战略管理概述

1、一、教学目的与内容概述通过本章教学，使学生了解企业资源的内涵及竞争价值分析、公司能力分析的内容与方法以及业务外包的内涵及种类。掌握价值链分析、SWO价析、企业核心竞争力的内涵、识别及构建。本章主要内容包括：公司的资源优势与劣势分析、公司能力分析、价值链分析、业务外包以及核心竞争力分析与建立。二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求本章重点是价值链分析、企业核心竞争力的含义、识别及构建；难点是如何运用价值链理论与核心竞争力理论培育企业可持续的竞争优势。通过本章学习，学生应了解企业资源的内涵及竞争价值分析、公司能力分析的内容与方法以及业务外包的内涵及种类。掌握SWO价析、价值链分析、

2、企业核心竞争力以及建立核心竞争力的途径。三、主要概念SWOT分析；价值链；业务外包；核心竞争力四、思考题1. 企业资源的内涵是什么，如何判断一项资源是否具备竞争价值？2. 什么是SWO你析方法？3. 公司能力分析的内容与方法有哪些？4. 什么是价值链，价值链可以分为那些环节？5. 论述业务外包的内涵及种类。6. 什么是企业核心竞争力，企业应如何建立核心竞争力？五、各节主要内容第一节公司的资源优势和劣势分析企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。在企业的经营过程中，通常存在两种性质的资源：物质性有形资源和非物质性无形资源。不同的公司拥有

3、的资源是不一样的，这就使得不同公司拥有的资源优势和劣势不尽相同。公司之间资源的差异可以很好地解释为什么有的公司能够在竞争中获得很高的利润、取得很大的成功，而有的公司却恰恰相反。公司资源的竞争价值可以通过如下方面测试：这项资源是否容易被复制、这项资源能持续多久、这项资源在竞争中是否真正有上乘的价值以及这项资源的可替代性如何。而确定公司资源的优势与劣势则可以采用SWO你析方法。第二节公司能力分析通过企业能力分析评价企业的现有实力，发现企业的优势和劣势，从而提出战略课题，是至关重要的。企业能力分析的内容因企业不同而有不同的重点，一般可以作如下几个方面的分析：企业产品分析、企业经济效益分析以及财务分析

4、，最后对企业能力进行评价。第三节从价值链活动到竞争优势企业的价值创造过程可以分解为一系列的互不相同又互相联系的经济活动，称之为价值增值活动，其总和就构成了企业的“价值链”，每一项经营管理活动就是企业价值链的一个环节。波特认为，企业创造价值的活动可以划分为基本活动和辅助活动两类，这两类活动又可以进一步细分为九种活动，它们共同构成了价值链。一个企业的众多价值活动中，并不是每个环节都创造价值，企业所创造的价值实际上是来自于价值链上的某些特定的价值活动，这些真正的创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。作为一种很好的分析工具，价值链分析可以分解地来看公司的价值创造过程，寻找企业价值链的“战略

5、环节”。从而使企业的战略制定能从企业的宏观分析渗透到微观领域，能够更好地认识公司的优势和劣势。第四节业务外包业务外包是一种通过有选择地将一些功能(及其日常管理)转交给第三方供应商来围绕核心能力进行的企业重新设计。业务外包所秉持的理念是，如果我们在企业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于把我们同客户分开，那么我们应当把它外包给世界上最好的专业公司去做。比较常见的有以下几种类型：生产外包、营销外包和人力资源外包。实施业务外包的关键是确定企业的核心竞争优势。第五节建立核心竞争力核心竞争力就是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上具

6、有持续性竞争优势的内在能力资源。企业核心竞争力应具备以下特征：价值性、难以仿效性、难以替代性、持久性和独特性。企业的核心竞争力的培育是企业的上下层共同的努力的结果。可以通过以下方式培育：内部开发、外部获取和核心竞争力的整合。(一)公司的资源优势和劣势分析1,企业资源的内涵企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。在企业的经营过程中，通常存在两种性质的资源：物质性有形资源和非物质性无形资源。(1)有形资源。主要指可以通过企业的财务账户客观、直接反映出来的各种实体资源。(2)无形资源。企业的无形资源可以分成五种类型：市场资源、人才资源、知识

7、产权资源、基础结构资源以及企业的组织能力。企业的无形资源对企业有着非常重要的意义：非物质性因素创造财富的比重超过了物质性因素创造财富的比重；非物质性因素已经成为一个国家、一个地区、一个企业经济竞争力的主要指标；物质性因素的使用效率在很大程度上取决于非物质性因素的投入量和投入程度。2 .公司资源的竞争价值分析不同的公司拥有的资源是不一样的，公司之间资源的差异可以很好地解释为什么有的公司能够在竞争中获得很高的利润、取得很大的成功，而有的公司却恰恰相反。一个具体公司要使其拥有的资源成为一种持久竞争优势，必须通过以下四项竞争价值的测试：这项资源是否容易被复制；这项资源能持续多久；这项资源在竞争中是否真

8、正有上乘的价值；这项资源的可替代性如何。3 .确定公司资源的优势和劣势一SWO价析法SWOT1优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)这四个英文单词的第一个字母所构成的缩略语。对优势和劣势的分析指向企业内部资源，而对机会和威胁的分析则指向企业外部。进行SWO价析要求以企业的战略评价为起点，对企业已有的内部优势和劣势，以及面临的外部机会和威胁进行全面细致的比较分析，在战略分析的基础上形成战略方案，以确定企业的战略方向与措施。估量一个公司的优势和劣势就像在建立一张战略平衡表，资源优势是竞争资产，而资源劣势是竞争负债。最理想的状况是：公

9、司的优势/竞争资产大大超过公司的劣势/竞争负债。如果将资源优势和劣势与外部机会和威胁进行综合分析，可以建立四个不同的象限，如处于第一象限，即外部机会众多，内部有强大的优势，企业宜采用发展型战略；处于第二象限，外部有机会，而内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势，可采用先稳定战略后发展战略；处于第三象限，外部有威胁，内部状况又不佳，企业应设法避开威胁，以消除自身劣势，可采用紧缩战略；处于第四象限，企业具有一定的内部优势而外部存在威胁，宜采用多样化战略以分散经营风险。(二)公司能力分析对企业能力的认识和研究是必不可少的环节，通过企业能力分析评价企业的现有实力，发现企业的优势和劣势，从而提出战略课题。

10、企业能力分析的内容因企业不同而有不同的重点。能力调查研究时，首先设定课题主题和范围，从而收集有关资料，了解企业能力结构，分析企业能力状况，最后对企业能力进行评价。1 .产品分析产品是企业能力最为直接的载体，企业能力因素一般通过产品来实现，产品分析是企业战略分析的重要依据。企业产品分析的路径主要有产品生命周期分析、产品关联性分析、产品系列平衡分析以及产品竞争能力分析。(1)产品生命周期分析。产品生命周期是指产品从开发到投入生产、投放市场开始，经过成长、成熟到衰退，直到被另一种产品所淘汰为止的整个过程。在进入阶段，产品销售额缓慢增长，由于投入期所付出的巨额费用，几乎没有利润。在成长阶段，产品销售额

11、迅速上升，利润大量增加。在成熟阶段，产品销售额较高，但增长速度减慢，市场竞争激烈，营销费用增加，利润稳定或下降。在衰退阶段，产品销售额急剧下降，利润减少，有的开始出现亏损。但是当一个产品进入成熟期后，企业不会置之不理，它会为了获得更大的效益而不断改进产品，因此产品生命周期就会延伸。(2)产品关联性分析。这是一种根据产品之间的关联性程度来评价企业产品组合的方法。如果企业有几种产品，由于产品之间具有关联性，就可以充分利用企业资源，达到降低成本、节约投资和增加销售的效果。一般来说，没有关联性的产品应该另设工厂经营。(3)产品系列平衡分析。这是一种安排产品品种、调整产品组合的管理方法，其基本点是，把企

12、业生产的产品分别按照市场吸引力和企业实力进行分析评价。根据市场吸引力的大、中、小程度与企业实力的大、中、小程度，可以将产品划分为九种类型，不同类型的产品应采取不同的发展策略。这种分析方法，对企业制定基本战略方案具有重要作用。(4)产品竞争能力分析产品竞争力是企业在市场活动中直接发挥作用的实力因素。它主要取决于产品性能、质量、价格、成本、设备成套性、技术服务、销售渠道、推销活动和同用户的关系等。2 .企业经济效益分析主要是通过对企业过去几年经济效益的实际水平和变化趋势的分析，同企业历史水平、行业平均水平和国际先进水平进行比较，评价企业经营状况，还可以对企业提高经济效益的关键因素进行分析。分析方法

13、有两种：时间序列分析；时间剖面分析。3 .财务分析(1)财务分析的目的、功能和起点。财务分析是指以财务报表和其他财务资料为依据和起点，采用专门方法，系统分析和评价企业的过去和现在的经营成果、财务状况及其变动情况。财务分析目的是了解过去、评价现在、预测未来，帮助利益关系集团改善决策；财务分析最基本的功能，就是将企业的报表数据转换成对特定决策有用的信息；财务分析的起点是财务报表，分析使用的数据大部分源于公开发布的财务报表，包括：资产负债表、利润及利润分配表以及现金流量表。(2)基本的财务比率分析财务分析主要是通过比较报表分析、百分比分析以及比率分析进行的。通常分析如下几个方面：变现能力比率；资产管

14、理比率；负债比率；盈利能力比率。(3)杜邦综合分析法财务比率的评分法只反映企业某一个方面的财务状况，但是企业是一个整体，是一个完整的系统。各子系统相互依存，其中一个因素变动会影响整体变化。杜邦分析法通过分析各财务比率之间的关系来解决此问题。(三)从价值链活动到竞争优势1 .价值链的概念与层次“价值链”是由美国哈佛大学教授迈克尔波特于1985年提出来的，他认为，企业要生存和发展就必须为企业的股东和其他的利益相关者创造价值。企业的价值创造过程可以分解为一系列的互不相同又互相联系的经济活动，或者称之为价值增值活动，其总和就构成了企业的“价值链”，每一项经营管理活动就是企业价值链的一个环节。价值链可以

15、分为三个层面，一是上下游关联企业之间存在行业价值链(即产业链)，二是企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，三是企业各业务单元内部存在着运营作业链。2 .价值链的基本构成迈克尔波特认为，企业创造价值的活动可以划分为基本活动和辅助活动两类，这两类活动又可以进一步细分为九种活动，它们共同构成了价值链。(1)基本活动。包括以下五种：输入物流；生产作业；输出物流；营销与销售和服务。(2)辅助活动。包括以下四种：采购；技术开发；人力资源管理；企业基础设施。价值链分析是企业的一种很好的分析工具，它可以分解地来看公司的价值创造过程，使企业的战略的制定能从企业的宏观分析渗透到微观领域，能够更好的认识公司的

16、优势和劣势。迈克尔波特认为：“竞争价值链之间的差异是竞争优势的重要的来源。”3 .应用价值链分析企业的战略环节一个企业的众多价值活动中，并不是每个环节都创造价值，企业所创造的价值实际上是来自于价值链上的某些特定的价值活动，这些真正的创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。(四)业务外包1 .业务外包的概念业务外包就是企业把价值链上的不具备核心竞争优势的某一环节交给其他更好的专业公司去做的经营活动。业务外包所推崇的理念是，如果我们在企业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于把我们同客户分开，那么我们应当把它外包给世界上最好的专业公司去做。

17、也就是说，首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上；然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。2 .业务外包的原理首先，它可以降低成本。第二，采用外包使公司特别是大公司能够适当缩小规模，保持敏捷性，克服由于规模经济产生的大公司的常见弱点。第三，可以转嫁风险。第四，外包使公司既可以获得更高效率、更低成本的专业化服务，又可将自身的全部智能和资源专注于核心业务，有利于从总体上降低公司的运作成本、提高营运效率。3 .业务外包的类型事实上，从价值链的角度进行分析，除基础设施之外的几乎所有价值链环节均可供外包，从现实企业活动中，比较常见的有以下几种类型：

18、(1)生产外包。生产外包基本上是与贴牌生产联系在一起的。它是将属于不同国家的设备、原料与品牌、知识专利糅合到一起，是经济全球化带来的国际产业分工。对于实施生产外包的企业而言，贴牌生产等于租赁了生产所在地企业的生产能力，而又不必承担租赁所引起的一系列业务工作，既节省资金而又迅速进入目标市场，特别是容量有限而发展前途不大的市场，最适合采取合同制造方式进入。(2)营销外包。营销外包主要是指将企业的营销渠道交给其他的中间商、经销商和代理商去做的经营活动。营销渠道是指产品从生产厂家向消费者转移所经过的途径，这个“途径”是由相互依存的组织和个人构成的。一个企业营销渠道设计、选择的恰当与否，直接关系到企业的

19、产品能否顺利流通、产品的价格是否具有竞争性、促销手段能否有效。因此，营销渠道在市场营销中处于重要地位。(3)人力资源外包。人力资源外包是指企业将录用合格人员、培训和人力资源管理其他职能的业务外包出去，从而为企业节约资源，将有限的资源用于培育企业的核心竞争力。4 .业务外包的关键在实施业务外包活动中，确定核心竞争优势是至关重要的。首先，核心竞争优势取决于知识，而不是基于产品。其次，核心竞争优势可能被定位于价值链中的两个或三个环节，在这些环节上它们是世界上最好的。再次，核心竞争优势必须是在对客户有价值的领域内，因而要考察物流，找出客户花费最高的环节，在这些环节上公司从提供的商品中最大程度地获得了利

20、润。最后，核心竞争优势应当嵌入公司的文化，而非仅仅作为公司领导人头脑中的决策依据。因而使核心竞争优势能够比它的创建者更为长久的存在，支撑企业的稳步成长。(五)建立核心竞争力1 .核心竞争力的含义核心竞争力就是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源。普拉哈拉德和海默于1990年首先在公司的核心竞争力一文中指出，核心竞争力是公司的集体学识，特别是组合分散的生产技能和继承多种渠道的技术。普拉哈拉德和海默打了一个形象的比喻，多元化公司好比一棵大树，树干和枝干是核心产品，树枝是业务单位，树叶、花朵和果实是顾客所需要的最终产品，而为所有的这一切提供养分并起到支持作用的树根则是企