工作计划之一建机电学习计划

1、一建机电学习计划【篇一：2013一建市政学习计划】2013一建市政学习计划-2013/1/1现在距9月15日考试还有8个半月。时间还是比较充足的，只要安排好学习计划，注重学习办法，应该可以一次考过。由于市政考试出题比较偏，会有部分不是教材中的，所以基于教材，把教材弄透，适当抽时间看一下二级市政的教材和考题，强加知识面。根据8个半月时间，目前制定比较粗的计划，大致分为三、四个阶段，第一阶段，从现在到二月底，两个月时间，因为有春节假期，再加上刚开始，需要一个慢慢进入状态的过程，所以第一阶段，熟悉教材为主，不分重点，泛读。本阶段大概可能学习两到三个课件。第二阶段，从3月份到4月底两个月，对教材细读，

2、理解，做题，以选择为主，学习各课件，根据情况，可以到5月底。后面的阶段,根据学习情况再安排。2013年1月1日为了工作三天没有学习了-2013/1/18为了安监局的监理项目，做标书、讲标准备，忙了几天，还好，中标了。接下来还要继续，不能放弃。市政学习情况-2013/3/1到目前，跟着曹明铭的课件，粗略过了一遍，感觉曹讲的太粗，对于0基础，讲的太快，很多他理解一下，知道就行，不用背，但是对外行来说，不记住，就谈不上理解。所以这一遍只是大致了解。从2月下旬开始，跟着中玉辰的课件学习，中讲得相对详细和深入一些。从最近时间学习情况看，现在一直到不达去年学习的状态，一个小时都难以坚持，要慢慢调整状态，不

3、能对市政掉以轻心。计划3月份，听完中的课件，目前的重点先放在第一章，对技术熟悉了，第二章才能学好。市政学习情况-2013/4/13月份的学习按计划完成，只晚了一天，中间有三天出差，没有学习。花了一个多月时间，跟着中玉辰又过了一遍教材，比跟曹明铭的一遍收获更大，接下来，计划花2个月时间，也就是到5月底，自己看书，按章节仔细看，并做各章节习题，在这个过程中，根据学习情况，可能需要做些历年真题，以及其他学习资料，所以可以根据进展，适当延长这一步的学习，力争这一步学完之后，第一章的技术部分能够至少达到熟练地步，以理解加记忆，以理解为主。4月2日补充：陈明的课件网上都说好，12年的共24个小时，也要听一

4、听。学习记录2013年5月1日4月份的学习进展不是很顺利，总是不能真正进入，4月4日买了百川学习软件，仔细看一遍书，再做软件中的习题（就是教材随带的习题集），到目前才做完第一章的前三节，不过前三节是市政的重点，技术太杂，对外行来说学习确实很吃力，女儿要中考，也分散了一部分精力，再加上出差几天，进度比计划（5月底做完习题）有所滞后，本月要加油，力争月底做完章节的习题。再听下陈明的课件。13年的课件现在已经有了，本月就不看了，先收集着。学习记录2013年5月18日学习慢慢进入状态，月底可以做完章节习题一遍，尽量抽出时间听陈明的课件（一共24小时）。最近晚上学习干扰比较多，接下来要减少干扰，现在离考

5、试还有120天，4个月时间，还有公司疗养、出差，暑假还准备出去一趟，都会影响到，估计影响量在两周。学习记录2013年5月27日到今天晚上，做完了章节习题，模拟题都还没有做。接下来几天听陈明的课件。学习记录2013年6月4日参加公司组织的龙虎山疗养，用去了四天，四天时间基本上没看，这一周学习进度很小。陈明的课件还没听多少，陈明讲的还是不错的，要坚持听完。要继续加油，还有102天。学习记录2013年6月16日到今天终于听完了陈明12年的面授，感觉第一部分前几节讲的很详细，第二部分讲的比较快，总体感觉还行。到现在教材算是过了四遍了。感觉差距还是很大的，需要继续加油。还有90天时间，接下来怎么学习呢，

6、再下来看历年真题，先听听2012年真题讲解的课件，计划花几天时间，听肖国祥的12年真题讲解。学习记录2013年7月31日又一个半月过去了，基本上把习题上第一遍做错的再做了一遍，并且在做的过程又仔细看了一遍书，重点是做错的，第一、三章学习质量比较好，第二章学的质量略差，在补错的同时，把历年真题以及百川软件中的其他模拟题也做了不少，只是针对选择题。这一个半月也听了吴勇的两个学习视频，她讲的不错，很有特点，只是没有精讲，如果能找到，或低价买到，还是值得听一听。肖国祥的精讲就是念书，听了两讲，接下来看情况决定是否听他的精讲。8月份主要精力第二章，针对案例，背、抄、总结，做案例题，力求融汇贯通。同时提高

7、第一章技术部分，提升选择题正确率。到9月份两周时间，补缺，冲刺。学习记录2013年8月18日最近学习进展不大，进入了瓶颈期，时间不多了，还有28天，这两周有重点的抄、背，效果感觉不太好，精力分散太多，明天女儿军训住校，没有影响了，继续加油，主攻案例，适当做一点选择题，保持知识点的记忆。【篇二：一建项目管理学习笔记】一、建设工程项目管理的目标和任务（30分）建设项目的全周期包括决策阶段、实施阶段、使用阶段（运行、运营阶段）。建设工程管理分为决策阶段管理、实施阶段管理、使用阶段的管理。建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。项目立项（立项批准）是项目决策阶段的标志。决策阶段的任务是明确项目

8、的定义，实施阶段的任务是通过项目管理使目标得以实现。项目管理的时间范畴是实施阶段。注意与建设工程管理区分。实施阶段分为设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。项目管理的内涵是：通过项目策划和项目控制使得项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。项目管理的核心任务是目标控制。项目管理分为：业主方的项目管理（投资方、开发方、咨询公司）设计方的项目管理施工方的项目管理（施工总包方，施工总包管理方，分包方）供货方的项目管理建设项目总承包方的项目管理。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理核心。业主方的项目管理目标：投资目标、进度目标、质量目标。设计方的项目管理目标：设计的成本目标

9、、设计的进度目标、设计的质量目标、项目的投资目标。供货方的项目管理目标：供货方的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标。项目总承包方的项目管理目标：工程建设的安全管理目标、总投资目标和总包的成本目标、总包的进度目标、总包的质量目标。施工方的项目管理目标：施工的安全管理目标、施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。业主方的项目管理任务：安全管理、合同管理、信息管理、投资控制、进度控制、质量控制、组织和协调。三控三管一协调。其他各方的任务均为主控三管一协调”，但是要各自加上设计、供货、施工的。除施工方，各方的项目管理工作都涉及整个实施阶段，但是设计方的项目管理主要工作是在设计阶段，供货方

10、和施工方主要是在施工阶段。施工方的项目管理工作不涉及涉及前准备阶段。组织是目标能否实现的决定性因素。组织论是研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。组织结构模式反映了组织中各子系统或各元素之间的指令关系。组织分工反映了组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。工作流程组织反映了组织系统中各项工作的逻辑关系。组织结构模式和组织分工是静态的，工作流程组织是动态的。表示组织关系的图或表有以下几种：a、项目结构图；b、组织结构图；c、工作任务分工表；d、管理职能分工表；e工作流程图项目结构图是用连线把矩形框连接，通过树形图的方式对项目进行逐层分解。组织结构图是用单向箭头把矩形框连

11、接起来。反映的是组织关系。工作流程图也是单向箭线，但是有菱形和矩形两种。合同结构图是双向箭杆。组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。职能组织结构有多个矛盾的指令源，可对直接或非直接下属下达指令，会影响企业管理机制的运行；线性组织结构只能对其直接下属部门下达工作指令，只有唯一的指令源。是国际上常用模式。矩阵组织结构有纵向和横向两种不同类型的工作部门，当产生指令矛盾时，有最高指挥者协调，可采用以纵向或横向部门指令为主。编制工作任务分工表要先对任务进行分解，再确定项目经理，明确工作任务。任务分工表项目的5加参与方均要编制。工作流程组织包括管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物

12、质流程组织。建设工程项目策划的目的是为项目建设的决策和实施增值。其实就是一个知识管理的工程，是一个开放性的过程。他分为项目决策阶段的策划，项目实施阶段的策划。决策阶段的策划的主要任务是定义项目的任务和意义；实施阶段的策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。建设工程项目采购的模式主要内容有：项目管理委托模式、设计任务委托模式、项目总承包模式、施工任务委托模式、物资采购模式国际上业主方项目管理委托的方式有三种：业主方自行项目管理、业主方委托咨询公司承担全部管理任务、业主委托咨询公司与业主人员共同管理。设计任务委托有两种模式：业主委托一个或多个设计单位组成设计联合体作为设计总负责单位，总负责

13、单位再视情况委托其他设计单位。业主不委托设计总负责单位，而是平行委托多个设计单位设计。建设项目总承包有两种模式：设计-施工总承包；设计采购施工总承包。建设项目总承包的意义不在于总价包干和交钥匙"而是使项目增值。项目总承包方的工作程序：1）项目启动任命项目经理、组建项目部2）项目初始阶段编制各种计划3）设计阶段4）采购阶段5）施工阶段6）试运行阶段7）合同收尾8）项目管理收尾施工任务委托的模式：业主委托一个或多个施工单位组成施工联合体作为施工总承包单位，再视情况分包；业主委托一个或多个施工单位组成施工联合体作为施工总承包管理单位，再视情况分包；业主不委托施工总承包单位，也不委托管理单位

14、，平行委托多个施工单位。施工总承包模式的特点：以施工图设计为投标报价基础，开工前有明确的合同价，有利于业主的投资控制，在施工中可能发生设计变更，引发索赔。由于要等图纸，开工晚，周期长。在质量上，很大程度上取决于总承包单位的管理和技术水平。合同方面，业主只需进行一次招标。组织协调方面，业主只负责施工总承包单位的协调，减少协调的工作量。施工总承包管理的特点：出一部分图纸后就可单独或与施工总承包管理单位一起进行该部分的招标。但在所有招标完成前，业主不能知道工程总造价，对投资控制有风险。业主与分包人会直接签约，增加业主的风险。部分图纸即可招标，有利于缩短建设周期。对分包人的质量控制由施工总承包管理单位

15、进行，质量属于他人控制”对质量控制有利，各分包之间的关系可由施工总承包管理单位协调，减轻业主工作量。业主的合同工作量较大。物资采购的模式有三种（国际上）：业主方自行采购（甲供）、与承包商约定某些物资为指定供货商、承包商采购（乙购）。注意：这三种模式指的是国际上通用的，在国内，建筑法明文规定，发包单位不得指定承包单位购入的材料及设备的供货商。（第六节放弃）施工组织设计的基本内容：工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标。施组可分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计、施工方案。大型房建工程：25层以上，100m高，3万平米，30米跨度，10万平米的建筑群，合同额1

16、亿。施组总设计的内容：工程概况、总体施工部署、施工总进度计划、总体施工准备与主要资源配置计划、主要施工方法、施工总平面布置。单位工程施组内容：工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施工方案、施工现场平面布置。施工方案的内容：工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、施工方法及工艺要求。施组由项目负责人编制，施工组织总设计由总承包单位技术负责人审批，单位工程施组由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术员审批，施工方案由项目技术负责人审批。以下分部分项工程需编制专项施工方案：基坑支护与降水工程、土方开挖工程、模板工程、起重吊装工程、脚手架工程、拆除爆破工程

17、、相关部门规定的危险性工程。上述工程中，涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板的要组织专家论证审查。经修改的施组应重新审批后实施。动态控制是项目管理最基本的方法论。动态控制的工作程序：（顺序不可打乱）1、准备工作，将目标分解,得到计划值。2、在实施过程中实施动态控制。先收集实际值，再定期与计划值比较，如有偏差，要采取纠偏措施。3、如果必要，进行目标的调整，调整后，回到第一步。纠偏措施：组织措施（跟人有关）、管理措施（带管理俩字的）、经济措施（跟钱有关）、技术措施（设计啊，机械啊，施工方法啊）。项目目标的动态控制是被动措施，偏差已经发生，主动控制是偏离还没发生。动态控制在进度控制中的步骤：与动态控制

18、一样，只不过分解的目标是进度目标。动态控制在投资控制中的步骤：与动态控制一样，只不过分解的目标是投资目标，另外，计划值与实际值的比较有六方面，包括决算，预算，概算，合同等的比较。施工项目企业的项目经理是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位。项目经理应是承包单位正式聘用员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及社保证明。项目经理要常驻施工现场，每月不得少于专用合同条款约定的天数。不得同时担任其他项目的经理。在国际上，项目经理不一定是企业法定代表人在项目上

19、的代表人。项目经理的职责：放弃项目经理的任务，三控三管一协调。根据建设工程项目管理规范，项目经理的权限：主要记住参与，考试经常把参与两字改成主持、代表等。参与项目招标、投标和合同签订。参与组建项目经理部主持项目经理部工作。决定授权范围内的资金使用和投入指定内部计酬方法参与选择并使用具有相应资质的分包人。参与选择物资供应单位项目经理造成损失的，政府主要追究法律责任，企业主要追究经济责任。项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。风险：损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。风险的类型：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。风险

20、管理的流程：项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应、项目风险控制。工程监理单位是建筑市场的主体之一，建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。建设工程监理的工作性质有如下几个特点。1.服务性2.科学性3.独立性4.公平性建设工程质量管理条例中的有关规定1 .工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任”（引自第三十六条）2 .工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师

21、签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收”（引自第三十七条）。3 .监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理”（引自第三十八条）。建设工程安全生产管理条例中的有关规定工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位

22、应当及时向有关主管部门报告。工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任”(引自第十四条)。工程建设监理规划的编制(1)工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主；(2)应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制；二、建设工程项目施工成本控制(14分)施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和。成本管理从投标报价至保证金返还。施工成本管理的任务主要包括：施工成本预测、计划、控制、核算、分析、考核。施工成本预测是施工项目

23、成本决策与计划的依据。施工成本计划是以货币形式编制的。书面方案。成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程。成本控制可分为事先控制、事中控制、事后控制。合同文件和成本计划规定了成本控制的目标。成本控制的程序体现了动态跟踪控制的原理。施工成本核算一般以单位工程为对象的。形象进度、产值统计、实际成本归集应三同步工及三者取值范围应一,致。对竣工工程的成本核算，应分为现场成本和完全成本。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对

24、下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。成本管理的措施有组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。成本管理责任体系的建立是成本管理最根本最重要的基础工作。施工成本计划分为竞争性、指导性、实施性三种成本计划。竞争性成本计划是施工项目投标及签合同阶段的估算成本计划，总体上比较粗略指导性成本计划是在选派项目经理阶段的预算成本计划，是预算定额性质的计划。实施性成本计划是项目施工准备阶段的成本计划，是以施工定额编制而成的。施工预算是施工企业的内部文件，也是施工企业进行劳动调配、物资技术供应，控制成本开支，进行成本分析和班组经济核算的依据。施工预

25、算和施工图预算区别较大。1.编制的依据不同2.适用的范围不同3.发挥的作用不同施工成本计划编制依据，12个，记住4个，投标报价文件，企业定额、施工预算，施组或施工方案，人材机市场价。施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、施组、分包合同。施工成本控制的方法：人工费的控制，材料费的控制。量价分离挣值法的三个基本参数：1、已完工作预算费用bcwp,2、计划工作预算费用bcws,3、已完工作实际费用acwp。赢得值法的四个评价指标1.费用偏差cv,2.进度偏差sv,3.费用绩效指数（cpi）,4.进度绩效指数（spi

26、）。费用偏差（cv）=已完工作预算费用（bcwp）已完工作实际费用（acwp）当费用偏差（cV）为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差（cv）为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。进度偏差（sv）=已完工作预算费用（bcwp）一计划工作预算费用（bcws）当进度偏差（sv）为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差sv为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。费用绩效指数（cpi）=已完工作预算费用（bcwp）/己完工作实际费用（acwp）当费用绩效指数cpiV1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；当费用绩效指数cpi>1时，表示节支，

27、即实际费用低于预算费用。进度绩效指数(spi)=已完工作预算费用(bcwp)/计划工作预算费用(bcws)当进度绩效指数spiV1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；当进度绩效指数spi>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。偏差分析的方法：横道图法，表格法，曲线法。成本分析的依据1、会计核算，2、业务核算，3、统计核算。施工成本分析的基本方法包括：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。常用的比率法有：(1)相关比率法(2)构成比率法(3)动态比率法【篇三：2013年一级建造师机电工程项目施工管理精华重点汇总(四”2013年一级建造师机电工程项目施工管理精华重点汇总(四)

28、1h420040机电工程项目合同管理1h420041掌握机电工程项目合同文本与履约一、建设工程合同的分类根据中华人民共和国合同法，勘察合同、设计合同、施工承包合同属于建设工程二、施工承包合同1 .施工承包合同文件除合同外，一般还包括：中标通知书，投标书及其附件，有关的标准、规范及技术文件，图纸，工程量清单，工程报价单或预算书等。2 .合同文件的优先顺序原则上应把文件签署日期在后的和内容重要的排在前面，即更加优先。以下是合同通用条款规定的优先顺序：(1)协议书(包括补充协议)；(2)中标通知书；(3)投标书及其附件；(4)专用合同条款；(5)通用合同条款；(6)有关的标准、规范及技术文件；(7)

29、图纸；(8)工程量清单；(9)工程报价单或预算书等。发包人在编制招标文件时，可以根据具体情况规定优先顺序。三、专业工程分包合同专业工程分包人的主要责任和义务(1)除合同条款另有约定，分包人应履行并承担总包合同中与分包工程有关的承包人的所有义务与责任，同时应避免因分包人自身行为或疏漏造成承包人违反总包合同中约定的承包人义务的情况发生。(2)分包人须服从承包人转发的发包人或工程师与分包工程有关的指令。未经承包人允许，分包人不得以任何理由与发包人或工程师发生直接工作联系，分包人不得直接致函发包人或工程师，也不得直接接受发包人或工程师的指令。如分包人与发包人或工程师发生直接工作联系，将被视为违约，并承

30、担违约责任。四、劳务分包合同五、机电工程项目分包合同范围机电工程总承包单位进行专业工程分包和劳务作业分包时应考虑以下几方面因素：1 .总承包合同约定的或业主指定的分包项目；不属于主体工程，总承包单位考虑分包施工更有利于工程的进度和质量的分部工程；一些专业性较强的分部工程分包，分包方必须具备相应的企业资质等级，如石油化工企业、冶炼企业、电力企业资质，以及相应技术资格，如锅炉、压力管道、压力容器、起重、电梯技术资格。2 .签订分包合同后，若分包合同与总承包合同发生抵触时，应以总承包合同为准，分包合同不能解除总承包单位任何义务与责任。分包单位的任何违约或疏忽，均会被业主视为违约行为。因此，总承包单位

31、必须重视并指派专人负责对分包方的管理，保证分包合同和总承包合同的履行。应享受相应的权利和承担相应的责任。分包合同必须明确规定分包方的任务、责任及相应的权利，包括合同价款、工期、奖罚等。4 .分包合同条款应写得明确和具体，避免含糊不清，也要避免与总承包合同中的发包方发生直接关系，以免责任不清。应严格规定分包单位不得再次把工程转包给其他单位o5,劳务分包是机电工程承包合同管理的重要组成部分。1h420042掌握机电工程项目合同总包与分包合同的实施一、合同分析1 .分析合同风险，制定风险对策，分解、落实合同任务。2 .分析合同中的漏洞，解释有争议的内容。包括：合同的法律基础,承包人的主要任务，发包人

32、的责任，合同价格，施工工期，违约责任，验收，移交和保修，索赔程序和争执的解决。二、合同交底三、合同控制1 .合同跟踪。2 .合同实施趋势分析。3 .合同实施偏差处理：根据合同实施偏差分析的结果，承包商应该采取相应的调整措四、工程分包的履行与管理1h420043掌握机电工程项目合同风险防范一、合同风险的类别和主要表现形式根据合同主体行为，可将其分为主观性合同风险和客观性合同风险。其主要表现形式如下：1 .合同主体不合格。2 .合同订立或招投标过程违反建设工程的法定程序。3 .合同条款不完备或存在着单方面的约束性。4 .签订固定总价合同或垫资合同。固定总价合同由于工程价格在工程实施期间不因价5 .

33、业主违约，拖欠工程款。6 .履约过程中的变更、签证风险。7 .业主指定分包单位或材料供应商。1 .诚信守法，规范建设工程合同行为。2 .选派高水平的管理人员参与合同谈判。3 .认真组织合同评审。4 .加强合同风险的管理和控制。5 .加强索赔管理，用索赔和反索赔来弥补或减少己方损失，是目前广泛采用的风险对策。6 .组建联合体，共担风险。三、国际机电工程项目合同风险防范措施1h420044掌握机电工程项目合同的变更与终止一、合同变更的分类与成立条件二、合同的终止与解除终止原因：履行、解除、抵消、提存、免除、混同合同解除后，尚未履行的，终止履行；已经履行的，根据履行情况和合同性质，当事人可以要求恢复原状、采取其他补救措施，并有权要求赔偿损失。1h420045掌握机电工程项目索赔一、索赔的起因与分类（一）索赔的起因（二）索赔的分类1 .求延长工期；费用索赔，即要求补偿经济损失，调整合同价格。2 .按照索赔事件的性质分类：有工程延期索赔；工程加速索赔；工程变更索赔；工程终止索赔；不可预见的外部障碍或条件索赔；不可抗力事件引起的索赔；其他索赔，如货币贬值、汇率变化、物价变化、政策法令变化等原因引起的索赔。3 .