管理角度分析，目标管理有何特色？ 3.新宇化工公司是如何按照目标管理的程序来操作的？你认为在实际应用目标管理中还要注意什么问题？答：目标管理能够发挥企业各部门和全体职工的积极性，是一种全方位的管理，它可以取得全面的管理效果。目标管理实际上也是一种参与管理制度。在目标管理的实施过程中，它让全体职工参与管理，实行企业管理民主化。目标管理是一种“主动”的管理方式，自觉地努力追求目标的实现，以积极的行动代替空洞的言论，以自我要求代替被动从属，以自我控制代替被人把持。目标管理非常强调成果，注重目标的实现，重视目标的评定，因此也叫作“根据成果进行企业管理的方法”。 目标管理也是一种过程管理，其过程是不断

15、循环，并不断提高的，实行目标管理应注意哪些没有成为目标项目的内容，有可能被忽视。因此，为了能更好的贯彻目标管理应同时实行全面质量管理或多目标优化。另外，目标之间有时会存在矛盾，应注意协调这方面的问题。案例分析：.十五年前，宏远公司的总经理李诚志靠贩运水泥起家，凭苦干、借机遇发展到今天已是一个拥有几千万资产的民营大企业。总公司现拥有一家贸易分公司、建筑装饰分公司和房地产公司，员工300多人。自公司成立以来，公司的管理全靠李总个人的经验，从来没有通盘的目标与计划。近年来，公司的日子愈发不好过了。由于成本上升，市场竞争加剧，建筑分公司的创利逐年减少，处于略有盈余的维持状态。贸易分公司也只是靠以前的家

16、底维持公司的日常活动，大笔生意几乎没有了。房地产分公司更是一年不如一年，房地产市场疲软，公司手里积压的几十套房产成为公司巨大的负担。但公司也有一些发展的机会，如做小型柴油机的代理商；开拓市中心商业街工程，虽投入较大，但利润可观。总之，摆在李总面前的困难很多，但机会也不少。新的一年到底该干什么?以后的5年、10年又该怎样发展？该怎样制订公司的目标与计划？李诚志总经理现在正苦苦思考着这些问题。请阅读上面的短文后回答下列问题：（1）宏远公司是否应制订公司中长期的发展计划?为什么?（2）如果你是李总，你该如何制订公司的发展计划?答：（1）尽管宏远公司已是一家具有一定规模的多元化私营企业，但与企业的决策

17、民主化、科学化的管理要求还相差甚远；如果要想取得长久的生存和发展，就势必要对企业的内部进行彻底的规划和整改，对内统一战略指导思想，制定明晰的中长期战略发展方针和规划，进行准确的目标定位，完善职能管理机构、班子配置和人事编制，在抓好基本平台建设的基础上改革创新，才是最积极和最明智的做法。（2）总体战略：1）、根据经营环境和经营状况，结合企业内、外的有利条件，进行资源重组。选择保留贸易公司和建筑装饰业务，放弃房地产业务，选择进入基础设施和柴油机代理行业，在十年内把宏远建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的多元化企业。2）、建立核心领导团队，把由个人经验性决策转向民主科学性决策，减少决策失误。树立正

18、确的经营观念，日常多注意观察和借鉴兄弟公司的成功运作经验和方式。使企业有长足的、稳定的发展空间，大力发展强化企业品牌和企业文化意识，锻造私营企业发展的核心竞争力。3）、加强对专业技术人才的培养，全面提升企业在营销、设计、施工方面的综合能力，使其达到行业领先水平，提高企业的生存质量和进一步发展的能力。案例分析：.北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标

19、之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程分析：（1）刘总的做法存在哪些问题?（2）他应该如何更好地实施目标管理?答：(1)目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制订出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各

20、部门或个人考核的依据。根据目标管理的基本思想和实施程序，刘总犯了以下几方面的错误：对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。没有鼓励下属自我管理、自我控制。考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。(2)为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式：要有一套完整的目标体系。目标的制订必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。组织实施。目标既

21、定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。案例分析：.某分公司经理最近听了有关目标管理的讲课。由于这次授课，使他越发热衷于目标管理，终于他决定引进这一概念。他希望在本次幕僚会上能有所进展。他重新估计这种制度在理论上的发展，列举将这一概念应用到本公司的优点，并要求他的下属考虑并接受。然而，事情并不如他所想的那么容易，这次会议上提出了疑问。财务经理想知道，有没有指令本部门在下一年度的目标？ 该分公司经理回答说：不，我没有，我在等

22、待总公司告诉我他们对我们的期待什么，但是他们似乎对这事不甚了解。那么分公司该怎么做？制造经理询问着，他宁可希望没有指示可做。经理说：我想列举我对本公司的期望，对此没有什么神秘。我希望销售额达到3000万美元；税后利润占销售额的8；投资回收率15；一个不断发展的规划于6月30日生效；随后我将列举未来的管理人员应具备的具体素质；今年年底将完成我们的XL型产品的研制工作；雇员流动率将稳定在5。幕僚对他们的上司如此明确而且自信地考虑这些可考核的目标大吃一惊，他们对上司希望实现这些目标的诚意也感到惊奇。 下个月我要求你们每一个人把这些目标转换成你们各自部门的可考核的目标，当然，对于财务、营销、生产、工程

23、以及行政等部门的目标会有所不同。无论如何，你们要提出你们的目标，我希望这些目标汇集起来就意味着分公司目标的实现。根据案例所提供的情况，请回答：（1）你认为分公司经理真正理解了目标管理吗？（2）目标管理的具体过程是怎样的？是否应做调整？如需要，如何改进？或根据以上案例内容试回答下列问题：（1）分公司经理设置目标的方法是否是较好的方法？你有什么建议？ （2）目标管理的优点要得到体现，分公司经理要注意哪些问题？ 案例分析：.每年到了春天植树的时候，京石公路石段长总是忙得不可开交。这时上级机关组织大量人员来义务植树，由于没有经验，种下去的树有的不能成活。石段长跑前跑后进行检查、指导，7天7夜都回不了家

24、。就是这样，种树的质量也并不高。去年又到了植树的时节，石段长把专业植树队集中在一起，告诉他们：“今年你们不要亲自去种，而是每个人负责200米路段，指导来义务植树的同志，树坑要由你们检验合格才能放下树苗，成活率由你们负责。”这样做的结果，石段长把自己解脱出来。晚上带领后勤人员送饭到工地，收集好人好事开展宣传鼓动工作。这一年的植树任务比哪年完成得都好，事后证明，树的成活率也特别高。根据案例内容请回答： （1）从上述案例说明构成组织的关键因素是结构和人员。 （2）说明正确清晰的目标和适当授权的重要性。 答：1、组织是创业的要素之一，必须建立有效的组织把人工与企业目标有机结合起来。即要实现技术，人性与

25、环境的有机结合，即是有优秀的人员同时便于人员发挥作用的结构，从而组成能集体作战且能实现企业目标的团队。2.在组织起来，实现目标的过程规定了企业的活动，并对活动进行分类，制定这些活动的权力关系，责任分配等，即进过一个先分化，后整体化的过程，而不是企业领导人单枪匹马地蛮干。植树开始只是一个石段长忙的不可开交，成活率也低。而经过目标设定后，围绕整体，目标设定专业植树队个人的目标，并给专业植树队员授权带领义务队员植树把好质量关，这样层层负责，责权分明，而自己解放出来，抓好后勤和宣传工作，促进整个植树活动的开展，取得了满意的结果，充分说明了适当授权，正确清晰目标是十分重要的。案例分析： .绿地公司是我国

26、南方一家种植和销售荔枝和桂圆两大类水果的家庭农场式企业，已经开办了20多年，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这类水果。公司目前已初具规模，积累了水果种植、存储、运输和营销的经验，能有效向海内外提供高质量的水果。绿地公司主要开展三个方面的活动：一是有一大批工人和管理人员在田间劳动负责种植和收获水果；二是一批高薪聘来的农业科学家，负责开发新品种和提高产量水平；第三类是市场营销活动， 一批经验丰富、工作努力的销售人员负责走访各地的水果批发商和零售商。绿地公司的管理一直没有制定太多的正式规则和政策，大家都很自觉地合作。但现在公司业务扩展很快，有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。公司请

27、来的管理咨询人员指出他们有两种选择：一是采取直线职能结构形式；另一是按产品来划分部门，成立两个事业部。 请根据上述材料回答如下问题： （1）如果你是该公司的经营者，你将选择哪一种组织结构形式？说明你的理由。  （2）画出你所设计的组织结构图，注明组织层次和部门划分。案例分析： .天诚会计师事务所是省内知名五大会计师事务所之一，现有员工130多人。与其它会计师事务所一样，审计业务是其主力业务，同时也涉及税务、商务咨询等其它业务领域。天诚会计师事务所实行主任会计师负责制，现任主任会计师李东毕业于财经大学会计学专业，担任此职位已经有5年。天诚会计师事务所现有的组织结构分为两大块，委托服务部

28、与支持部，如下图所示。这种组织结构已经运作了五年，曾经大大推动了事务所的发展。不过今天看来，面对更为激烈的市场竞争，李东也感觉到有些问题需要解决。第一，虽然营销对公司的发展至关重要，然而在现有的组织结构中，营销部、人力资源部对业务工作的支持力度不够，业务部门与营销部门两者之间的沟通协调不足。业务部门本来需要营销部门的宣传活动，需要其为发展客户做些有成效的工作，但营销部门对业务部门的工作并不是非常了解，他们的活动只限于对公司的宣传，而对具体业务却显然知之不多。第二，在审计部，集中了公司一半的员工，业务量较多，部门主管不堪重负，员工开展工作的竞争气氛也不浓。第三，李东感到，事务所现有大小事务都向他

29、请示，由他负责，这对事务所长期发展极其不利。主任会计师委托服务部支持部审计税务商务咨询营销财务人力资源 根据以上案例内容试回答下列问题： （1）天诚会计师事务所现有组织结构属于什么类型？其缺点是什么？ （2）要解决天诚会计师事务所现有问题，其组织结构应如何调整？案例分析：.苏珊是美国西部一连锁店企业冯氏超级市场的南方地区分部经理。苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作，而每个片区主管人员分别监管812家商店的营业。片区主管的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监管商店经理的工作并评价其绩效；提供片区的月份、季度和年度收人和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调

30、进货；与供应商协商广告宣传合作方案；以及参与同工会的谈判。有一个春季的早上，苏珊正在查看送来的早晨工作报告，内部通信联络系统传来了她秘书的声音：“苏珊女士，你看过今天晨报的商务版了吗？”苏珊应答：“没有，什么事啊？”“报上说查克已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位”。苏珊马上站起来去看与她有关的这篇文章。苏珊的关心并不是没有根据的。查克是她属下的一位片区主管，他已为冯氏公司在目前的职务上干了4年。冯氏是从阿尔法贝塔商业中心将他聘过来的，他那时是个商店经理。苏珊从报纸上得知查克离职的消息，觉得内心受到了伤害，但她知道自己需要尽快恢复过来。对她更重要的是，查克是位很有成效的监管人员，他管辖的片

31、区一直超过其他4个片区的绩效。苏珊到哪儿去找这样一位能干的顶替者?根据以上案例内容试回答下列问题：（1）苏珊该采用哪一种渠道来招聘她所需要的这位片区主管？为什么？（2）假如选择内部招聘方式，你认为比较合适的招聘流程是什么？答：技能越高以及层次越高的职位，越需要在较大的范围内进行，如在区域性的、全国性的、甚至是跨国范围内进行。发达国家进行的一些研究表明，职位的类型是决定使用哪一种招聘来源的重要因素。例如，一项调查显示，对管理职位来说，使用得最多的是报纸广告，其次是私人就业机构；对专业和技术职位的招聘，使用校园招聘的组织最多，其次是使用报纸或者专业杂志广告，再次是私人就业机构；对销售人员的招聘，组

32、织使用最多的是报纸广告。招聘的范围和投入的力量也会由于组织的规模不同而不同。一般来说，组织越大，招聘方面的工作越容易开展。这是因为，组织越大，其在市场上的声誉就越大，应聘者就越有可能注意到它；同时，组织越大，在其组织内部进行内部招聘的可能性也就越大，可以从中挑选合适的人员来填补空缺的职位；此外，许多应聘者都认为，在大的组织中，有更多的晋升机会，即使是在同样的职位上，在大的组织，拥有的权力也会更大。人员甄选是整个招聘工作的关键性一步，是结合面试结果、笔试成绩以及综合测试的结果等，对应聘者做出全面考核、全面分析和全面评价。人员甄选考虑的内容包括德、智、体等各个方面。“德”是所要考虑的第一要素，既要

33、考虑政治素质又要考虑道德素质。“智”是指一个人的知识、智慧和能力等，是全面考核的重点。“体”是指人体的健康水平和对外界的适应能力，是应聘者所应具备的基础性条件。应以以往的业绩为主要甄别项目，并注重面试者的潜质。案例分析：.某厂是一家大型的机器制造厂,全厂员工有一万人左右。最近有几件事在厂部开会讨论时出现了分歧，事情是这样的：厂里最近产品滞销，厂部决定加强销售科的力量，原来的销售科长已退休，两位副科长显然能力不强，所以厂里急需一名销售科长。同时，为树立企业的良好形象，厂里决定成立公关部，公关部的经理又是急需的。还有，厂里的技术工人力量下降，需要三十至五十名技术工人。需要这些人是大家一致同意的。但

34、是，如何落实这些人都有了不同看法。人事科长认为：全部由厂领导圈定。厂长认为：全部向社会公开招聘。副厂长认为：向社会和企业内部公开招聘。工会主席认为：两名干部可以公开招聘，几十名技术工人可以依靠培训。这样共有了四个方案。根据以上内容，应用管理学中相关原理回答下列问题：（1）如果你是决策者，你认为哪个方案较好？为什么？（2）如果决定公开招聘，你将怎样组织选拔测评？案例分析：.李氏进出口公司的李先生是一家服装生产公司的创立人和执行总裁。他成立了自己的公司，并在五年的时间里，使之由一家一个人经营的小企业发展成一家拥有50名员工、年生产额为300万美元的公司。尽管企业的规模和盈利水平都发生了变化，但李先

35、生的管理并没有发生太大的变化。他埋头于企业的日常事务中，总是犹豫不决是否要由其下属人员完成某些重要任务。当他到国外进行采购而不在公司的时候，公司就会停步不前，他坚持认为自己是最了解本公司的人，自己有知识和技能制定有关企业利益的所有决策。 李先生制定企业的所有计划，组织各种活动，招募员工、指挥员工的活动，解决员工遇到的问题，解决与人事有关的问题。他知道他的全部雇员的名字，他的办公室是随时向员工开放的。 企业成长期间，李先生已不能抽出时间去制定新的策略以应付所发生的变化。员工发现当他们碰到非常重要的难题时，很难找到李先生，企业中员工的士气达到了最低点。 随着问题增多，压力增大，李先生正在考虑卖掉他

36、的公司。他觉得公司给自己带来了很大麻烦，公司使他丧失了健康和平静。根据案例内容请回答：（1）你认为李先生是什么样的领导风格？（2）你认为李先生是个好的管理者吗，为什么？答：（2）是一个合格的管理者。当公司发展到一定程度时，公司的各个管理层的能力已经在跟李先生创业时得到了锻炼，这是李先生没有对自己的管理风格进行更改，没有放开手让自己的“开国元勋们”开始发挥自己的锻炼出来的能力，自己作为一个统筹的管理。现对与公司的规模，李先生的企业家才能已经发挥到了极至。所以在公司发展的后期，李先生并不是个合格的领导者。案例分析： . 刘成耀在从西部的一所财经大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所

37、的贵阳办事处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该事务所的一名最年轻的合伙人。事务所执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂指派他到遵义开办了一个新的办事处。其最主要的工作是审计，这要求员工具有高度的判断力和自我控制力。他主张员工之间要以名字直接称呼，并鼓励下属参与决策制定。 办事处发展得很迅速，经过5年专业人员达到了30名，刘成耀被认为是一位很成功的领导者。于是刘成耀又被安排到乌鲁木齐办事处当主管。他采取了他在贵阳遵义工作时取得显著成效的同样的管理方式。他上任后，更换了几乎全部25名员工，并制定了短期的和长期的客户开发计划。为了确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，很快，办事处有

38、了约40名员工。 但在贵州成功的管理方式并没有在乌鲁木齐取得成效，办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。刘成耀马上意识到办事处的人员过多了，因此决定解聘前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。 他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又招聘了6名员工，以适应预期增加的工作量，但预期中的新业务并没有接来，所以又重新削减了员工队伍，13名员工离开了乌鲁木齐办事处。 伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑刘成耀的领导能力。事务所的执行委员会了解到这一问题后，将刘成耀调到昆明办事处，在那里，他的领导方式显示出很好的效果。根据以上案例内容试回答下列问题

39、：（1）你认为刘成耀属于什么类型的领导者？为什么？（2）试用相关领导理论解释刘成耀在乌鲁木齐没有获得成功的原因。答：（2）没有一个特定的管理模式可以在两处套，在所谓“因地制宜”，在乌鲁木齐（一半以上是其他民族人）没有采取相适应本地区的、适应于招聘的人员的一些性格特征，比较不容易获得成功。掌握并运用随机制宜领导理论，成功的可能性就会大一些。案例分析：.某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。 你赞成这位校

40、长的做法吗？为什么？试用所学理论进行分析。 案例分析： . A今年27岁，刚获得某大学企业管理的硕士学位。在校期间，每年暑假他都在一些公司打工，做过许多不同类型的工作。目前，他走马上任某厂的供销部经理。该厂供销部由供应科、销售科、车队、仓库和广告制作科组成。上任之前，他听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差， 工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。A 对这两个科室进行了调查，情况如下： 广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，责任心强，有闯劲干劲，但较散漫。广告制作的工作时间有较强的连续性，工作好坏的伸缩性比较大，难考核。仓库管理科的员

41、工文化程度普遍较低，思想素质较差。由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。仓库管理人员的迟到早退现象已经直接影响了车间的正常生产。另外，销售科也令人“头痛” 销售科的科长今年50多岁，在销售科干了10多年，在员工群体中很有份量。A断定，如果他的工作得不到这个老头的支持，将会十分困难。前任经理对该老头的情况介绍是个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策就很可能得不到有效实施。 请从以下方面说明你的观点：（1）影响A成功地成为领导者的关键因素是什么？ （2）你认为A经理对广告制作科和仓库管理科这两个部门应如何实施领导？ （3）为了帮助A 经理处理好与销售科

42、长的工作关系，你有何建议？案例分析：.邦德电子器材厂是一家中型民营企业，厂里工人绝大多数是外地打工人员。企业老板王先生在南京大学读MBA时，学习了有关激励理论后受到很大启发，认为以前只是从工资、奖金的角度去调动工人的积极性是不对的，忽视了对工人精神上的激励。于是回厂立即着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。 请你根据马斯洛的需求层次理论，分析该王老板激励失败的原因，并提出合适的建议。 案例分析：.某厂专门生产妇女时装及饰件，经济效益好。人事科长张雯刚从某大学企

43、业管理研修班回来，这个研修班主要研究人员的激励理论。张雯对马斯洛和赫茨伯格二人的管理理论有深刻的印象，决心立即在自己的工厂加以运用。她认为这个工厂的工资已经居于同行业的前列，现在应当强化赫茨伯格管理理论所说的“激励因素”。人事科长张雯说服了工厂的领导班子，制定了一个激励计划，强调领导赏识、加大个人责任、重视成就、增强工作的挑战性等，要求职工经常开会互相评议、记录优缺点，对表现突出者及时提升或表扬。这些计划实行了几个月后，她困惑地发现事情并非如她所料。服装设计师们对计划的反应最不积极，有些人认为他们的工作已经具有挑战性，他们的成就感是靠超过各自的销售定额去实现，他们的工作成绩明显可见，而这些计划

44、不过是厂领导要求他们更加卖力工作，却不多给工资。工会的领导人也赞成后一部分人的观点，对计划提出公开批评。职工的反应如此分歧，厂领导对张雯很不满意，打算停止执行新激励计划。张雯去请教工厂的管理顾问，顾问说她把激励理论过于简单化了，理论的运用要从实际出发。根据以上内容，应用管理学中相关原理回答下列问题： （1）顾问说张雯把激励理论简单化了，这是什么意思？ （2）如果你是人事科长，你将怎样行事？是否应停止执行该计划？答：（1）因为张雯把激励理论简单化，运用激励理论没有从中国企业的实际出发。管理顾问说张雯把激励理论简单化，这是因为张雯片面地理解了赫茨伯格的双因素理论所说的“激励因素”。赫茨伯格的双因素

45、理论所说的“激励因素”是针对西方企业实际的，并不一定适合我国的企业。赫茨伯格的双因素理论所说的“保健因素”中的工资、奖金和工作的安全性，在中国的企业，恰恰是“激励因素”。因此，张雯把激励理论简单化，就是没有考虑这些因素。激励理论的运用要从中国企业的实际出发。（2）厂领导对张雯很不满意，打算停止执行新激励计划，主要原因是职工对张雯的激励计划的反应出现了分歧。最好的办法是先停止执行张雯的激励计划。对张文的激励计划进行修改，修改的重点是要加强物质奖励，把按劳分配加入到激励计划中。案例分析：   .  王静是星语服装公司（妇女服装和衣着用品的生产企业）的人事经理

46、，她刚从一个管理开发研究班回来，在那里对激励和特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用它们。她欣赏这两种激励方法简单易用，并且觉得公司的工资水平在本行业中间已是最好的了。她相信，公司应该集中在赫茨伯格的激励因素上。     结果她说服公司的执行委员会，去着手制订了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划。计划运转了几个月之后，她迷惑了，发现结果并不如她所期望的那样。     服装设计人员对计划好

47、像并没有热情。有些人觉得他们已经有了一个挑战性工作了，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，在他们的佣金中就是对他们的表彰，并且对他们来说，所有这些新计划都是浪费时间。裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人随着新计划的实行而受到表彰，反应良好；但是另外一些人则认为是管理人员的诡汁，要让他们更加拚命工作而不增加任何工资。他们工会的企业代表同后面那些人的意见一致，公开批评这些计划。     反应是如此的悬殊，王静女士受到公司最高层主管人员的不少批评，他们以为被一个过度热心的人事经理所欺骗了。在同该公司的管理顾问讨论这个问题时，顾问对王静女

48、士的意见是她对人的激励观念想象得过于简单了。    请根据以上情况，回答下列问题：（1）你认为这个计划为什么会引起这么多的争议？（2）为什么管理顾问说，王静女士对人的激励观念想象得过于简单了？（3）如果你是王静女士，你会怎么做？答案：1.计划没有考虑到大多数人的感受，不符合大多数人的利益，所有引起很多争议。2.王静的激励概念只是应用了精神上的激励，而没有应用物质激励等其他方式。因为每个人的立场不同，需求不同，所需要的激励也是不同的，不能一概而论，对所有人使用相同的激励机制。3.如果我是王静，我会对公司的各级人员，各岗位的人员作深入的需求分析与调研访谈，经过权衡后再

49、选择适当的激励计划。案例分析： . 李英现已进入了40岁的年龄。回首这二十几年的奋斗历程，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。想当初自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子当时没有工作，两人常为生计发愁。后来，李英在某企业找到了一份固定的工作，并很快地被提拔为工段长、车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极为重要的转折。他没命地为公司工作，很为自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了，更重要的是，在不断的提拔升级中，妻子很为他感到自豪。有段时间，他自已也沾沾自喜过，

50、可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力，可领导一直就没有这方面的想法。所以，李英想换个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，跳槽的决定又谈何容易。 （1）请运用有关激励理论，对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境做一个分析。（2）如果李英有意跳槽到你所领导的单位来

51、工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供他所看重的激励？答：1）马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重何自我实现这五方面的需要是依次发展的，此可用来分析李刚在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑心境。李刚的心理需要已经上升到了自我实现的这一个高层次，而他现有的工作并不能使他体验到此类需要的满足，这是他“思变”的重要原因。2）要吸引和激励处于这种需要的员工，管理者必须在工作环境条件即“保健因素”方面使他得到相当于其现有水平的基本满足，与此同时，将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因素“上，他在发挥自己才能的同时为组织做出贡献。具体说来，

52、可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励。比如，若是在采取或拟采取事业部制结构的企业中，可让李刚负责一个事业部的工作，使他成为独当一面的综合管理人员。或者，在现阶段仍实行职能型结构的组织中，可通过设立开展全过程新产品开发工作的项目小组，并任命李刚为项目小组的负责人，让他成为一名”准企业家“或”内企业家“。案例分析：. 2002年，小张和两个伙伴合伙共同创立了贵阳顺捷公司，专门从事电线杆的生产。随着有利于西部发展的各项政策的出台，小张他们的公司得到快速发展，目前已经成长为拥有员工42名，人年均利润超过10万元的企业，公司的业务范围也得到扩展。前不久，公司从大学毕业生中招聘了几名员

53、工充实公司各个岗位，以利于公司下一步的发展。小张非常重视公司的可持续发展问题，为充实自我，他经常参与各类管理培训课程的学习。最近，通过学习有关激励理论，小张受到很大启发，并准备着手付诸实践。他为此责令人力资源管理部门制定一系列的培训计划以及工作计划，希望通过赋予下属员工更多的工作和责任，并通过给与员工成长机会以及赞扬和赏识来激励下属员工。然而，当 2006年6月，小张宣布该公司的各项工作安排后， 结果却事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对他的做法强烈不满，包括几名大学生在内的部分员工甚至提出来要公司马上给他们购买养老和医疗保险以及提高工资水平的要求。根据以上案例内容试回答下列问题：（1）

54、请根据有关激励等理论，分析小张的激励措施为什么遭到了包括几名大学生在内的员工的抵制？（2）若你是小张，将如何激励你的员工？答：人类有一系列复杂的需求，按其优先次序可以分为：生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求和自我实现的需求。只有当低层次的需求得到满足后，才会产生更高层次的需求。如果员工还在为生理的需求而忙碌时，管理人员应当利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等措施来激励员工。案例分析：. 悦达公司是一家拥有6家工厂共13000名员工的制衣企业，主要承接来自诸如马莎百货的国际一流零售商的定单。公司厂房干净明亮，环境幽雅。公司的创办者陈先生说：“我们已

55、经用行动证明，你不必为了寻求发展和获得利润而把工厂变成血雨腥风之地。实际上我们相信，用我们的方法对待员工照样可以革新技术，拓展业务，实现梦想。我们给予员工的一切，最后都通过效益、质量、忠诚和革新回报了我们。” 赵东旭现在是悦达公司的一名轮班主管，他刚进厂时只是一名缝纫机操作工，两年后晋升为质量控制巡查员。现在，他负责管理14台缝纫机操作工的团队，确保他们的工作流程畅通无阻，按时完成任务。他说，他的工作就是要让员工知道他们是工厂里最重要的人，如果他们工作没有做好，企业就会失去许多客户。即使如此，像赵东旭这样的管理者还是面对着需要不断激励员工的挑战。根据以上案例内容试回答下列问题：（1）悦达公司创

56、办人陈先生的一段话反映出他的领导风格是什么？说明你的理由。（2）如果你是赵东旭，你怎样激励你的员工？案例分析：. 王美琳是一个化妆品公司负责销售业务的副总经理。公司总体经营不错，但是为了更好地促进业务发展，决定把公司里最好的销售骨干李敏提拔为销售部经理，希望李敏能够把自己的销售经验有效推广，从而提升整个团队的业绩。李敏上任后，没有取得让王美琳副总经理想要的结果。实际上发生如下事情： 她的下属说，李敏对他们不友好，请示汇报和希望得到指点时，显得很不耐烦。下属认为没有能够得到领导的帮助;李敏对自己现在的工作也很不满意。因为以前，自己的业绩非常清楚，做了多少业务自己非常清楚，能够拿到多少收入也容易计

57、算。感觉一切都在自己的掌握中。而现在做了经理，自己的收入取决于下属的工作，难以控制。 李敏现在开着公司的办公用“奥迪”车，经常出入高档会馆。虽然总的收入事实上还是高于以前，但是人却没有以前的积极向上了。（1）请你选择适当的激励理论，来解释为什么李敏没有能够成为一个有效的管理者？（2）如果你负责销售的副总经理，你从中得到什么启示？（3）假设你是王美琳副总，你准备如何处理这个局面？请李敏重回业务员岗位，还是帮助她成为有效的经理？为什么？答：（1）人需要多样性和个人个性的差异性。李敏应该属于高成就需要的人，对权力欲望比较弱，所以，让她当管理者，实际上导致了挫伤其积极性；而且作为业务尖子，她也不大愿意把自己的业务经验传授给自己的同事；同时由于起工作绩效取决于其下属，因而这个工作她认为没有成就感。 所以，工作效率低下。 （2） 王经理应该意识到，不是所有的员工都想成为管理者的；其次，管理者需要技能和业务高手需要的技能是不同的；再次，管理者和业务高手的成就需要和权力需要是不同的。因此，以后在管理者选拔过程中，应该充分考虑多个