稻盛和夫：阿米巴经营

1、稻盛和夫阿米巴经营阿米巴经营2稻盛和夫简介1932年出生于日本鹿儿岛1955年毕业于鹿儿岛大学工学部1959年创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）（时年 27岁）1984年创办第二电电公司（原名DDI，现名KDDI。目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司）， （时年 52岁）F 这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。 2008年两家公司合并销售额约4.6万亿日元，税前利润约5000亿日元。2010年1月19日日航申请破产保护。稻盛和夫于2010年1月13日公开表态愿意重新出山。他提出了两个条件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他将不带团队去日航，因为他公司内部没有人懂航空运输

2、。稻盛和夫重新出山的决定，在日本受到了广泛欢迎。鸠山由纪夫因为这个事件显示了日本政府的果断和有为，还提升了在民意调查中的满意度。3稻盛和夫简介（2） 在日本四大“经营之圣”中，他是年龄最小（也是目前唯一在世的）而被尊为“圣”的。 （另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎） 稻盛和夫与原日本民主党代表小泽一郎交往甚密，其也是热心的民主党支持者之一。2008年9月21日小泽再度当选民主党代表时，稻盛和夫作为嘉宾参加了有关仪式。 事业成功之余，稻盛和夫1984年创立“稻盛集团”，同时更创设京都赏，每年表扬对人类社会发展具有卓越贡献的人士。此外，并

3、出任以年轻一辈经营者为招收对象的盛和塾校长，培育新世代经营者不遗馀力，其经营哲学被日本企业界奉为圭臬。 4稻盛和夫与中国 1975年首次访华 1985年接待时任国务委员的张劲夫先生为团长的中国政府要员组成的访日团，并向中国赠送一套“京瓷生产的太阳能发电设备” 向“日中长江文明学术联合考察团”提供了资金方面的支持 开展了 “中国少年友好交流访日团”等多项交流活动 2001年创立了“稻盛京瓷西部开发奖学基金”。为西部地区有代表性的12所大学的学生提供奖学金 2004年受曾庆红的邀请在中央党校演讲 2009年受邀参加国庆观礼5成功方程式人生人生 工作的结果工作的结果 = 思考方式思考方式热情热情能力

4、能力“能力”，是指才能或智能等先天性的资质；“热情”，是指努力的意愿或热心等后天的努力；“思考方式”，是指哲学、思想、伦理观等生活的姿态等人格因素。“对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力和热情只有0分到100分，但是思考方式可以从负100分到正100分为止。” 6经营之道企业最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、技术，只要有这三项要素，就有经营。在这三者之中，人才又是最重要的。他坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂，让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。 7商业理念 “君子爱财，取之有道。” “君子散财，行之有道。” 稻盛和夫说：“这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益

5、，但却带来意想不到的成果。”8思维方式 他建议：领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。 他指出：热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。 9什么是“阿米巴阿米巴”？11变形虫是一种单细胞生物，又音译为“阿米巴”。属原生动物，主要生活在清水池塘，或在水流缓慢藻类较多的浅水中，以至一般泥土也可找到，亦可成寄生虫寄生在其他生物里面。由于变形虫身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，因此得名。 生物学意义上的“阿米巴”12“阿米

6、巴”经营组织制造阿米巴销售阿米巴研发阿米巴管理阿米巴根据市场需求开发新产品通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值通过营销活动（从接单到货款到账），创造出附加价值，同时提高客户满意度支持各阿米巴的业务活动，促进公司整体的流畅运作现今制造型企业，大都采用的按职能划分的组织机构。企业职能销售制造研发管理为什么采用“阿米巴阿米巴”？14 阿米巴的产生与发展 当企业发展到200多人的时候，经营力不从心。开始划分独立的经营单位。 京瓷公司现有3000个阿米巴。面对浪费，为什么大部分的人不着急？面对浪费，为什么大部分的人不着急？成本过高，为什么管理者也麻木不仁成本过高，为什么管理者也麻木不仁？ 当事人不是

7、老板 没有采用“阿米巴”经营 中小企业像脓包，大了之后就会破。没有经营学，甚至不知道有经营咨询这个行当！15每一位员工都是主角阿米巴经营的三个目的 确立确立与市场挂钩的部门核算制度 培养培养具有经营者意识的人才 实现实现全体员工共同参与经营16确立确立与市场挂钩的部门核算制度 核心： 与市场市场挂钩（实现全员参与经营） 关键： 需要现在现在的数字 形式： 小经营单元 公司内部购销机制 追求目标： 销售额最大化同时同时经费最小化（不包含劳务费） 直接传递市场动态,即刻做出应对（价格波动敏感反应、质量关卡） 共同标准： “做人何为正确”公平,公正,正义,勇气,诚实,忍耐,努力,善意,关系,谦虚,博

8、爱阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。17培养培养具有经营者意识的人才 核心： 伙伴（员工的“被动”立场转变为领导的“主动”立场） 形式： 共同经营 有较高自由度，更需要经营理念经营权下发给阿米巴领导，经营权下发给阿米巴领导，彻底改变彻底改变“经营者都是最孤独的经营者都是最孤独的”18实现实现全体员工共同参与经营 目的： 经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共同参与经营。 化解劳资对立的“大家族主义”（战后共产党人领导的工人和经营者陈旧的劳资观对立） 告诉员工公司实情 用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感1

9、9与传统经营与传统经营差别差别 传统责任划分一般分为成本中心、利润中心等，而阿米巴经营要求利润源于制造部门，销售部门收取佣金，是制造部门与客户中介怎样实现阿米巴阿米巴经营？21划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行根据情况变化22划分阿米巴 两个任务：把组织细分为事业组成单位阿米巴之间定价l三个原则： 合理划分 第一个条件：独立核算 第二个条件：独立完成业务 第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针 时刻不断地调整组织 做出公平公正的判断并非越细越好有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出。根据经济状况、市场、技术动向、竞争对手的变化，能灵活调整，迅即反应。定价原则：从最终售

10、价倒推参考该业务的市场价格能够通过钻研创新而改进业务状况。（原料部门调配原料：阿米巴）否则公司的协调机制将被分割的支离破碎，那就无法完成公司的使命。23划分阿米巴（2） 四个标准： 集体小，职能明确 组织灵活，能应对市场变化 经营者能够全盘掌握业务状况 支持阿米巴经营的经营管理部门职能职能基本作用基本作用制造通过生产出令客户满意的产品， 创造附加价值销售通过营销活动（从接单到货款到账），创造出附加价值，同时提高客户满意度研发根据市场的需求开发新产品新技术管理支持阿米巴的业务活动，促进公司整体的流畅运作24划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行根据情况变化25委任责任人-领导需要具备经营哲学

11、 利害关系的对立，有损公司整体的道德观念和利益（珍惜公司声誉） 领导应该成为公正的裁判-大冈裁决 不撒谎、不欺骗、要正直 在经营中具体运用哲学 单位时间附加价值提高高额薪酬，=伙伴们的赞赏和感谢。 让有实力的人来担任领导 实力主义原则，不问年龄和阅历，“论资排辈，这次该轮到我了” “螃蟹只能挖与自己的壳一般大小的洞。”（引进人才） 成果主义与人的心理 京瓷采用“实力主义”；欧美采用“成果主义” 开创无人能够仿效的事业 技术优势只能取得暂时的领先； “有别于其他公司”的稳健经营，才是真正实力所在。26划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行根据情况变化27制定核算模式 区别于正统的会计模式-京

12、瓷会计原则 独特的单位时间核算制 三个方法 收入掌握方法 费用掌握方法 时间掌握方法28制定核算模式（2）-京瓷会计原则不拘泥于会计常识，回归事实本质，依据“做人何为正确”为判断基准。一一对应原则 物资一流动，马上开具票据，经确认后发出该票据； 避免“票据伪造”“帐外交易”等恶性不法行为。双重确认原则（保护员工） 资材接收、产品出货、货款回收等所有业务流程至少由两人确认数据； 为何不在制造部内设采购职能，这样还能够便于指定资材详细规格和质量？完美主义原则（军规：做足一百分是本职任务）肌肉型经营原则 没有赘肉 ，无长期库存 原材料采购现用现买 固定资产的投入谨慎 提高核算原则（销售额最大化和经费

13、最小化）现金本位经营原则 会计利润PK现金玻璃般透明的经营原则（全员参与）29制定核算模式（3）-独特的单位时间核算制 追求“两化”： 销售最大化 经费最小化 以市场价格为基础 力所能及 制造和销售部门都是盈利部门 用金额表示目标和成果 每天进行核算 用核算表统一运作管理 阿米巴之间可以调拨时间 京瓷将核算时间精确到0.5小时阿米巴领导的工作重点：提高单位时间盈利能力阿米巴只控制自己能够控制的30结算收益制定核算模式（4）-三个方法一.收入掌握方法售价-成本=利润与市场价格挂钩制造成本销售佣金结算销售额销售经费制造部门制造部门销售部门销售部门售价销售部门收入制造部门成本订单生产方式下的内部结算

14、方法31制定核算模式（5）-三个方法制造成本结算销售额销售经费结算收益销售成本制造部门销售部门销售部门售价制造部门售价库存销售方式下的结算方法32制定核算模式（6）-三个方法工序A工序B工序C对外出货内部订货物资与资金的流动工序A工序B工序C制造科合计对外出货100万100万内部销售30万70万100万内部采购30万70万100万生产总值30万40万30万100万公司内部购销33制定核算模式（7）-三个方法工序A工序B工序C制造科合计销售部门对外出货100万100万内部销售30万70万100万内部采购30万70万100万生产总值30万40万30万100万支付佣金3万7万10万20万10万获取佣

15、金3万7万10万销售佣金负担额3万4万3万10万34制定核算模式（8）-三个方法二.费用掌握方法 在采购时计入经费 由获益者来负担（间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门） 细化经费（比如：水电费，细化成“水费”和“电费”）三.时间掌握方法 关注总的时间 总的时间在阿米巴之间可以调整，比如阿米巴之间的调拨人员互相支持 总时间=（员工正常工作时间+加班时间）+部内公共时间+间接公共时间35制定核算模式（9）-业绩管理要点 基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中 基于各阿米巴职能范围所产生的业务结果 不包含总公司要上交的征收款等 公平、公正、简约 一视同仁，保证制度得到贯彻 需要含义明确，简洁明

16、了的规则 用“业绩”和“余额”掌握业务流程市场调查谈判包装订单材料准备制造制造出货接收要求付款出货发送应收账款 管理入账销售制造经营管理销售业绩管理余额管理接单业绩生产业绩销售业绩入账业绩制造订单余额销售订单余额库存应收账款余额票据余额36划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行根据情况变化37阿米巴运行-打造激情四射的集体 用意志来制作核算 制定年度计划 自上而下制定 按月度制定 范围涵盖：销售额、产值、单位时间、设备、人员 上下反复沟通 领导必须具备燃烧般的强烈愿望 整体认同 在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致) 紧扣年度计划 按月度进行核算管理 全体成员掌握每天的进展情况 坚强的意志38阿米巴运行（2）-打造激情四射的集体 经营哲学 定价为经营之本 定价与降低成本联动 领导的强烈使命感 用将来时看待能力 销售部门与制造部门携手共赢 不断创新 确立具体目标 强化每一个阿米巴 整体意识、大局观念 领导身先士卒，不能完全放手销售的使命就是看清客户能够欣然接受的最高价格,此为经营成败的关键。如果的确需要降价接单，必须想好降低成本的方法。坚信“即使大幅降价，无论如何也要