项目组织管理（课堂PPT）

1、1主要内容主要内容n项目组织管理层次项目组织管理层次n项目相关利益主体项目相关利益主体n项目组织环境项目组织环境n项目团队项目团队n项目经理项目经理2项目经项目经理管理理管理项目团队管理项目团队管理项目实施组织项目实施组织及其环境管理及其环境管理项目全团队管理项目全团队管理第一节第一节 项目组织管理层次项目组织管理层次一、项目组织一、项目组织 管理的四个层次管理的四个层次3二、项目组织管理的境界与要求二、项目组织管理的境界与要求最高境界是实现项目最高境界是实现项目利益的最大化利益的最大化和项目利和项目利益益分配的合理化分配的合理化。首先应该保障的是项目利益的最大化。首先应该保障的是项目利益的最

2、大化。其次应该设法使项目利益分配合理化。其次应该设法使项目利益分配合理化。1.基本要求是要保障项目基本要求是要保障项目各相关利益主体能够各相关利益主体能够共同合作共同合作。第一节第一节 项目组织管理层次项目组织管理层次4第二节 项目相关利益主体一、项目主要的相关利益主体一、项目主要的相关利益主体(project stakeholders) 那些利益受项目成败影响的个人或组织。那些利益受项目成败影响的个人或组织。 一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：面： 1项目的业主项目的业主 2项目的客户项目的客户 3项目经理项目经理 4项目实施组织项目

3、实施组织 5项目团队项目团队 6其他相关利益主体其他相关利益主体 5第二节 项目相关利益主体1. 项目的业主项目的业主n项目的业主是项目的投资人和所有者。项目业主项目的业主是项目的投资人和所有者。项目业主是一个项目的是一个项目的最终决策者最终决策者，他拥有对于项目的工，他拥有对于项目的工期、成本、质量和集成管理等方面的最高决策权期、成本、质量和集成管理等方面的最高决策权力力 。项目业主有时还是项目的直接用户，有时甚。项目业主有时还是项目的直接用户，有时甚至还是项目的实施者。至还是项目的实施者。 2. 项目的客户项目的客户n项目的客户是项目的客户是使用项目成果使用项目成果的个人或组织。任何的个人

4、或组织。任何一个项目都是为项目客户服务的，都是供项目客一个项目都是为项目客户服务的，都是供项目客户使用的，所以在项目管理中必须认真考虑项目户使用的，所以在项目管理中必须认真考虑项目客户的需要、期望和要求。客户的需要、期望和要求。 6第二节 项目相关利益主体3. 项目经理项目经理n项目经理是项目经理是负责管理整个项目负责管理整个项目的人。项目的人。项目经理既是一个项目的领导者、组织者、管经理既是一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。重大决策的执行者。4. 项目实施组织项目实施组织n项目的实施组织是指完成一个项目主要工

5、项目的实施组织是指完成一个项目主要工作的作的企业或组织企业或组织。一个项目可能会有很多。一个项目可能会有很多个实施组织，也可能只有一个实施组织。个实施组织，也可能只有一个实施组织。 7第二节 项目相关利益主体5. 项目团队项目团队n项目团队是具体从项目团队是具体从事项目全部或某项具体工作事项目全部或某项具体工作的组织或群的组织或群体。项目团队是由一组个体成员，为实现项目的一个或多体。项目团队是由一组个体成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。一个项目可能会有为完成不同个目标而协同工作的群体。一个项目可能会有为完成不同项目任务的多个项目团队，也可能只有一个统一的项目团项目任务的多个项目

6、团队，也可能只有一个统一的项目团队。队。 6. 项目的其他相关利益主体项目的其他相关利益主体n除了上述各种项目相关利益主体之外，一个项目还会有像除了上述各种项目相关利益主体之外，一个项目还会有像供应商、贷款银行、政府主管部门供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的，项目涉及的市民、社市民、社区、公共社团区、公共社团等方面的相关利益主体或相关利益者。这些等方面的相关利益主体或相关利益者。这些不同的项目相关利益主体的需要、期望、要求和行为都会不同的项目相关利益主体的需要、期望、要求和行为都会对项目的成败发生影响，都需要在项目管理中给予足够的对项目的成败发生影响，都需要在项目管理中给予足够的重视。

7、重视。 8二、项目相关利益主体之间的利益关系二、项目相关利益主体之间的利益关系 1项目业主与项目实施组织之间的利益关系项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。的对立和冲突需按互利原则解决。 2其他人相关利益主体之间的利益关系其他人相关利益主体之间的利益关系 其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解等方法解决。决。第二节 项目相关利益主体9工程项目当事

8、人之间的关系工程项目当事人之间的关系10三、项目全团队管理的模型三、项目全团队管理的模型业主业主用户用户承包商承包商供应商供应商项目项目促进人促进人政府政府社区等社区等项目全团队管理项目全团队管理第二节 项目相关利益主体11第三节 项目的组织环境一、组织及其文化的影响一、组织及其文化的影响任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。每个组织的使命、目标、环境和文化等。组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为：职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。分为：职能型、矩阵型、项目型

9、和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响不同结构对组织中的项目管理有影响1.任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。12二、职能型组织环境二、职能型组织环境雇雇 员员雇雇 员员P雇雇 员员总经理总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理雇雇 员员P雇雇 员员雇雇 员员P项目协调层次项目协调层次第三节 项目的组织环境雇雇 员员P雇雇 员员P雇雇 员员13 三、项目型组织环境三、项目型组织环境雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员

10、总经理总经理项目经理项目经理职能部门职能部门项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调层项目协调层次次第三节 项目的组织环境14四、矩阵型组织环境四、矩阵型组织环境总经理总经理职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目协调层次项目协调层次第三节 项目的组织环境15 五、组合型组织织环境五、组合型组织织环境总经理总经理职能部门内部项目职能部门内部项目职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门职能部门经理

11、经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目办公室项目办公室(项项目主管目主管)项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P第三节第三节 项目的组织环境项目的组织环境16第三节 项目的组织环境n三种组织形式的比较三种组织形式的比较组织形式组织形式优点优点缺点缺点职能式职能式没有重复活动；职能优异没有重复活动；职能优异狭隘、不全面；反应狭隘、不全面；反应缓慢；不注重客户缓慢；不注重客户项目式项目式能控制资源；向客户负责能控制资源；向客户负责成本较大；项目间缺成本较大；项目间缺乏知识信息交流乏知识信息交流矩阵式矩阵式有效利用资源；所有专业有

12、效利用资源；所有专业知识可供所有项目使用；知识可供所有项目使用；促进学习交流知识；沟通促进学习交流知识；沟通良好；注重客户良好；注重客户双层汇报关系；需要双层汇报关系；需要平衡平衡17六、组织环境造成的项目管理特征六、组织环境造成的项目管理特征 组织结构组织结构特征特征直线职直线职能型能型弱矩弱矩阵型阵型均衡矩均衡矩阵型阵型强矩强矩阵型阵型项目型项目型组织组织项目经理的权限项目经理的权限很低很低较低较低中等中等中等偏高中等偏高很高很高项目全职人员项目全职人员几乎没有几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目预算控制者项目预算控制者职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理与职能

13、经理与项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理的角色项目经理的角色非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职全职全职项目经理的称谓项目经理的称谓项目协调项目协调人人/领导领导项目协调项目协调人人/领导领导项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目管理人员情况项目管理人员情况非全职非全职非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职第三节 项目的组织环境18第三节 项目的组织环境七、项目管理办公室七、项目管理办公室组织或企业中集中管理和协调各个项目的组织或企业中集中管理和协调各个项目的机构，是企业提高自己项目管理成熟度的核机构，是企业提高自己项目管

14、理成熟度的核心部门。心部门。n分类分类第一层第一层 项目级项目级 项目控制办公室（项目控制办公室（PCO）第二层第二层 部门级部门级 项目管理办公室（项目管理办公室（PMO）第三层第三层 公司级公司级 战略项目管理办公室（战略项目管理办公室（SPMO）n存在的形式存在的形式监测中心、控制中心、资源库监测中心、控制中心、资源库19第四节 项目团队及其建设 一、项目团队的定义与特性一、项目团队的定义与特性 1项目团队的定义项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的个具体项目的目标目标而组建的而组建的协同工作队伍协同工作队伍。 2项目团队的特性项目团

15、队的特性 （1 1）目的性）目的性 （2 2）临时性）临时性 （3 3）开放性）开放性 （4 4）注重团队精神与合作）注重团队精神与合作 （5 5）接受双重领导）接受双重领导20 二、项目团队的创建与发展二、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。这样四个阶段。项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队的创建与发展阶段示意图震荡震荡阶段阶段规范规范阶段阶段辉煌辉煌阶段阶段形成形成阶段阶段第四节 项目团队及其建设21 1形成阶段形成阶段n 团队成员由个体而归属于

16、团队，归属的需求得团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。在心理上处于一种极不稳定的阶段。n 项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。务，为每人确定职责和角色。第四节 项目团队及其建设22 2震荡阶段震荡阶段n 项目团队成员开始合作后就会有人发现各方项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现

17、失望，面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制紧张、挫折、不满、对立和抵制。n 项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于消除震荡的关键在于容忍容忍不满的出现和积极解不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。决冲突，消除团队中的震荡因素。第四节 项目团队及其建设23 3规范阶段规范阶段n 项目团队成员的情绪特点：项目团队成员的情绪特点：信任、合作、信任、合作、忠诚、友谊和满意。忠诚、友谊和满意。n项目经理此时应通过

18、项目经理此时应通过正负强化正负强化等激励手等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。为实现项目目标服务。第四节 项目团队及其建设24 4辉煌阶段辉煌阶段n 此时项目团队的成员积极工作，项目团队此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感誉感。n 项目经理在这一阶

19、段应该采用自我管理和项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。自我激励的模式开展管理。第四节 项目团队及其建设2526 三、团队精神的内涵三、团队精神的内涵 1 1高度的相互信任高度的相互信任 2 2相互依赖性相互依赖性 3 3统一的共同目标统一的共同目标 4 4全面的互助合作全面的互助合作 5 5平等的关系与积极的参与平等的关系与积极的参与第四节 项目团队及其建设27第四节 项目经理项目经理的挑选方式项目经理的挑选方式n由高层领导委派由高层领导委派组织内部项目组织内部项目n由承约商和客户协商选择由承约商和客户协商选择组织外部项目组织外部项目n竞争上岗竞争上岗需要规范的程序和客观考核标准需要规范的程序和客观考核标准282930第四节 项目经理 一、项目经理的角色与职责一、项目经理的角色与职责 1项目领导者项目领导者/决策人决策人 2项目计划者项目计划者/分析师分析师 3项目组织者项目组