关键绩效指标法(KPI)

1、关键绩效指标法关键绩效指标法(KPI) 如何理解关键绩效指标 建立关键绩效指标体系的意义和规则 关键绩效指标体系的构成与设计思路 关键绩效指标体系的设计程序 运用关键绩效指标考核中应注意的问题 关键绩效指标系统设计原则误区 关键绩效指标考核的优缺点 一、关键绩效指标的含义一、关键绩效指标的含义 关键绩效指标基于企业经营管理绩效的系统考核体系。 1、关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。 2、关键绩效指标体现对战略目标有增值作用的绩效指标。它是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。 3、通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未

2、来发展等方面的沟通。关键绩效指标法的特点关键绩效指标法的特点 1、来自于对公司战略目标的分解。 2、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。 3、KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 4、KPI是组织上下认同的。KPI与传统绩效考核的区别与传统绩效考核的区别基于基于KPI的绩效考核体系的绩效考核体系传统的绩效考核体系传统的绩效考核体系假设前提假设前提人们会采取一切必要的行动人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标努力达到事先确定的目标人们不会主动采取行动以实现目人们不会主动采取行动以实现目标；人们不清楚应采取什么行动标；人们不清楚应采取什么行动以实现目标；制定与实

3、施战略与以实现目标；制定与实施战略与一般员工无关一般员工无关考核的目的考核的目的以战略为中心，指标体系的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略设计与运用都是为组织战略目标的达成服务目标的达成服务以控制为中心，指标体系的设计以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务为更有效地控制个人的行为服务指标的产生指标的产生在组织内部自上而下对战略在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的绩效与目标产生的指标的来源指标的来源基于组织战略

4、目标与竞争要基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出求的各项增值性工作产出来源于特定的程序，即对过去行来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正为与绩效的修正指标的构成及作用指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标既顾长期发展的原则；指标既传达了结果（传达了结果（what），也传），也传递了产生结果的过程（递了产生结果的过程（how）。）。以财务指标为主，非财务指标为以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核辅，注重对过去绩效的考核（what），且指导绩效改进的出），且指导绩效改进的出

5、发点是过去的绩效存在的问题，发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。绩效改进行动与战略需要脱钩。关键绩效指标与绩效管理之间的关系关键绩效指标与绩效管理之间的关系 1、KPI与企业绩效管理的关系，就是企业的绩效管理要立足于关键绩效 指标，KPI为企业绩效管理提供基础性数据，这些数据是客观的，不受事后的人为因素影响。通过这些基础性数据，绩效管理可以达成两个目的：一是绩效的改进，二是价值评价。 2、利用KPI体系进行绩效管理，应考虑岗位的任职者是否控制该指标的结果，不能控制则该指标不能作为任职者业绩衡量指标或标准。 3、KPI体系最终细化到基层部门及岗位，相同性质的不同岗位可以使用相

6、同的KPI指标或衡量指标，相同岗位的不同任职者可根据能力和素质水平不同制定不同水平的目标 二、建立关键绩效指标体系的意义和规则二、建立关键绩效指标体系的意义和规则（一）建立关键绩效指标的意义： 首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础； 第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面； 第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领

7、域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。（二）建立关键绩效指标体系的规则1、体现企业的发展战略与成功的关键要点。2、强调市场标准与最终成果责任，对于使用KPI体系的 人来说，应该有意义，并且可以对其进行测量与控制。3、在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。4、主线明确，重点突出，简洁实用。三、关键绩效指标体系的构成和设计思路三、关键绩效指标体系的构成和设计思路 KPI指标体系的思考指标体系的思考1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩 和效率）如何衡量？ 找到衡量的标准，即指标。其中比较关键和重要的就是“KPI指标”

8、，找到这种衡量标准是绩效管理的基础。2、关键绩效指标（KPI）是怎么来的？企业想干什么？怎么样才能干好？干好的标准是什么？KPI企业日常主要需要做什么? 做好的标准是什么？ KPI企业哪些工作做得不好？ 怎样做好？ 做好的标准是什么？ KPIKPI指标体系的构建思想指标体系的构建思想公司级KPI具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标部门级KPI通常需要KPI专家的指导，由KPI专家充分了解公司战略发展目标和组织结构及运作情况后，和公司高级管理人员一起利用头脑风暴法和鱼骨分析法等，找出公司业务重点公司经营过程的关键结果领域，由此确定关键结果领域的KPI，从而建立公司级的KPI。在专家的指导下，各部门

9、主管对相应部门的KPI进行分解，分解出各部门的KPI。部门的主管和管理人员一起将部门级的KPI进一步细分，分解出更细的关键绩效指标及岗位的绩效衡量指标。建立初步的KPI体系后，经过试运行，然后收集各方面的人员的意见，对所建立的KPI体系进行补充、修改，使其不断完善，最终确立稳定可行的KPI。四、四、KPI体系的设计程序体系的设计程序1、确定工作产出2、建立考核指标3、设定考核标准4、审核KPI指标修正修正修正反馈明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出 绘制客户关系图 为各项工作产出划分权重针对不同工作产出确定使用的指标类型 利用SMART原则设计考核指标 为各项考核指标划分权重设定基本标准与卓

10、越标准 确定由谁来进行考核 明确如何对各项标准进行考核指标与标准的客观性 指标与标准的全面性 指标与标准的可操作性 提供反馈及修正信息KPI体系4.1 工作产出的确定工作产出的确定4.1.1 确定工作产出的几个基本原则确定工作产出的几个基本原则1、增值产出原则。工作产出必须与组织目标一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。2、客户导向原则。凡是被考核者的工作产出输出的对象，否认是组织外部还是内部都构成客户，定义工作需要要从客户的需求出发。3、结果优先的原则。工作产出应尽量为某项活动的结果，实在难以界定则考虑过程中的关键行为。一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于

11、有些工作，如果最终结果难以确定，那么就采用过程中的关键行为。4、设定权重的原则。各项工作产出应该有权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不仅仅是花费时间的多少来设定权重。4.2 考核指标的建立考核指标的建立4.2.1 KPI的类型的类型指标类型指标类型举举 例例证据来源证据来源数数 量量产量产量销售额销售额利润利润业绩记录业绩记录财务数据财务数据质质 量量破损率破损率独特性独特性准确性准确性生产记录生产记录上级考核上级考核客户考核客户考核成成 本本单位产品的成本单位产品的成本投资回报率投资回报率财务数据财务数据时时 限限及时性及时性到市场时间到市场时间供货周期供货周期同级

12、考核同级考核客户考核客户考核4.2.2 KPI的建立原则（的建立原则（SMART）原原 则则正确做法正确做法错误做法错误做法具体的具体的Specific 切中目标切中目标 适度细化适度细化 随情境变化随情境变化 抽象的抽象的 未经细化未经细化 复制其他情境中的指标复制其他情境中的指标可度量的可度量的Measurable 数量化的数量化的 行为化的行为化的 数据或信息具有可得性数据或信息具有可得性 主观判断主观判断 非行为化描述非行为化描述 数据或信息无从获得数据或信息无从获得可实现的可实现的Attainable 在付出努力的情况下可民在付出努力的情况下可民以实现以实现 在适度的时限内实现在适度

13、的时限内实现 过高或过低的目标过高或过低的目标 期间过长期间过长现实的现实的Realistic 可证明的可证明的 可观察的可观察的 假设的假设的 不可观察或证明的不可观察或证明的有时限的有时限的Time-bound 使用时间单位使用时间单位 关注效率关注效率 不考虑时效性不考虑时效性 模糊的时间概念模糊的时间概念4.3 针对不同的绩效考核指标，设定针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准相应的绩效考核标准4.3.1 指标与标准指标与标准 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或考核。指标解决的是我们需要考核“什么”的问题。 标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。标准解决的是要求

14、被考核者做得“怎样”、完成“多少”的问题。 对于数量化的绩效指标，设定的考核标准通常是一个范围。超出标准上限，说明被考核者有卓越绩效表现；低于下限，说明被考核者存在绩效不足的问题，需要进行改进。 对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要回答这样的问题：“客户期望被考核者做到什么程度？”绩效指标与绩效标准实例绩效指标与绩效标准实例工作产出工作产出指标类型指标类型具体指标具体指标绩效标准绩效标准销售利润销售利润数数 量量 年销售额年销售额 税前利润百分比税前利润百分比 年销售额在年销售额在2030万万 税前利润率税前利润率18%22%新产品设计新产品设计质质 量量上级考核

15、上级考核 创新性创新性 体现公司形象体现公司形象客户考核客户考核 性价比性价比 相对竞争对手产品的偏好程度相对竞争对手产品的偏好程度 独特性独特性 耐用性耐用性 提出的新观点的次数提出的新观点的次数上级考核上级考核 至少有至少有3种产品与竞争对手不同种产品与竞争对手不同 使用高质量的材料，恰当的颜色和样使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表的提升公司的形象式代表的提升公司的形象客户考核客户考核 产品的价值超过了它的价格产品的价值超过了它的价格 在不告知品牌的情况下对顾客进行测在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品的的概率超过试，发现选择本公司产品的的概率超过竞争对手竞争对手 客

16、客户反映与他们见到过的同类产品不同户反映与他们见到过的同类产品不同 产品使用的时间足够长产品使用的时间足够长 提出提出3040个新的观点个新的观点竞争对手总结竞争对手总结质质 量量上级考核上级考核 全面性全面性 数据的价值数据的价值上级考核上级考核 覆盖所有已知竞争对手的所有产品覆盖所有已知竞争对手的所有产品 提供的数据包括对产品的详细描述，提供的数据包括对产品的详细描述，如产品成本、广告费用、回头客比例等如产品成本、广告费用、回头客比例等时时 限限 预定的时间表预定的时间表 能在指定的期限之前提供关于竞争对能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据手的总结数据4.3.2 对绩效表现的追踪对

17、绩效表现的追踪确定如何跟踪绩效指标的系统确定如何跟踪绩效指标的系统需要回答的问题需要回答的问题对制定的绩效跟踪计划的审视对制定的绩效跟踪计划的审视我们需要收集哪些数据？我们需要收集哪些数据？需要收集多少数据？（包括需要收集多少数据？（包括收集数据的样本大小）收集数据的样本大小）在什么时候收集数据？在什么时候收集数据？由谁来收集数据？由谁来收集数据？谁是这些数据的接收者？谁是这些数据的接收者？这个计划是否对每个绩效指标都进行这个计划是否对每个绩效指标都进行了跟踪？了跟踪？这个计划是否让人们有可能收集到相这个计划是否让人们有可能收集到相关的数据？关的数据？这一计划是否可以指导人们收集与绩这一计划是

18、否可以指导人们收集与绩效标准相关的数据？效标准相关的数据？这一计划是否可以指导人们当绩效表这一计划是否可以指导人们当绩效表现一出来就可以收集到数据？现一出来就可以收集到数据？这个计划中，收集到的数据的价值是这个计划中，收集到的数据的价值是否大于为收集数据所付出的努力？否大于为收集数据所付出的努力？绩效表现追踪表绩效表现追踪表工作产出工作产出绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准销售利润销售利润 年销售额在年销售额在2030万万 税前利润率税前利润率18%22% 年销售额年销售额21万万 税前利润率税前利润率20.2%新产品设计新产品设计上级考核上级考核 至少有至少有3种产品与竞争对手不同种产品与竞争

19、对手不同 使用高质量的材料，恰当的颜色和样式使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表的提升公司的形象代表的提升公司的形象客户考核客户考核 产品的价值超过了它的价格产品的价值超过了它的价格 在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品的的概率超过竞争对发现选择本公司产品的的概率超过竞争对手手 客户反映与他们见到过的同类产品不同客户反映与他们见到过的同类产品不同 产品使用的时间足够长产品使用的时间足够长 提出提出3040个新的观点个新的观点上级考核上级考核 有有5种产品与竞争对手不同种产品与竞争对手不同 除了一种产品外除了一种产品外,其他产品的材料、颜色

20、其他产品的材料、颜色和式样均能代表和提升公司的形象和式样均能代表和提升公司的形象 客户考核客户考核 80%客户认为产品的价值超过了它的价格客户认为产品的价值超过了它的价格 在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现发现90%的客户会选择本公司产品而不选择的客户会选择本公司产品而不选择竞争对手竞争对手 40%的客户反映与他们见到过的同类产的客户反映与他们见到过的同类产品不同品不同 80%客户认为对产品的耐用性表示满意客户认为对产品的耐用性表示满意 提出提出56个新的观点个新的观点竞争对手总结竞争对手总结上级考核上级考核 覆盖所有已知竞争对手的所有产品覆盖所有已知

21、竞争对手的所有产品上级考核上级考核 覆盖所有已知竞争对手的覆盖所有已知竞争对手的90%产品产品 提供的数据包括对产品的详细描述，如提供的数据包括对产品的详细描述，如产品成本、广告费用、回头客比例等产品成本、广告费用、回头客比例等 能能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据结数据 提供的数据包括对产品的详细描述，如提供的数据包括对产品的详细描述，如产品成本、广告费用、回头客比例等产品成本、广告费用、回头客比例等 能在指定的期限前能在指定的期限前3天提供关于竞争对手天提供关于竞争对手的总结数据的总结数据4.4 审核关键绩效指标审核关键绩效指标 审核的目的主要

22、是为了确诊这些KPI是否能够全面、客观地反映被考核对象的工作绩效，以及是否适合于考核操作，从而为适时调整工作产出、绩效考核指标和具体指标提供所需信息。 审核KPI主要可以从以下几个方面进行： （1）工作产出是否为最终产品？ （2）KPI是否是可以证明和观察的？ （3）多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？ （4）这些指标的总和是否可以解释被考核者80%以上的工作目标？ （5）是否从客户的角度来界定KPI？ （6）跟踪和监控这些KPI是否可以操作？ （7）是否留下超越标准的空间？五、运用五、运用KPI考核中应注意的问题考核中应注意的问题（一）物质层面应注意的问题（一）物质层面应

23、注意的问题1、KPI的来源是什么？ KPI的分解的来源是企业的战略目标或年度计划2、KPI的基础是什么？ KPI设计的基础是员工的职位说明书。 在实施KPI分解的时候，必须要先确定员工的职位及职位说明书， 把员工的工作职责界定清楚，并以此为基础对KPI进行分解。（二）标准层面应注意的问题（二）标准层面应注意的问题1、指标的量化问题 量化不是目的，可验证才是目的。而要做到可验证应注意： 1、细化。对于不能量化的工作，可以按质量、时间和成本这三个纬度进行细化。 2、流程化。对于既不容易量化，内容又比较单一的工作，可以进行流程化设计。3、行为化转化。即将对员工的考核变成对其行为的考核。（三）操作层面

24、应注意的问题（三）操作层面应注意的问题 制定完KPI后，注意后续工作的完成：绩效考核与沟通、绩效考核与反馈、绩 效诊断与提高 六、关键绩效指标系统设计原则误区六、关键绩效指标系统设计原则误区 对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题 对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题 对可行性原则理解偏差带来的指标“中庸”问题 对相关则回避而带来的考核偏离目标的问题 对可跟踪原则理解偏差带来的考核周期过短问题1.对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题 具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。2.对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题 灵魂性原则。可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的， 验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 可度量并不是单纯指可量化，可度量原则并不