如何做好生产主管

1、2.生产主管的角色认知.生产主管的一日管理.生产现场精益化改善.生产设备与工具管理.员工教导OJT与培育.带好下属,留住下属.做好下属,辅助上司.学员课后作业的布置4 生产主管是企业中基层的管理者，生产主管的水平决定企业的执行力; 生产主管是品质Q、成本C、交货期D、士气M 、安全S指标达成最直接的责任人； 生产主管的素质直接影响企业 的经营效益和竞争力。组织的层次组织的层次5生产主管生产主管 下属下属公公司司上司上司同同级级是最基层的管理员是公司QCD目标达 成的直接责任人是工作上的协作 配合者是职务晋升的竞 争对手是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁是直接领导 是作业教练是绩效考官67定期进

2、行评估与检查重点问题的分析与处理发现差距，持续改善规划部门KPI及个人发展目标确定部门工作重点及工作计划部门系统的构建及流程的完善挖掘和利用下属的长处工作教导-教他做事反馈-告诉他好与不好激励让他开心地做事协调协调领导领导人员的选拔与招聘下属责任的分配分工资源的调配和运用企业内上、中、下的沟通内外部关系及矛盾的处理89懂管理管理，会带兵带兵打仗，会使用懂技术技术，会指导指导生产，会运用懂人情人情，会体贴体贴员工，会运用10生产主管生产主管生产主管必备的条件生产主管必备的条件工作知识工作知识 人际关系人际关系 改善能力改善能力 教导能力教导能力11自我测评方法自我测评方法 一一、根据作业长的职责

3、,设立十二个大项目，每个大项目又可以分为几个小项目，首先对每个小项目进行鉴定，打分（110）。二、再在雷达表上AE中相当的字母上打圈。 10分（满分）A(卓越) 8分以上不满10 B(优秀) 6分以上不满8分C(一般) 4分以上不满6分D 4分以下 E三、把每一个圈用直线相互连接起来,就出现一个图形，从这个图形上可以看出作业长在一个时期内哪些工作干得好，哪些工作干得不好，有哪些长处和短处。四、自我考核划出一张雷达表,用蓝色涂上,这样把自己的考核和上级的考核加以对比,就一目了然地看到自己的差异， 作为今后的努力方向。ABCDEe d c b a12 人际关系人际关系1 作业计划作业计划安全管理安

4、全管理 7环境管理环境管理 8劳动管理劳动管理 9作业研究作业研究 10培养部下培养部下 112 作业控制作业控制3 质量控制质量控制4 成本控制成本控制5 设备管理设备管理6 物料管理物料管理12.能力高,意愿高 （精 品） .能力高,意愿低 （毒 品） .能力低,意愿高 （半成品）.能力低,意愿低 （报废品）1.观念变行为变,行为变结果变。 2.人品决定产品,思路决定出路。 13技术型人才的关注点技术型人才的关注点管理型人才的关注点管理型人才的关注点.重视管“物”.重视管“人”.知识技能的“深度”.知识技能的“广度”.重视“过程”.重视“结果”.“专才”.“通才”.自然科学.人文科学.个人

5、干.集体干.自己干.团队干管理就是透管理就是透 过众人把事过众人把事情做好情做好! !14全员主动的参与 到改善活动中去 班组经常聚 会讨论改善 课题 明白未能给产 品增加价值的都是浪费高效率的早会实施班前要准备的事情班中要控制的事情班后要总结的事情生产日清管理工作标准16使你疲倦的不是耸立在前面的高山，而是鞋子里的一粒细沙石。简单的事情天天做对就不简单；容易的事情天天做好就不容易。 海尔集团张瑞敏171 1. .时间时间: :2007年8月X日（星期五）2 2. .情情况况: :李强是一家工厂的生产主管，早晨上班时，发现桌上一堆和他职 责相关的事件等待他处理：3 3. .事件事件: :.不良

6、报告单:某订单500PCS,已入库250PCS,QC查到正在生产的外观及尺寸严重 不良100%,出货日下周一早上。.上级联络单:下周三前提出新产品的成本分析 ,而你对用料，制程工序不熟悉。.离职申请单:C员工进班组一年,原因填写另谋高就,过去表现不错,值得挽留。.昨天质量检查部门签送过来的产品检验单5张。.会议通知单:下午5:00要参加部门会议，你尚未准备好资料，需要30分钟完成。.邀请函:D员工为你的得力助手，今天生日，晚上要聚餐，务必光临,缴费50元。.纠正措施要求单:你要修改一份作业标准书，需要30分钟，期限是今日内完成。.有一台今日必须生产的机器发生了故障,你底下没人会维修，而你熟悉该

7、机器。.欠料报告单:一张预排今日生产的产品，其中主要原材料短少了350PCS。.联络单:客户下周一到厂要视察你车间,而现在你车间内6S凌乱,整理要30分钟。4 4. .学员做答学员做答：如果您是李主管,您如何按次序安排这一天的工作？ 18今日待办事项任务类型完成者完成情况备注1234填写方法填写方法: :首先,列出计划中今天要完成的工作;其次,把这些事情按紧迫程度分成ABC三类(A类:必须要在两个小时内完成;B类:必须在当天完成;C类:三天之内要完成）。1.用前五分钟列出明天(下周或下月)要做的六件重要的事情。2.用后五分钟将这六件事情按重要程度排序。3.上班开始先做1号,完成之后再做2号,以

8、此顺延 直至下班结束。不紧急紧急重要15%第二象限20-25%第一象限不重要第四象限2-3%第三象限50-60%例子例子: :普通人与成功人士的时间安排比较普通人与成功人士的时间安排比较如何做好时间计划如何做好时间计划-第二象限工作法第二象限工作法注:中间阴影部分是成功人士的时间安排,外圈代表普通人士。20让员工感动、激动、心动才会冲动。.快乐的心情做事情前先解决心情。 .灿烂的微笑微笑就是生产力。.赞扬员工昨天的工作成绩赞美 .指出昨天需要改进的地方指正 .提出今天努力的方向方法鼓励21一句话精华一句话精华: :班前会是让每个员工明确描述自己今天的工作量；班前会是让每个员工明确描述自己今天的

9、工作量； 班后会是汇报自己今天的目标按要求达成了没有。班后会是汇报自己今天的目标按要求达成了没有。22231MMAN人员.员工关键技能的培训与鉴定.人员岗位的安排和产能设定什么是关键技能?派工的注意事项?2MMACHIN机器.机器、工装、仪器的安装调试.机器、工装、仪器的精确度是否符合生产工艺？3MMATERIAL材料.预算材料与工具的使用量.确认材料的及时性、正确性是否做好特采品的追溯管理与重点检查?4MMETHOD技术和方法.SOP、SIP、图纸、样品是否齐备.SOP、SIP、图纸、样品是否正确“标准”是否标准化?是否将“标准”教导下属?1EENVIRONMENT环境.清洁、噪音、温湿度的

10、达标性.天天5S,勉强员工养成“洁癖”是否需整顿清扫等？“4M1E”概括了生产现场的主要因素,生产主管准备工作必须从这五个方面 入手,方能确保准备充足！工作前如果你未做好准备,你就在为失败而做准备。24产品代号： 名称： 计划开工日： 准备日期：分类项 目确认资料检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具工装台帐测量器具检定记录、标签容具及搬运工具容器、搬运工具登记材料主料、辅料材料入库记录进料检验记录技术资料工程图纸表作业指导书产品检验规格车间环境活动情况放置空间、通道检查评比记录车间平面图25.从班前控制到班后,而不是只控制班前班后; .随时、随机、随地、随人

11、进行控制和清理;.对每一天、每一个人、每一件事进行控制 ;.控制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。 261首件产品确认是品质预防的重要手段，前5个产品经QC检查合格后，连同首件卡置于现场。 2样品管理法则是现场质检的依据,需要工程技术部认可(借鉴、参照、对比)。3管好换型时段换型时段需重点管理好人员,生产主管需缩短换型时间,以促进产能效率提升。4重点关注新手用标志或工衣识别新手,巡查注意观察，指定专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行:实施监控的方法，确保工序条件及操作符合要求。6做好现场巡检掌握4MIE的变化点,尤其关注员工是否按标准作业、设备参数与工艺条件的符合性。7确保产线平

12、衡解除瓶颈工序，先追求平衡效率 ，再追求个别效率。27货号货号机号机号 时段时段项目项目7:30-7:30-8:308:309:30-9:30-10:3010:3010:30-10:30-11:3011:3011:30-11:30-12:3012:3013:30-13:30-14:3014:3014:30-14:30-15:3015:3015:30-15:30-16:3016:3016:30-16:30-17:3017:30* * * *A03A03计划2002002004002006002008002001000200120020014002001600实际18018019037020057

13、02107802109902201210设备编号：设备编号： 操作者：操作者： 日期：日期：客户客户品名品名货号货号 日期日期 项目项目周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六备注备注B119B119计划200020002000400020006000实际N03N03 计划300030003000600030009000实际部门：部门： 日期：日期： .报表填写,工作总结(目标与实际的差异); .说明异常处置与结果(正常与异常的差异); .做好交接班,遗留事项交办下属与下一班; .确认好明天的排程,准确原材料与工治具; .认真做好班前班后的“3分钟5S” 管理活动。三不交三不交接班者未

14、到不交班;接班者没有签字不交班;事故没有处理完不交班三不接三不接岗位检查不合格不接班 ;事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班1班前准备.确认生产计划、型号、时间、 材料备货.确认上班质量缺陷点、数量以 及应注意问题生产计划临时调整，所需材料不足。清点现场材料，按4小时物流要求备料，组织生产2班前会议公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人连续多天出现重复性质量问题组织召开班组周质量例会，分析原则，确定责任人，制定措施，成立QC小组攻关3班中控制.保持工艺一致性。员工根据操 作指导书操作.按工艺要求进行首件检验，根 据首件检验表的内容对工件每 一项质量标准进行检验人:工艺培训不到位,

15、工艺不熟练,操作不当,标准不清楚“对新上岗的工人按照工艺操作指导书及检验标准给予培训 ，对现场出现的问题给予及时培训并保证工艺操作得当，标准明确4班后会议当日工作总结讲评，劣质典型员工站“6S大脚印”剖析员工心里有抵触情绪评价标准须清晰,并事先将标准教导给员工5班后总结做好交接班管理,遗留及变异事项交办下属,并交接下一班班后工作总结时未及时掌握计划与实际的差异认真填写“转班工作交接记录表”,严格执行“三不交与三不接”制度30序号序号类别类别考核标准考核标准责任部门责任部门1班组基础工作及人员状态(-3分/次项)1.班前会召开不按要求执行,队列不整齐,有说话现象。2.班前会没有记录或记录不按要求

16、填写。3.班组日考核不及时公布,兑现。4.入岗,离岗没有按规定排队进入。5.吃饭时间不排队进入餐厅的班组。6.工作时间说笑,打闹,脱岗等。7.外来人员进入现场未办理手续未加以制止。相关部门2质量管理(-5分/项次)1.封样不及时,有漏项。 2.不良品标记不准确,清理不及时,台帐与实际不符。 3.悬挂工艺指导书与实际操作不符。4.重点工序的巡检表填写不及时或不规范。5.因质量问题批量下线,责任班组没提前闸住。相关职能部门3日清(-3分/次项)1.日清不及时填写。2.日清中的超产或欠产原因没有分析。3.日清考核与实际不符。4.日清考核未兑现到位。5.生产日清表中所有的产品未注明去向。6.与生产有关

17、的表格填写不及时,与实际考评不一致。7.作业指导书与实际不符,不及时反馈。相关部门31序号序号类别类别考核标准考核标准责任部门责任部门4物耗管理(-5分/项次)1.帐,物,卡不符。2.投入产出台帐计算错误或填写不及时。3.周,月盘点数与实际不符。4.实际库存数与计算机信息系统内库存数不符。相关职能部门5合理化建议合理化建议目标每周参与率30%,采纳率50%,落实率100%,由基层工会登记台帐,每-1条,+1分。相关部门6员工创新及班组创新1.小改小革申报及时,每有一项+10分。2.有创新点被厂级领导认可或被媒体宣传报道+5分。3.班组成员如能在现有基础上有所创新或提高，并有充 分的见证性资料证

18、明,经闸口部门确认,并经职能部门 审核后可给予创新+5分。相关职能部门7培 训1.未经培训合格上岗-10分。2.没有上岗证或没有随身携带-2分/人。3.上岗证与实际不符-5分/人。4.培训资料不全-3分/人。5.产品资料宣传不到位,不及时-5分/次。 相关部门32序号序号类别类别考核标准考核标准闸口部门闸口部门8班组各类活动及交办 任 务1.每月有活动,参与率90%以上+5分,否则-5分。 2.有媒体宣传报道或被上级领导认可+5分/项。 3.不服从分配或未按要求参加-5分/项次。 相关职能部门9班组访谈做好员工访谈,思想沟通及时,避免矛盾激化,出现投诉一次-5分。相关部门10定置管理(-3分/

19、项次)1.零部件压黄线或阻塞通道。2.区域内零部件没有自检卡或自检卡已超出4小时。 3.区域内存放零部件与看板或要求不一致。4.区域内存放与该班组生产无关的物品。5.12米库笼外放件或有周转车等。6.区域内看板破损不及时修复或反馈。7.零部件自检卡填写不及时,不规范与实际不符。相关职能部门8.两书,两卡破损,脏污或与实际不符。9.区域内的设备没有责任人,检验人及设备状态标记。10.区域内各类设备没有开工前记录或超出有效期。11.区域内的电源,消防栓没有定置存放,责任到人,损坏 部位没有及时修复,存在安全与环保隐患。相关部门33序号序号类别类别考核标准考核标准闸口部门闸口部门10定置管理(-3分

20、/项次)12.托盘,空周转箱清理不及时,随处乱放。13.样机室内样机未按要求摆放。14.公共区域责任不明确,乱堆乱放。15.卫生检查被通报。相关职能部门16.实际与标识不符。17.标识牌脏,破损。18.悬挂标识牌或相关配件被人为损坏。19.空箱处理不及时。相关部门11其 它1.班组一周内重复发生的问题,按规定扣分,双倍兑现。2.凡在联检中发现的问题按规定扣分,双倍兑现。3.凡被公司内部反面案例剖析的班组-10分。4.凡被企业暴光的班组问题-10分/项。5.本月检查,通报批评的班组,当月自动下转一级。相关职能部门34序号序号类别类别考核标准考核标准闸口部门闸口部门12否决项1.对阻挠或不配合检查

21、人员工作,打架,骂人等严重违反劳动 纪律的现象。2.生产使用的零部件未经检验或检验不合格。3.一月内重复发生三次以上同类问题的班组。4.对所在班组暴露出的问题不积极整改却想法掩饰,解释,态 度恶劣,造成恶劣影响的。相关部门说说 明明以100分为基准分,按以上内容对班组进行考核:1.连续3个月达95分及以上且每月有创新成果的为自主创新班 组(5星)。2.达90分及以上且每月有创新成果的为自主管理班组(4星)。3.达85分及以上为免检班组(3星)。4.达75分及以上为信得过班组(2星)。5.60-70分为合格班组(1星)。6.其他视为不合格班组。35本日本日工作工作总结总结项目目标计划当日完成差异

22、分析及改进责任人期 限定单质量现场质量质量警示警示是否不良重复产生 是 否具体事例标识是否清楚明白 是 否是否有混料现象 是 否6S6S考评考评 优:讲评:索赔:班班前前/ /班班后后检检查查安全:安全设施齐全完好 设备及其它电器无漏电 门窗无损坏人:全勤 缺勤人数 持证上岗 标志牌佩戴机:设备齐好 设备标示牌 设备无故障、无隐患料:物料齐全 不超期 物料摆放整齐 状态清楚法:提高效率的措施 有指导书 执行无问题环:6S达标 无处理不完的不良品 各工作现场整齐达标考评复审：明日明日工作工作计划计划项目目标计划保证措施（提出达成对策）定单质量其它 月 日 班: 海尔集团海尔集团班组日清表班组日清

23、表 班长:37某集团公司拥有500多名班组长,每名班组长管辖约10名员工，由于该公司班组长为不脱岗管理，班组长承担着与员工同等量的生产任务，导致班组长没办法抽出多少时间进行班组管理，直接导致班组内员工不良率高，而班组长又疲于返工维修产品的现象发生。.班组长如何做到既保障完成自己的生产任务，又同时做好班组的管理工作？ .班组长不脱岗管理，其主要职责和任务是什么？3839部门名部门名标准书编号标准书编号工序名称工序名称适用机型适用机型循环时间循环时间制定日期制定日期批准批准审核审核校对校对编制编制总装课泵体线总装课泵体线CSZ-M31-050CSZ-M31-050T T配合配合P P、K K、HK

24、HK7.5s7.5s20032003年年9 9月月1616日日作作1活塞外观检查。业业2检查活塞厚度，选配曲轴。内内3曲轴外观检查。容容4组装曲轴和活塞。1清洁并校正夹具，将活塞放在测量夹具上。作作2将活塞旋转360，读取浮标的最低值即Tp值。3从测量夹具取出活塞，在研磨石研磨上下H面并清洁之。业业4检查活塞外观，如有打痕、砂孔等缺陷应修理退库。5根据Tp值选取相应的曲轴。步步6在研磨石上研磨曲轴T面，检查其外观，如有毛刺、打痕、油槽偏、油叶油塞安装不良等缺陷应修理或退库。骤骤7将活塞垂直顺畅地套进曲轴的C部。8将组装放入工件托盘上送至下工序。9机型切换时按机型切换表作业。1用与机型对应的校对

25、规对气动测微仪进行校对。工工2测量基准：Tp值作作条条件件3油叶油塞安装基准：油叶无下沉，油塞四脚与曲轴贴合。*发生异常时，请立即与上司联络。劳保用品劳保用品橡胶手套管理及检查项目管理及检查项目检查方法检查方法检查频度检查频度记录频度记录频度管管1气动测微仪校对校对规4次/班4次/班理理2活塞厚度Tp值气动仪全 数4次/班内内3活塞外观目 测全 数4次/班容容4曲轴外观目 测全 数4次/班5曲轴研磨研磨夹具全 数4次/班设设1测微仪标记日期理由提出审核批准备备2Tp夹具修及及3校对规订工工4研磨盘记夹夹5油 石录具具6砂 纸版本号：版本号：V2.0V2.02K32SH校对规例例斜套入斜套入 N

26、GNG垂直套入垂直套入 OKOK内倒角异物内倒角异物外圆打痕外圆打痕T T面打痕面打痕C C轴打痕轴打痕油槽偏位油槽偏位失败事例失败事例六大损失与七大浪费生产现场改善的步骤生产现场改善的工具员工自主提案改善414243LeanLean Manufacturing Manufacturing精益生产精益生产Value Value 价值价值站在客户的立场上Value StreamValue Stream 价值流价值流从接单到发货过程的一切活动Flow Flow 流动流动象开发的河流一样通畅流动Demand PullDemand Pull 需求拉动需求拉动按需求生产Perfect Perfect 完

27、美完美没有任何事物是完美的不断改进44月小时日精益运营的目标是什么?将以客户为核心的增值工作流最大化 .计划停机时间损失.开工准备与换型时间损失.故障维修时间损失.性能降低速度损失.制程平衡率损失.质量损失 .库存的浪费 .加工的浪费.搬运的浪费 .制造过多过早浪费 .等待的浪费.动作的浪费.不良的浪费45第一步：场地研究第一步：场地研究(机物人工程布局)第二步：流程研究第二步：流程研究(增值时间比分析)第三步：工序研究第三步：工序研究(人机瓶颈的解除)第四步：动作研究第四步：动作研究正、零、负动作) 输输 出出输输 入入46动作三动作三不原则不原则Kaizen47铜板和黄铜板组合配置(12组

28、)工作台铆钉机戳记印台十字型叠合铆钉场壳板完成品堆置所材料台铜板材料台黄铜板搬运用箱子由搬运工自动型场送来 搬运工运搬30M秤搬运箱工作人员搬运距离15M搬运箱搬运箱(包装台) 包装箱)秤出货场 工工 作作 分分 解解 表表 制 品： 收音机壳板 制 表 人： 李林 作 业： 检查、组合、铆钉、戳记、包装 工作单位：铆钉、包装 日期:06年2月25日 摘 要 编 号 现 行 之 细 目 距离 时间、公差、不良、安全等 为何 何处 何时 何人 何方法 构 想 有了构想立刻记录下來 不可仅记在心里头 删除 合并 重组 简化 1 步行至材料台 2m 搬运工搬到材料台 2 取铜板 15- 20 张 3

29、 步行至工作台 2m 4 一面检查一面排好 12 张铜板 刮伤、凸凹、废品入废品箱 5 步行至材料台,退回剩余铜板 2m 6 步行至黄铜板与铜板处 1m 已由搬运工搬运到那里 7 取黄铜板 15-20张 8 步行至工作台 2m 9 一面检查一面排好 12 张黄铜板 刮伤,凸凹,废品入废品箱,每一张铜板上放一张黄铜板 10 步行至材料台退回剩余黄铜板 2m 11 步行至工作台 2m 12 将12组铜板与黄铜板堆叠在铆钉机旁边 13 用左右手取一组铜板与黄铜板 14 对齐壳板伸入铆钉机 对齐时之公差 0.1mm 15 铆左上角 16 移动板子,铆右上角 17 转动板子伸入铆钉机 18 铆右下角 1

30、9 移动板子,铆左下角 20 转动板子,将板子放于工作台上 21 盖上识别印记,堆叠工作台上- 将 检 字记号戳在黄铜板之一面 22 将12组搬到搬运箱处装入箱 23 将装满之箱子运到磅秤处过磅 15m 自工作楼至磅秤处 24 填入重量记录表,然后装箱 约35kg 25 将搬运箱搬到包装场 30m 由搬运工执行 26 自搬运箱中取出壳板 由包装工执行 27 将壳板装入包装箱) 检查，木箱由搬运工搬来 28 包装,印刷上地址和收件人等 29 填出货单 30 保管至出货为止 49表称别针的制作日 期 年 月 日作业名作业名流向流向机号机号距离距离时间时间人员人员工种记号工种记号M米分钟人1材料切断

31、为别针大小切断机6012搬运起重机20523材料测定.大小检查双脚规1024暂时放置于一旁工作袋7025搬运起重机10326外径研磨研磨机1517搬运起重机20528外径测定双脚规529搬运起重机205210向针头的套入检查10211搬.运起重机154212暂时放置于一旁60113保管仓 库合计13工程2回5回3回3回85M252分21人(75分钟)(22分钟)(25分钟)(130分钟)记事所 属作成者切断机研磨机检查台检查台仓库套入检查台平面流向图501走路3步到C5区去拿物料搬送作业2.15秒2弯腰用右手拿1个上盖手工作业2.43秒3在C5区再走一步到下合放置处搬送作业0.72秒4弯腰用左

32、手拿1个下合手工作业2.43秒5走路4步到超声波熔结设备处搬送作业2.86秒6左手将下合放到超声波熔结设备上手工作业1秒7右手将上盖放到超声波熔结设备上手工作业1秒8用超声波熔结设备熔结机械作业4秒(设备时间)合计本工序标准时间16.59秒本工序5次实测时间平均24.23秒准备零件1.8等待安装零件11被装上零件等 待4加工卸下零件11被卸下零件检查、修整、放零件2等待稼动率59.1%52T/TT/T消灭七种浪费消除六大损失员工培训全员参与标准化操作53作业时间秒秒202010103030252510105 515155 5工序ABCDEFGH12345678作业时间秒秒20201818222

33、2222215152020工序ABCDE/FG/H12345654追求平追求平衡化效率衡化效率55优点：优点：缩短反应时间，便于控制质量缩短反应时间，便于控制质量。减少物流等待时间。减少物流等待时间。加快资金周转。加快资金周转。时间跨度时间跨度单件过程单件过程Single Piece FlowSingle Piece Flow（一物流）（一物流）Process AProcess AProcess BProcess C现金现金生产指令生产指令Process AProcess BProcess C生产指令生产指令现金现金时间跨度时间跨度1010分钟分钟 minutes minutes 56范范 围

34、围 类类 别别内容与要求内容与要求评比期评比期奖奖 金金奖奖 状状部门（直接、间接部门各评选个） 人均改善点数龙虎榜 人均点数值：点以上（含点）间;.以上（含.点）月度各项目实际奖励金额详见附表13TPM发表会奖金结构图 颁布相关名誉奖状人均改善件数龙虎榜 级件数比率不超过.以上（不含.）年度参与率龙榜 平均参与率以上年度除颁布相关名誉奖状外，可优先参加TPM举办的相关活动 个 人 提案之星社内提案总点数.年度最佳发表奖根据发表评价表附表由各部门评委评出每期一次发表会最佳新人改善奖入社年以内的员工可参与评价（含年）年 度 最佳管理推进担当奖室总结认定颁布相关名誉奖状提 案 年度优秀课题发表年度

35、改善交流会评选环境保护奖环境改善方面影响较大创意奖 TPM室总结认定水平展开奖 特别改善活动奖 “生产性向上”挑战奖具体参与办法及评价请参照T标008颁布金、银、铜牌名誉奖状 58设备日常三级保养设备维护与维修设备管理“六大损失”快速换型“八步法”LOCKOUTRULES 设备预防维修计划设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1 2 3 4 5 6 7 860生产与维修的关系生产与维修的关系 不是不是分段！分段！ 不是不是接力棒！接力棒！61维修评价点检改进设备改进不定期故障检修倾向管理定期检修精密点检定期点检紧固、

36、小检修给油脂日常点检清扫调整操作异常处理操作改善正常操作生产管理生产计划生产方生产方 业务分类业务分类 维修方维修方62日常点检所有设备每日保证设备每日正常运转，不发生故障异音、湿度、加油、清扫、调整、开机检查五官点检20分钟使用部门操作人员定期点检重点设备和预防保全对 象定期1个月以上保证设备达到规定的性能测定设备劣化程度，确定设备性能（停机检查）五官和器具点检40分钟维修部门点检人员精密点检不定不定期保证设备达到规定的性能和精度对问题做深入的调查、测定、分析特殊仪器点检2小时不等维修部门专业技术人员丰田汽车的自主保养制度!63车间： 班组：资产编号设备型号操作者A操作者B 检查日期点检内容

37、1234530311.传动系统无异常响声2.各手柄操作灵活,定位可靠3.正反转及刹车性能良好4.变速箱油量在油标刻线以上5.主轴变速箱开机时,油镜显示 供油正常6.光杆 、丝杆、操纵杆表面无 拉伤研伤交班问题记录交班问题记录147本月点检发现问题 处本月维修解决问题 处其他:258369装置装置名称名称点检部位点检部位周期周期 年年 月月点检点检2006年年2007年年1234567891011121234567卷上装置减速机解体点检1年计划实绩动轮组解体点检1年计划实绩钢丝绳更换3月计划实绩横行装置减速机解体点检5年计划实绩走行装置1#5年计划实绩2#5年计划实绩3#5年计划实绩4#5年计划

38、实绩65看一看一般设备故障的主要原因看一看一般设备故障的主要原因当前设备有异常时能发现异常培养具有改进设备的能力第1步初期清扫培养能发现设备异常 的能力培养改进设备异常的 能力自己编写基准书，自己决定应遵守的事项TPM导入教育班长以上第2步发生源对策、难以清扫部位对策第3步：清扫、加油基准的编写和实施熟悉设备的功能和结构第4步：综合检查通过传达教育了解设备的应有状态，掌握设备的功能和结构，掌握保全技术了解设备与质量的关系第5步：自主检查要使设备不产生故障和次品，应具备必要的条件，并加强维持管理做综合教育的研修课长组长第6步：整理、整顿第7步：自主管理的彻底化保全分析研修课长组长能够修理设备小修

39、大修（根据保全技能培养课程）提高保全技能班长、保全人员操作人员、操作员67 无效的点检无效的点检 0 01.清扫;2.加油;3.紧固;4.调整;5.及时报告隐患情况。日常日常点检点检作业者的作业者的 点检内容：点检内容：某班组在生产线上进行清扫点检时,发出有91项不正常现象，其中最主要有以下5项：1.搬送材料的滚筒上有磨损，造成制品的外观不良。2.有3台油压装置的油量不足，造成机械动作时不良，导致制品品质不良。3.搬送材料用的马达V型皮带破损,如果在生产过程中发生断裂，将造成停 线30分钟左右。4.机器的马达有2颗固定螺丝脱落，造成马达移动时皮带松脱,可能会产生 不良品。5.当点检机器内部后发

40、现2颗驱动齿轮的固定螺丝脱落,在30毫米的范围内 仅有5毫米范围的齿轮可以嵌合,可能会造成生产线停顿10分钟及产生不 良品的情况。 若不事先发现上述不正常现象并加以处置的话，则可能发生停线与产品不良,其损失金额将达13 132元左右。69701.减少故障1053件/月50件/月以下2.设备故障频度1件/100小时0.2件/100小时以下3.非稼动时间5100分钟/月2550分钟/月以下(减少50%)4.设备稼动率85%95%以上5.生产性向上100%130%以上(上升30%)6.减少工序不良率3.5%0.3%以下7.节省能源100%75%以下8.改善提案件数3件/年/人10件/年/人以上9.事

41、故频度15件/万小时6件/万小时1故障设备发生故障,停机2小时2换线换模A产品换成B产品,导致换模停机1小时3调整轴承加工经常出现超偏差现象,每次都要停机进行调整4空转及速度低下前工序半成品没有送到,后工序设备空转等待5不良及再加工生产出不合格品,安排重新加工6启动耗时烘烤炉每次重新启动必须花1小时左右才可使用73YES NO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？IN GOOD IN GOOD PRODUCTIONPRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退） YES YES 设备设置好了吗？ YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失 YES

42、NO设备在全速运行吗？速度损失 YES 7450%30%5%15% 上一件合格件上一件合格件 下一种产品合格件下一种产品合格件 准备试加工调整实际 AB设置时间设置时间75现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动 分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP 1STEP 1STEP 2STEP 2STEP 3STEP 3STEP 4STEP 4STEP 5STEP 5STEP 6STEP 6STEP 7STEP 7建立和实施新的操作标准 STEP 8 STEP 8OJT工作教导的意义新老员工的教导方法工作教导四阶段法班组多技能工的培养77能力

43、发展期能创新技术、改进生产工艺级别期可以为师带徒弟熟练期自己判断解决问题自主期认定业务技术技能独立期见习期发展阶段操作娴熟赋予资格操作精湛赋予等级独立工作无需监督独立工作无需监督不能独立开展工作3 30 06 69 912121515进程进程注:数字是相对的,单位一般是月78.把管理者与员工区分的第一功能是教导别人。 .不是以你的标准去衡量员工,而是以你的标准 去教导员工。.员工没有学会,是因为我没有教导好。.教导员工是最好的学习方式。7980NONO类别类别教导方式教导方式1新手2熟手3师傅81(1).(1).只用说的只用说的(2).(2).只用做的只用做的(3).(3).边说边做边说边做

44、(4).(4).不认真的教导不认真的教导8283 何谓何谓OJT:-on the job trainingOJT:-on the job training指在工作岗位上的培训。指在工作岗位上的培训。 生产现场的问题：1.生产延期多2.质量不良多3.机械故障多4.安全事故多5.缺勤辞工多6.生产效率低7.员工士气低8.不遵守纪律9.作业准备差10.工作现场乱11.-何时需要培训新员工初次上岗时岗位变换的时候改变作业方法时新产品上线时存在安全隐患时等谁担任指导者l现场生产主管l技术员l工程师l有经验被认证的同事84下属的错误,都是上司的责任只有不会教的上司,没有学不会的下属将熊熊一窝,兵熊熊一个要

45、要 领领: :说给他听,做给他看， 说给你听,做给你看。提个醒提个醒: :合理叫训练,不合理叫磨练。 851 186工作名称开始时间学习对象结束时间工具与材料实习教导员准备事项工作分解工具与材料场所之整理I I轻松氛围何种工作了解程度学习意愿 IllIll主要步骤要 点理 由动 作主要步骤要 点理 由(查 询)(评鉴)第2第3阶段的做法无用的话: 要点的强调: 检查确认:IVIV.交付工作 .问何人 .常常检查 .鼓励发问 .减少指导87质量检查员辅导培训计划质量检查员辅导培训计划表表 单位姓名到职日期项次辅导内容 辅导期间辅导单位辅导员考核方式1掌握QC检查员职责并能做出阐释笔试或口试2掌握

46、检验标准，并能说明原理及意义口试或实做3了解产品结构及工艺流程口试或实做4掌握检验方法，能说明各种产品检验重点实做或口试5掌握工作中量规仪器之正确操作方法实 做6掌握工作中图纸识别方法实做或口试7掌握品管报表正确填写方法及运用、统计分析方法实做或口试8掌握品质异常发生时的处理方法与因应对策案例测试9掌握QC基本统计手法（查检、层别表、柏拉图、鱼骨图），能实际操作笔试或口试辅导评语厂长：厂长： 人力资源：人力资源： 单位主任：单位主任： 经办：经办： 88教导方式教导方式3 3小时后记小时后记 忆保存率忆保存率3 3天后记忆天后记忆保存率保存率单独向人讲70%10%单独向人演72%20%讲述加演

47、示85%65% 我听我忘记我听我忘记, ,我看我记得，我看我记得， 我用我学到我用我学到, ,我教我掌握。我教我掌握。 891.知道下属的技能水准；2.便于合理安排工位；3.便于有针对性的对员工培训； 4.有利于对员工进行考核。1.知道自己的技能水平；2.产生学习与超越对手的欲望；3.了解要学什么；4.明白可以向谁学。90 作业作业 技能技能员工员工工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7工序8工序9工序10工序11工序12工序13工序14工序15时间合计2天2天2天3天3天5天5天5天5天8天8天8天8天8天8天80天王晓冰刘 洋朱 明谭 超邓 宏备注备注: :完全不会 、事前准备即可操作

48、、指点之下大抵能做、特殊作业之外都能操 作、都能操作 N0N0姓名姓名功能检查功能检查尺寸检查尺寸检查外观检查外观检查包装检查包装检查工艺检查工艺检查备注备注1王枚任2丁得凉3彭 燕4林 珍5章 言6樊利民7张 华8彭 曼9曾 平10王小平说明说明: : :表示欠缺此项作业技术; :表示具有此项作业技能,但不是很熟练; :表示技能良好,可以独立作业; :表示技能优异,可以指导他人。沟通定义与意义魅力的沟通技巧人际风格的沟通领导下属的技巧激励下属的方法留住员工的诀窍93沟通从沟通从“情感情感”开始开始! !94.企业管理过去是沟通、现在是沟通、未来还是沟通。 松下幸之助.管理就是沟通,再沟通。

49、杰克韦尔奇.百分之六十的管理不良来自沟通。 彼得德鲁克.向上沟通谈工作,向下沟通谈生活。95 为了设定目标,把信息,思想和情感在个人或群 体间传递,并达成共同协议的过程。 积极聆听、有效提问、及时确认。:沟通演练之“雪花飘飘”96沟通助手沟通助手: :沟通的第一句话就是要明确自己的沟通目的，因为开门见山的沟通往往更加高效。如如: :这次我找您的目的是；我想就和你交流一下意见。97 沟通的漏斗原理沟通的漏斗原理 信息衰减与失真信息衰减与失真 选择性倾听选择性倾听 沟通双方的相对性沟通双方的相对性沟通的漏斗原理沟通的漏斗原理你想要说的你想要说的100% 100% 你表达出的你表达出的 80%80%

50、听众接收到听众接收到 60%60%听众理解的听众理解的 40%40%听众记住的听众记住的 20%20%98 “你是谁”比“你要如何表达重要”； “你要如何表达”比“你要表达什么重要”。 99看人格看人格看身份看身份看场合看场合看时机看时机看表情看表情看回应看回应100听而不闻听而不闻同理性同理性聆聆 听听选择性选择性聆聆 听听专注的专注的 聆聆 听听101被被“问问”出来的答案更容易被执行出来的答案更容易被执行! !提个醒提个醒: :多问正多问正面的问面的问题！题！102最好的沟通就是以对方喜欢的方式最好的沟通就是以对方喜欢的方式, ,讲对方喜欢听的话。讲对方喜欢听的话。103讲对方喜欢听的话

51、，而不是讲你喜欢讲的话。讲对方喜欢听的话，而不是讲你喜欢讲的话。 104 在一家约有8000多名员工的中型制造工厂里,第三总装线共有45名工人负责作最后的组立工作，由班长陈丽华负责领料及人员管理。该装配线有一名工人林美丽,因工作认真,上星期刚升为助理（助理以后将优先安排升班长),她负责协助班长并整理材料。生产线第一位资深工人李莉莉,她除了装配工作外,同时还要再检查一次上线的材料。 这天中午上班,班长就听到林美丽将一蓝子材料丢到地上哭着说我不要做了,接着就冲到洗手间去了,而李莉莉正满脸怒容在现场嗔目叱责，其他工人都围过来问东问西。 李莉莉向班长表示：今天材料不但送迟，而且乱七八糟。 班长听后心里

52、非常生气，拿了两个损坏的零件去见生产主管，建议要处罚林美丽，并不让她再担任助理工作。生产主管叫她不要急，先找别人代理助理的工作，林美丽那里要再去问清楚，然后再决定如何解决。提问提问: :如果您是如果您是生产主管生产主管, ,您如何您如何沟通沟通此事且如何此事且如何作善后？作善后？ 105 能力问题 (不能型) 态度问题 (不愿型) 知 识 技 能 经 验 价值观 认 知 情 感 106经典案例经典案例: :斯瓦格的激励技巧斯瓦格的激励技巧 1912年,美国钢铁大王卡耐基以100万元的年薪聘请查理斯瓦格为公司的第一任总裁。斯瓦格具有非凡的激励部属的才能。 斯瓦格上任后不久，他管辖的一家钢铁厂产量落后，斯瓦格问为什么，厂长说，工人软硬不吃，不愿干活。那时正值日班工人快要下班,即将由夜班工人接班。斯瓦格用粉笔在地上写了一个大大的“6”字后，默不作声地离去。 夜班工人接班后，发现地上的数字，好奇地问是什么意思。日班工人说，总裁今天来过了，问我们今天炼了几吨钢，便把数字写在地上。 次日早晨，斯瓦格来到工厂，看到地上的数字变成了“7”。日班工人看到“7”，知道自己输给了夜班工人，心里很不是滋味，决心给他们点颜色，大家加倍努力，结果炼了10吨钢。两班工人的不断竞赛，使这家工厂的产量不断提高，产量跃居所有钢铁厂之冠。问题问题: :斯瓦格采用的方式满足了员工的哪些种类的需要？108投资回